¿Qué hace a un buen formador? Lecciones del responsable de L&D de FDC

Pharma Now: Bienvenido a Pharma Now. Contamos con el responsable de formación de FDC Limited. Puede que no conozca la marca, pero quizá la reconozca como Electral, que es lo que todos toman. Tenemos al responsable de formación de FDC Limited, el Sr. Rajesh Bhattacharjee. Bienvenido, Sr. Rajesh, al programa. Muchas gracias por dedicar su tiempo. Sé que siempre anda corriendo de un lado a otro, pero muchas gracias por venir al programa.

Sr. Rajesh: Muchas gracias por invitarme. Significa mucho.

Pharma Now: Entonces, Rajesh, en este episodio realmente quería explorar las distintas tendencias que están ocurriendo en los modelos de formación y aprendizaje en la industria farmacéutica. Y escuché que tienes una vasta experiencia, desde ventas. Creo que pasaste tus primeros años en ventas y luego te mudaste a formación. Hoy eres un formador global. Estás certificado por formadores de EE. UU., certificado por formadores de Australia, y haces un trabajo realmente maravilloso. Pero antes de eso, realmente quiero retroceder y me gustaría que arrojaras algo de luz sobre tu trayectoria profesional: cómo iniciaste tu carrera y cómo te convertiste en responsable de formación de una empresa como FDC.

Sr. Rajesh: Muchas gracias por tus amables palabras. Significa mucho. Todo el mundo intenta aprender más a medida que avanza su trayectoria. Siempre he seguido aprendiendo y nunca me he detenido. Volviendo al inicio, fue en 1997 cuando terminé mi B. Pharmacy en Bangalore University. En ese momento había un dilema: si entrar en producción en el sector manufacturero o pasar a ventas y marketing. Me dejaron influenciar mis mayores que ya estaban en ventas y marketing. Siempre decían: "Rajesh, si entras en ventas y marketing, los ascensos son más rápidos. Puedes ganar mucho dinero", lo que, por cierto, nunca pude ganar—otra historia. Pero en general, la gente creía que había más dinero y crecimiento más rápido en ventas.

Así que me enganché a la idea. Casualmente, recibí tres ofertas de trabajo al mismo tiempo. Le pregunté a mi padre qué hacer y él dijo: "Elige cualquiera." Inicialmente me incorporé a una muy buena empresa llamada Intas en Bangalore. También comencé la formación de campo, recorriendo Bangalore como acompañante en la moto de un gerente. Él fue la primera persona que me mostró cómo se realizan las visitas promocionales en la consulta de un médico.

Pero a la semana, descarté la idea de continuar con Intas y opté por unirme a Win Medicare—la empresa de Betadine—porque me destinaron a Mysore. El coste de la vida allí era mucho menor en comparación con Bangalore, y sentí que el paquete que recibía me convendría mejor. La tercera empresa tenía su sede en Hyderabad, y yo nunca quise ir allí. Ya estaba familiarizado con la cultura kannada en Bangalore, así que decidí quedarme.

Pharma Now: Esa era en realidad mi pregunta, porque creo que eres de Tripura, ¿verdad? Para alguien de Tripura, un estado del noreste, ir hasta Mysore y dedicarse a ventas resulta sorprendente. Pero ahora está claro.

Sr. Rajesh: Mi manager regional y mis primeros managers de área, que aún son mis mentores y amigos en Facebook, recuerdan a menudo cómo aprendí kannada en seis meses. Puedo hablar kannada y entenderlo completamente. Un bengalí en Mysore, que es más conservador comparado con la cosmopolita Bangalore, tuvo que adaptarse. Para conectar con médicos, distribuidores y farmacéuticos, tuve que aprender el idioma. No todo el mundo lo logra, pero tengo facilidad para aprender idiomas. Eso me ayudó enormemente en las etapas avanzadas de mi carrera.

Como soy de Agartala en Tripura, pedí a mi organización, Win Medicare, que me transfiriera al Noreste porque mi padre estaba enfermo. Fueron amables al hacerlo. Más tarde me uní a Glenmark como Team Leader. Dirigí un equipo en todo el Noreste, cubriendo los siete estados. Aprendí mucho sobre gestión de personas y el arte de convertir clientes.

En ese momento, la división del Noreste de Glenmark ni siquiera estaba en el radar nacional. Me molestaba mucho. Durante las reuniones de ciclo, mostraban datos nacionales pero excluían nuestra región. Así que decidimos rendir tan bien que se vieran obligados a mostrar nuestros datos. Desde mi segundo año como Team Leader, nuestro rendimiento finalmente quedó registrado. Eso es una gran motivación incluso hoy.

Durante mi etapa en Glenmark, me casé y tuve un hijo. Cuando tenía tres meses, recibí una llamada desde Mumbai. Trasladarnos de Guwahati a Mumbai con un recién nacido fue una gran tarea. Mi esposa trabajaba en Revlon como personal de QC. Pero accedió a dejar su trabajo y dijo: "Está bien Rajesh, nos mudamos a Mumbai." Así fue como me incorporé a Piramal como Zonal Training Manager.

Pharma Now: Asombroso.

Sr. Rajesh: La formación siempre me atrajo. Solía quedarme fascinado por mis formadores. Más tarde, Piramal se convirtió en Abbott. Luego recibí una oferta de Lupin para ser su National Training Manager. En Lupin hubo un cambio importante de estrategia: de la venta transaccional a la venta científica. Contrataron a algunos de nosotros desde Abbott y desmantelaron el equipo de formación existente. En 3–4 años, con trabajo duro y apoyo de la fuerza de campo, transformamos la imagen de la empresa. Lupin se convirtió en uno de los socios preferidos por las MNC para co-comercializar marcas de investigación.

MNCs como Eli Lilly y Boehringer Ingelheim confiaron a Lupin sus moléculas de investigación. Ese recorrido me dio exposición a su forma de trabajar y a sus estándares de cumplimiento. Pasé alrededor de 10 años en Lupin. Tras jubilarme de Lupin, FDC me invitó a liderar su equipo Global de Learning and Development. Llevo seis años aquí. Me encargo de la formación de vendedores, científicos de investigación en formulación y API R&D, departamentos analíticos, habilidades conductuales y de liderazgo corporativo, y formación internacional en Europa, África, países árabes y Asia. También nos ocupamos de la formación en plantas. Es una enorme reserva de talento que muchas compañías pasan por alto. La escala y diversidad de este perfil me atrajeron.

Pharma Now: Maravilloso. Entonces, ¿cómo planificas realmente los programas de formación?

Sr. Rajesh: Es muy importante que los profesionales de formación entiendan cómo diseñar programas. Algunos son tradicionales, como cuando un representante médico se incorpora y necesita Product Specific Training (PST). Luego tenemos programas como "Selling to Managing" para los Area Managers recién promovidos. Estos son fundamentales.

Cuando nos acercan heads de negocio o de función, primero entendemos el objetivo. Si no lo hacemos, nuestra formación puede aterrizar en el aeropuerto equivocado. Una vez claro el propósito, definimos objetivos como crecimiento de ingresos, retención o aumento del tiempo en consulta. Entonces construimos el contenido: role-plays, conferencias, estudios de caso en video, etc. El medio—presencial, virtual, híbrido—depende del contexto.

Pharma Now: Entonces, ¿cuál es más eficaz: online u offline?

Mr. Rajesh: Esa es una pregunta de un millón de dólares. Hay gente obsesionada con la formación presencial y quienes juran por lo digital. Yo prefiero un modelo híbrido. La formación cara a cara construye relaciones interpersonales, mientras que la formación digital es rentable y escalable. Dividimos las formaciones en tres tipos, que yo llamo PAC:

• P – Capacitación Prospectiva: Para roles o habilidades futuras. Impartida de forma presencial.
• A – Capacitación Aumentativa: Refrescamiento o complementaria. Puede ser virtual.
• C – Capacitación Curativa: Abordar problemas existentes—el medio depende del problema y de los participantes.

Los interesados a menudo sugieren el medio ellos mismos, pero los orientamos según el propósito de la formación.

Pharma Now: Me encantó su modelo PAC. Pero déjeme preguntar sobre otro tema: las formaciones de RR.HH. suelen verse como aburridas, como se aprecia en varias redes sociales. ¿Cómo las hace más atractivas?

Mr. Rajesh: Siempre empezamos con un Training Needs Analysis (TNA). Circulamos cuestionarios anónimos a los participantes, a sus jefes directos y a los responsables de negocio. Esto nos da una visión profunda.

Por ejemplo, encuestamos a 500 trabajadores de primera línea y preguntamos qué les atrae más de una empresa—salario, reputación, tamaño de la marca, cultura o L&D. Sorprendentemente, el 76% eligió Learning & Development. Eso sorprendió incluso a nuestro Consejo. Demuestra que si impartes formación que se alinee con lo que quieren, permanecen comprometidos. La Gen Z y los Millennials no son perezosos—son ambiciosos. Sus aspiraciones solo necesitan ser comprendidas.

Pharma Now: Es conocido por su trabajo en relaciones interpersonales. ¿Puede compartir su perspectiva?

Mr. Rajesh: Las relaciones interpersonales son la base del trabajo en equipo. Pharma es un gran ejemplo—R&D, manufacturing, distribution, sales, todos deben trabajar juntos. La desalineación puede descarrilar lanzamientos o trámites regulatorios.

He sido certificado por Myers-Briggs Australia. Me enseñó que las personas tienen diferentes necesidades interpersonales. Por ejemplo, a mí me gusta hablar en público y ser expresivo, mientras que mi esposa es más reservada. Si espero que ella sea como yo, se crea conflicto.

Realizamos formación interpersonal para equipos que trabajan en estrecha colaboración—R&D, HO, equipos de planta. A través de actividades, se dan cuenta de por qué ocurren los choques. Entender las necesidades de los demás ayuda a construir mejores relaciones y equipos de alto rendimiento.

Pharma Now: Eso es muy esclarecedor. Para terminar, ¿algún mensaje final para los líderes de L&D?

Mr. Rajesh: La formación farmacéutica debe ir más allá de las ventas. Manufactura, R&D y los equipos corporativos también necesitan formación. No se trata solo del conocimiento del producto—necesitamos desarrollo de liderazgo y gerencial.

En la mayoría de las plantas, la formación la maneja el personal de QA, que no son educadores formados. Necesitamos formadores dedicados que entiendan la ciencia del L&D. Estuvimos orgullosos de recibir el premio Best Diverse Training Team of the Year el año pasado.

Pharma Now: ¡Maravilloso, felicidades! Eso es increíble, Mr. Rajesh. Muchas gracias por compartir todo esto con nosotros. Estoy seguro de que deberíamos hacer otro podcast pronto donde exploremos algunos de estos temas con más detalle. Pero de verdad, muchas gracias por su tiempo y por compartir ideas tan valiosas. Y gracias por acompañarnos en Pharma Now.

Mr. Rajesh: Con mucho gusto. ¡Gracias!