Convertir el propósito en rendimiento: Sr. Pathak sobre el verdadero papel de L&D

Pharma Now: Hoy, nos complace dar la bienvenida al Sr. Prithwish Pathak, Vicepresidente Asociado y Jefe de Aprendizaje y Desarrollo. Arquitecto de aprendizaje certificado y practicante de PNL, aporta una profunda experiencia en diseñar, escalar y transformar ecosistemas de aprendizaje, con un sólido historial en construir marcos de L&D estructurados y preparados para el futuro en organizaciones complejas.

Sr. Prithwish, estamos muy entusiasmados de tenerlo con nosotros. ¿Puede compartir su trayectoria, qué lo atrajo hacia L&D y cómo evolucionó hasta convertirse en arquitecto de aprendizaje y Jefe de L&D?

Sr. Pathak: Ha sido un largo recorrido, unos 27 años en la industria. Comencé mi carrera en ventas y fui ascendiendo por toda la jerarquía comercial. Mientras trabajaba en ventas, me di cuenta de algo único sobre la industria farmacéutica. Es uno de los sectores más basados en el conocimiento. De hecho, quizá sea la única industria en la que el cliente a menudo sabe más que tú.

En la mayoría de las industrias, usted sabe más que el cliente. En pharma, los médicos son altamente conocedores. Así que si no prepara bien a su gente, no puede tener éxito. Es también un mercado fuertemente regulado; no puede hacer publicidad ni realizar afirmaciones agresivas sobre productos. No puede decir: “Tome este antibiótico y se curará en dos días.” Así no funciona la industria farmacéutica.

En última instancia, su medio es el representante médico que se reúne con el médico. Si esa persona no tiene las habilidades suficientes para comunicar el mensaje de forma eficaz y captar la atención del cliente, se pierde la oportunidad. Ahí fue cuando empecé a entender la importancia crítica de la formación.

Más allá de ventas, todo el ecosistema —marketing, RR. HH. y otras funciones— requiere aprendizaje continuo. Una vez que comprendí lo central que es el aprendizaje para el éxito en pharma, desarrollé un gran interés en L&D. Me iba bien en ventas y entendía tanto las expectativas del cliente como las brechas de capacidad internas. Ese entendimiento me motivó a hacer la transición a L&D y construir mi carrera allí.

Una vez que pasé a L&D, me di cuenta de que es un dominio muy basado en el conocimiento. No puedes simplemente pararte frente a la gente y hablar sin credibilidad. Necesitas credenciales sólidas y experiencia. Así que invertí en obtener certificaciones y ampliar mi base de conocimientos. Gradualmente, asumí el rol de Jefe de L&D.

A lo largo de los años, trabajé con tres organizaciones importantes: Bayer, una multinacional alemana; Abbott, una multinacional estadounidense, donde pasé aproximadamente 16 años y medio liderando el área de L&D; y ahora Alkem, una multinacional india.

Durante este recorrido, L&D ha sido profundamente gratificante para mí. Además de mis responsabilidades principales en L&D, también asumí roles ampliados, gestión de marca, excelencia de la fuerza de ventas, EHS y otras asignaciones interfuncionales. Estas experiencias me ayudaron a entender lo que realmente requiere cada función. Comprender las necesidades de cada área facilita mucho diseñar la arquitectura de aprendizaje adecuada para la organización.

Curiosamente, la transición a L&D ocurrió durante una visita de campo. En ese momento, mi Director General, el Sr. Sanjay, observó cómo trabajaba, cómo comprendía y cómo entrenaba y guiaba a las personas. Me dijo: “Creo que eres más adecuado para un rol de L&D. Tendrías una gran carrera allí.”

Esa conversación se convirtió en el punto de inflexión. A veces, otros ven tus fortalezas antes que tú, y esa percepción puede redefinir tu trayectoria profesional.

Pharma Now: Historia absolutamente increíble. Es realmente poderoso cuando las personas entran en nuestras vidas, reconocen nuestras fortalezas y nos guían hacia una nueva dirección. A veces comenzamos en un dominio y un coach, director o líder nos ayuda a ver un camino diferente. Mencionó que su rol es muy gratificante. ¿Podría profundizar en eso?

Sr. Pathak: Muchas veces recibo llamadas de personas, ya sea de mi organización actual o de lugares donde trabajé anteriormente. Estas llamadas son de dos tipos.

El primer tipo llega cuando alguien se prepara para una entrevista de alto nivel. Quieren entender el rol, las posibles preguntas y cómo prepararse. Cuando me llaman para esa orientación, me doy cuenta de que hay una razón por la que se ponen en contacto. Esa confianza en sí misma es significativa.

El segundo tipo de llamada es aún más satisfactorio. Alguien llama para decir que ha sido promovido, o que ha asumido un rol mayor y le está yendo bien. Simplemente quieren compartir la noticia. Eso da una inmensa satisfacción porque sientes que en alguna medida contribuiste a su trayectoria.

Y esto no se limita a profesionales junior. Recibo llamadas de personas que han pasado de puestos de VP a posiciones de CEO. Todavía recuerdan comentarios específicos. Recuerdo a un miembro del equipo de ventas que estaba rindiendo excepcionalmente pero no avanzaba en su carrera. Una vez me preguntó qué debía hacer de manera diferente. Le dije: “Trabaja en tu presencia ejecutiva. Eso es lo que falta.” Él tomó ese comentario en serio. Hoy, es CEO.

Cuando ves a alguien crecer gracias a una intervención pequeña pero oportuna, te da una profunda satisfacción profesional.

Otra razón por la que este rol es gratificante es que el aprendizaje es un proceso bidireccional. No se trata solo de diseñar programas o impartir conocimiento. Aprendes continuamente de las personas que entrenas. Para mantenerte relevante, debes adelantarte a las tendencias.

Tome la IA, por ejemplo. Es el tema de discusión en todas partes. Como líder de L&D, si no sé más que el empleado promedio, no puedo aportar valor. Por eso debo leer constantemente, explorar y mantenerme actualizado. Ese hábito de aprendizaje continuo mantiene el rol dinámico e intelectualmente estimulante.

Cuando tomas nuevos conocimientos, los sintetizas y los integras en la arquitectura de aprendizaje de la organización, se genera impacto. Ese proceso creativo en sí mismo resulta satisfactorio. A menudo comparo la función de L&D con la sal en la comida. Si no hay sal, la comida sabe insípida. Si hay demasiada sal, resulta desagradable. L&D es esencial, pero debe aplicarse en la proporción adecuada.

He visto fracasar a profesionales de L&D porque intentan hacer demasiadas cosas a la vez. Eso no funciona. Debes ponerte en los zapatos de tus partes interesadas, entender lo que realmente necesitan y diseñar soluciones en consecuencia. Cuando el aprendizaje se alinea con necesidades reales del negocio, genera resultados significativos.

Pharma Now: L&D a menudo se percibe como una función de cumplimiento o una casilla a marcar, especialmente en industrias reguladas. Has trabajado para cambiar esa mentalidad. ¿Cuáles son los mayores cambios culturales o de mentalidad necesarios para convertir el aprendizaje y el desarrollo en una ventaja estratégica y no solo en una obligación?

Sr. Pathak: Esa es una pregunta muy importante, y está en la mente de muchos líderes de L&D hoy en día. Para cambiar esta percepción, necesitas entender el juego con claridad. El primer paso es conocer a tus partes interesadas, especialmente la alta dirección. Si diriges L&D, debes saber qué quiere lograr tu Managing Director, CEO o CXO. ¿Qué intentan impulsar? ¿Rentabilidad? ¿Transformación cultural? ¿Posicionamiento de marca? ¿Disciplina? ¿Excelencia operacional? Todos tienen una visión y una misión para la organización.

Si realmente entiendes esa visión y diseñas tu estrategia de aprendizaje alineada con su pensamiento, la iniciativa automáticamente gana propiedad. Deja de ser un “programa de L&D” y se convierte en una “iniciativa organizacional.”

La mayoría de los esfuerzos de L&D fracasan cuando los líderes diseñan programas en aislamiento, creyendo que algo es bueno para la organización sin validar la necesidad. Puede ser una gran idea, pero el enfoque es incorrecto. El enfoque correcto es primero involucrar a las partes interesadas, entender sus motivadores y luego co-crear la agenda de aprendizaje. En el momento en que la dirección siente que posee el programa contigo, deja de ser un ejercicio de marcar casillas.

Otro cambio crítico es la percepción. Los participantes no deberían sentir que “esto es una actividad de L&D”. El día en que la gente diga, “Esto viene de L&D,” ya perdiste la mitad de la batalla. Ahí es cuando necesitas impulsar la asistencia, enviar recordatorios y usar métodos de zanahoria y palo. En cambio, el aprendizaje debe posicionarse como una imperativa de negocio. Debe sentirse como un movimiento organizacional, no como una iniciativa departamental.

También hay otra dimensión. A veces, como líder de L&D, puedes ver una brecha de capacidades que otros no reconocen. En ese caso, no te apresures a lanzar un programa. Primero, crea conciencia de la necesidad. Ayuda a las partes interesadas a ver por qué importa. Una vez que la necesidad esté establecida y aceptada, la implementación se vuelve fluida.

L&D tiene éxito cuando pasa de “entrega de formación” a “asociación con el negocio.” Y este principio no se limita a la industria farmacéutica; se aplica a todos los sectores. Cuando los líderes de L&D se alinean profundamente con las prioridades del negocio y construyen propiedad compartida, el aprendizaje se transforma de cumplimiento a ventaja competitiva.

Pharma Now: Creo que a menudo existe una brecha entre la visión de las partes interesadas y los niveles inferiores de la organización. En ese punto, el experto en L&D debe cerrar esa brecha para que la visión fluya por cada capa. Y como mencionaste, la concienciación es crítica. Puedes crear múltiples programas, pero a menos que la gente entienda por qué se están haciendo y por qué importan, no tendrán impacto.

Sr. Pathak: Permíteme compartir un ejemplo. Uno de mis CEOs dijo una vez: “Quiero que la obsesión por el cliente se convierta en un rasgo conductual de cada empleado en la organización.” Como líder de L&D, mi primera pregunta para él fue: “¿Cómo definirás el éxito? ¿Cómo sabrás que la obsesión por el cliente no es solo un eslogan o una frase, sino algo que la gente realmente vive?” Reflexionó y dijo: “Es cuando incluso el empleado de último nivel lo entiende.”

Dio un ejemplo. Si estuviéramos en la industria hotelera y el personal de limpieza, después de preparar la habitación, añadiera un toque decorativo pensado en la cama antes de irse, porque quieren que el huésped sonría al entrar, eso sería obsesión por el cliente. En ese momento, ya no es una declaración. Es comportamiento.

Ese es el nivel de comprensión que necesitamos. En los niveles superiores, los líderes a menudo comprenden claramente la visión. El verdadero desafío radica en el nivel de ejecución. ¿La persona que barre el piso entiende que la calidad de su trabajo impacta directamente en la felicidad del cliente? Cuando esa conexión se interioriza, la visión realmente se ha difundido. Le dije: “Maravilloso. Construyamos desde ahí.”

Diseñamos un conjunto estructurado de iniciativas para traducir esa visión en acciones cotidianas. Funcionó notablemente bien. Dejó de ser un ejercicio de marcar casillas. Las partes interesadas lo hicieron suyo. De hecho, a veces impulsaron la iniciativa con más pasión que yo. La clave es definir cómo se ve el éxito antes de diseñar el programa.

Cada empleado debería sentir que hay un propósito detrás de venir a trabajar. Si alguien dice, “No tengo ganas de ir a la oficina,” o un representante de ventas dice, “Visitaremos a esos médicos mañana,” ahí es donde el propósito ya se ha debilitado.

La mayoría de las organizaciones fracasan no por falta de reglas, sino porque no logran crear propósito. Confiamos en directivas: “Llama a tantos médicos,” “Alcanza este objetivo,” “Sigue esta regulación.” Pero el cumplimiento impulsado solo por instrucciones es frágil.

Nunca sabes realmente qué está haciendo una persona cuando no estás allí. Incluso si alguien informa haber visitado a tres médicos, no siempre puedes verificar la calidad de esos encuentros. La ejecución real ocurre solo cuando la gente cree en lo que hace.

Cuando los empleados entienden cómo se ve el éxito y qué ganan ellos, el rendimiento se vuelve autodirigido. Ahí es donde L&D puede construir una poderosa asociación con las partes interesadas ayudando a traducir la visión en creencia, y la creencia en comportamiento.

Pharma Now: Pasando a otro tema, diseñar aprendizaje escalable y efectivo en organizaciones grandes no es fácil. Hay demasiadas personas, demasiados programas y, a menudo, demasiadas visiones en competencia. ¿Cuál es tu enfoque para equilibrar el aprendizaje estructurado con la flexibilidad? ¿Y cómo aseguras que la gente aplique realmente lo que aprende?

Sr. Pathak: Esa es una pregunta muy poderosa. Permítame simplificarla con un ejemplo de la industria farmacéutica. Si mira hacia atrás 20–30 años, el tipo y la calidad de los representantes de ventas que solíamos tener eran muy diferentes de los que tenemos hoy. No es que las organizaciones quieran talento de menor calidad; simplemente el panorama del talento ha cambiado.

Los graduados de la Generación Z de hoy tienen al menos 8–10 opciones de carrera. Hace treinta años, las opciones eran limitadas: ingeniería, medicina, ventas, tal vez finanzas o contabilidad. Debido a que las opciones eran menos, la reserva de talento que ingresaba a las ventas farmacéuticas a menudo tenía un nivel básico de capacidad y habilidades de comunicación. Hoy, la competencia por el talento es intensa. Así que cuando diseñamos programas de aprendizaje, no podemos asumir la misma capacidad inicial que existía hace décadas.

Por ejemplo, supongamos que usted construyó un modelo sofisticado de habilidades de venta hace 30 años. En ese momento, los representantes podían absorberlo, practicarlo y reproducirlo eficazmente en el campo. Ahora, si continúa usando el mismo modelo, sin adaptarlo, puede estar dándole a los representantes de hoy algo que simplemente es demasiado pesado para su nivel de habilidad actual.

Si alguien aún está desarrollando confianza comunicativa básica, no puede esperarse que demuestre habilidades de sondeo altamente avanzadas y de venta consultiva de la noche a la mañana. Esa brecha genera miedo. Y cuando las personas se sienten incapaces, no aplican. Esa es la clave: Al diseñar contenido, debe comprender profundamente a su participante.

Puede estirarlos, quizá un 10–15% por encima de su nivel actual, pero no drásticamente más allá de eso. Si los sobrecarga, pueden apreciar el contenido en el aula, pero no lo reproducirán en el campo.

Permítame darle otro ejemplo práctico. Un mercadólogo diseña una ayuda de detalle de producto de cinco páginas. Pero hoy, un representante de ventas podría obtener solo 10 a 30 segundos con un médico porque la competencia ha aumentado y el acceso se ha reducido. ¿En 30 segundos espera que el representante comunique cinco páginas para una marca, y tal vez cuatro marcas más en la misma visita? Es irreal.

En su lugar, los mercadólogos deberían destilar esas cinco páginas en un mensaje poderoso y conciso. Eso es algo que un representante puede ejecutar realmente en condiciones del mundo real. De lo contrario, ¿qué sucede? El representante simplemente da un recordatorio de la marca y se va. El mensaje previsto nunca llega. El currículo fue pesado. La realidad fue diferente.

Aquí es donde muchas organizaciones fallan. Diseñan el aprendizaje basándose en escenarios ideales, no en restricciones prácticas. Si el contenido no es práctico, la gente no lo aplicará. Pueden decir: “Qué gran contenido”, pero la aplicación requiere confianza. Y la confianza llega cuando la habilidad se siente alcanzable.

No puede esperar repentinamente que alguien actúe como un actor profesional si esa no es su capacidad. Pero puede entrenarlo para algo al alcance, quizá un juego de roles simple, un modelo de conversación estructurado o un discurso corto e impactante.

Así que equilibrar la estructura con la flexibilidad es esto:

• Comprenda la capacidad de su participante.
• Comprenda la realidad del campo.
• Diseñe aprendizajes que sean ligeramente aspiracionales pero muy prácticos.

Solo entonces ocurrirá la aplicación. De lo contrario, el aprendizaje permanecerá en el aula, no en el comportamiento.

Pharma Now: A medida que las expectativas de talento evolucionan con el trabajo híbrido, los rápidos cambios de habilidades y las herramientas digitales, ¿cómo ve la evolución de los roles de L&D y RR. HH. en los próximos tres a cinco años en la industria farmacéutica y sectores relacionados? ¿Para qué deberían empezar a prepararse las organizaciones ahora?

Sr. Pathak: Esta es una pregunta muy importante. Con la IA y la tecnología evolucionando tan rápidamente, si los profesionales de L&D y RR. HH. no reconocen la transformación que ocurre en el mercado laboral, corren el riesgo de quedarse atrás. Siempre digo: la IA no te quitará el trabajo. Serás reemplazado por alguien que sepa usar la IA mejor que tú.

La IA en sí no elimina empleos en la mayoría de los roles funcionales. El verdadero cambio ocurre cuando un profesional adopta la IA y se vuelve más eficiente, mientras que otro se resiste. Existe la idea errónea de que la IA reducirá drásticamente los empleos. En realidad, puede automatizar ciertas tareas rutinarias o repetitivas, particularmente en TI o áreas administrativas, pero para la mayoría de los roles, la IA será una herramienta de mejora. El riesgo está en la no adopción.

Desde la perspectiva de RR. HH., esto significa que las descripciones de puestos deben reescribirse. Los equipos de RR. HH. deben revisar cada rol y preguntarse:

• ¿Dónde puede la IA agregar valor en este trabajo?
• ¿Qué nivel de alfabetización en IA debería requerir este rol?

Al evaluar CVs o trabajar con headhunters, RR. HH. debe priorizar candidatos que puedan integrar herramientas de IA en sus flujos de trabajo. Desde la perspectiva de L&D, el cambio es igualmente crítico. Si los profesionales de L&D se niegan a adoptar la IA, la creación de contenido y el diseño de programas pueden volverse obsoletos. Hoy, con la asistencia de la IA, puede diseñar contenido atractivo, marcos o incluso herramientas psicométricas de forma mucho más eficiente.

Por ejemplo, algo que podría haber tomado cuatro horas desarrollarlo manualmente ahora puede estructurarse en 15 minutos usando IA, y luego afinarse por usted en otros 30 minutos. Esa es la ventaja. Sin embargo, la IA no puede reemplazar el juicio humano. No puede reemplazar la intuición humana. No puede reemplazar la comprensión contextual.

Es similar a un especialista en ojos que usa una máquina de diagnóstico. La máquina mide la potencia ocular, pero el médico ajusta la prescripción. La decisión final sigue siendo humana. El futuro no es IA contra humanos. Es la IA trabajando en tándem con los humanos. Los líderes de RR. HH. y L&D deben aceptar ese modelo de asociación.

Pharma Now: Para los líderes de RR. HH. y L&D que nos escuchan hoy, si tuviera que dar un consejo práctico para comenzar a crear una cultura orientada al aprendizaje, ¿cuál sería?

Sr. Pathak: Diría dos cosas. Primero, comprenda profundamente las necesidades de su audiencia. Sin esa claridad, ninguna iniciativa de aprendizaje tendrá éxito. Segundo, dé a las personas lo que pueden absorber y aplicar de manera realista. No sobrecargue. En el aprendizaje, más no es mejor. Apropiado es mejor. Si tiene en cuenta estos dos principios, la mayoría de los desafíos se resolverán por sí mismos.

Ronda rápida

Pharma Now: Si pudieras dominar instantáneamente una habilidad nueva, laboral o personal, ¿cuál sería?

Sr. Pathak: Comprender más herramientas de IA.

Pharma Now: ¿Formato de aprendizaje favorito: libro, vídeo, podcast o conversación entre colegas?

Sr. Pathak: Actualmente, podcasts.

Pharma Now: ¿Un hábito profesional que te ayuda a mantener la productividad?

Sr. Pathak: Todas las noches antes de dormir, introspección. Me pregunto: “¿Qué cosa nueva aprendí hoy?” Puede ser un artículo corto, una habilidad nueva o incluso un dato de cultura general. Mientras haya añadido algo nuevo a mi entendimiento, me siento satisfecho.

Pharma Now: ¿Qué pasatiempo fuera del trabajo te ayuda a recargar energías?

Sr. Pathak: Escuchar música y podcasts.

Pharma Now: Si tuvieras que describirte en una palabra, ¿cuál sería?

Sr. Pathak: Aprendiz rápido.

Pharma Now: Muchas gracias. Ha sido realmente revelador hablar con usted. Hemos aprendido mucho, y estoy seguro de que muchos de nuestros oyentes aplicarán estos conocimientos en sus propias organizaciones. Gracias de nuevo por su tiempo.