Calidad, liderazgo y el futuro de la farmacia india: 38 años de sabiduría del Dr Rajiv Desai

Pharma Now: El episodio de hoy cuenta con un invitado muy especial. Ha pasado casi cuatro décadas en la ciencia farmacéutica, ha contribuido a numerosas innovaciones y ha ayudado a establecer varios estándares para la industria farmacéutica.

Se desempeñó como Executive Vice President en Lupin, liderando Corporate Quality, y hoy continúa apoyando a varias organizaciones y asociaciones importantes mientras ayuda a preparar al sector farmacéutico indio para el futuro.

Así que demos la bienvenida al Dr. Rajiv Desai.

Por supuesto, nos centraremos en su trayectoria. Nos encantaría entender cómo comenzó su carrera, cómo la fue moldeando a lo largo de los años y cómo fue desempeñar un puesto como Executive Vice President para Corporate Quality en una empresa como Lupin.

¿Podemos empezar con una breve presentación sobre usted? Mi presentación fue muy breve, así que sería maravilloso escucharlo directamente. Después de eso, podemos volver a sus primeros días y entender cómo eligió la industria farmacéutica como carrera.

Dr. Rajiv Desai: Mi formación es en química farmacéutica. Completé mi PhD en Pharmaceutical Chemistry en ICT (entonces conocido como UDCT) en 1988.

Como muchos sabrán, UDCT era muy conocido por la tecnología química y la industria química, por lo que, naturalmente, siempre se pensaba en ingresar ya sea a la industria farmacéutica o a la industria química.

Después de completar mi PhD, me incorporé a la industria farmacéutica y al principio trabajé en un par de empresas más pequeñas. En esos días, Mumbai albergaba a muchas grandes multinacionales, incluyendo Pfizer y Ciba-Geigy. Más tarde, Ciba-Geigy y Sandoz se fusionaron para convertirse en Novartis.

Habiendo completado mi PhD en química, me incorporé a I+D en Ciba-Geigy. En ese momento, la compañía estaba muy involucrada en investigación básica, y contábamos con un excelente centro de investigación en Goregaon, Mumbai.

Parte de la investigación se originaba en Suiza y parte se realizaba en India. Estábamos trabajando en varios productos innovadores durante esos años. Todavía recuerdo trabajar en productos que ahora se han convertido en productos OTC comunes pero que en ese momento eran medicamentos con receta.

Un ejemplo es Diclofenac Sodium, y otro es Volini, que ahora es un nombre familiar. Ese producto en realidad se desarrolló en esos días en el centro de investigación de Mumbai. Otro ejemplo es Otrivin, que ahora se usa ampliamente para la descongestión nasal pero anteriormente estaba disponible solo con receta.Me considero afortunado por haber trabajado en esos productos y por haber obtenido ese tipo de exposición en I+D al inicio de mi carrera.

Después de pasar unos años en Mumbai, me trasladaron a Suiza como parte de mi asignación, donde me pidieron que continuara mi trabajo allí. Fue una experiencia increíble, trabajar en un entorno multinacional y entender cómo operaba la industria farmacéutica de cerca con algunas de las mejores tecnologías disponibles en esa época.

La asignación duró dos años, y aprendí muchísimo de mis colegas suizos. Me mudé allí con mi esposa, por lo que se convirtió en una experiencia de vida completa más que en una asignación profesional. Naturalmente, al principio estaba nervioso porque era mi primera vez en el extranjero. Pero algo que me di cuenta rápidamente fue el nivel de respeto que la gente tenía por los profesionales indios.

Siempre que sabían que alguien venía de India, ya reconocían la capacidad técnica y el calibre de los científicos y profesionales indios.

Ese fue uno de los mejores aspectos de la experiencia. Aprendí muchísimo de ellos y siempre me sentí bienvenido durante mi permanencia allí. Tras regresar a India, continué mi trabajo aquí antes de recibir la oportunidad de unirme a Piramal en Hyderabad. Me invitaron a trabajar en un proyecto greenfield y decidí aceptarlo conscientemente.

Esa también fue mi primera exposición a la industria de genéricos. Habiendo trabajado exclusivamente con empresas innovadoras, pasar a genéricos fue una experiencia totalmente nueva para mí. En Piramal, dirigí Process Development y Quality Management. Ese también fue el punto en el que hice la transición de I+D a Calidad.

Por supuesto, la calidad no puede existir aisladamente. No puedes simplemente estar compartimentado dentro de las funciones de calidad. Necesitas entender la fabricación, I+D, desarrollo de procesos y cómo todas estas piezas encajan.

Trabajar estrechamente con tus propios equipos y tener la libertad de contribuir a través de funciones siempre es valioso. Esa experiencia resultó ser muy única y gratificante para mí. Mi tiempo en Suiza también me brindó oportunidades para viajar por Europa y aprender extensamente. Mirando atrás, creo que regresar a India fue la decisión correcta.

Mi esposa y yo conocimos a muchos indios que se habían establecido en el extranjero después de completar su educación y comenzar sus carreras allí. Siempre que hablábamos con ellos, muchos expresaban el deseo de regresar a India algún día. Sin embargo, para entonces, sus familias y sus hijos se habían acostumbrado profundamente a ese entorno y estilo de vida, lo que dificultaba la decisión de volver.

La vida allí también puede sentirse bastante solitaria. Todo es tranquilo. No hay atascos, no hay bocinazos y todo está extremadamente organizado y limpio. Disfrutas ese entorno por un tiempo, pero con el tiempo comienzas a extrañar la energía y la vitalidad de ciudades como Mumbai y la vida a la que estás acostumbrado aquí.

Pasar unos años en ese entorno es una excelente experiencia, y siempre animo a las personas a ir y ver cómo funcionan otros países.

Para mí, sin embargo, regresar a India siempre trajo una sensación de confort y pertenencia. Mis padres estuvieron muy felices cuando regresé, y todavía recuerdo la ansiedad que las familias experimentaban en aquellos días cuando alguien vivía en el extranjero.

Nunca podré olvidar un momento en particular. Me dieron un apartamento en Suiza y se instaló un teléfono en la casa. En India, en esos años, obtener una conexión telefónica fija podía llevar casi diez años. Así que levanté el auricular solo para comprobar si funcionaba y escuché el tono de marcado.

Marqué mi número de casa en India y, para mi sorpresa, el teléfono sonó de inmediato. Mi padre contestó con un simple "Hello." Me quedé maravillado. En India, estábamos acostumbrados a reservar llamadas por troncal y esperar interminablemente, y de repente estaba hablando con mi familia al otro lado del mundo con una simple marcación.

Ese era el nivel de infraestructura y sistemas que operaban en esos países en ese momento. Hoy, al mirar el progreso de India, creo que hemos evolucionado enormemente. India ha recorrido un largo camino y el potencial por delante es enorme. Esos primeros años en la industria farmacéutica sentaron las bases de mi carrera.

Cuando entré en la industria de los genéricos, honestamente ni siquiera entendía completamente qué significaban los genéricos. En las compañías innovadoras, nuestro enfoque siempre fue crear productos nuevos más que replicar los ya existentes. El trabajo era intenso y teníamos que asegurar que las tecnologías desarrolladas en investigación siguieran funcionando durante la escalada y la fabricación comercial.

Los genéricos, sin embargo, requerían una mentalidad diferente. Se trabajaba con productos que ya estaban comercializados y se centraba en desarrollar procesos y tecnologías robustas para ofrecer productos de alta calidad mediante una fabricación rentable.

Mi transición de I+D a Calidad fue una decisión consciente. Incluso después de pasar a funciones de calidad, nunca me desconecté de I+D. Incluso hoy, después de tantos años en la industria farmacéutica, I+D sigue siendo la columna vertebral de mi conocimiento y una de mis mayores fortalezas. Continúa ayudándome enormemente en mis funciones actuales también.

Si tuviera que ofrecer un consejo a los jóvenes profesionales y aspirantes a líderes farmacéuticos, recomendaría encarecidamente pasar tiempo en manufactura e I+D. Mancharse las manos, entender los procesos de primera mano y luego pasar a calidad te da una comprensión mucho más holística del negocio.

En lugar de entrar directamente en funciones de calidad, siempre recomiendo primero adquirir exposición en estos departamentos fundamentales.

Solo entonces puedes apoyar verdaderamente los requisitos de Control de Calidad, Garantía de Calidad y Asuntos Regulatorios, que ahora se han convertido en una de las funciones más importantes y de más rápida evolución en la industria.

Entender los detalles más finos de la manufactura y la I+D en última instancia te convierte en un profesional de calidad más fuerte y en un mejor líder farmacéutico.

Pharma Now: Señor, durante su carrera, también cursó un MBA junto con su PhD en Pharmaceutical Chemistry. ¿Qué le motivó a explorar también el lado de la gestión y a invertir tiempo en aprender management?

Dr Rajiv Desai: A lo largo de mi educación y primeros años de carrera, todo mi trasfondo giró en torno a la química y las ciencias farmacéuticas. Siempre fue ciencia, y sabía que la ciencia seguiría siendo mi área central de experiencia durante toda mi carrera.

Sin embargo, con el tiempo observé las carreras de muchos profesionales senior y líderes con los que interactuábamos. Me di cuenta de que, en cierta etapa de sus carreras, no solo eran expertos técnicos sino que también dirigían departamentos, gestionaban equipos y apoyaban a las organizaciones a un nivel mucho más amplio.

Eso me hizo darme cuenta de que gestionar actividades, personas y negocios se vuelve igualmente importante a medida que avanzas en tu carrera. Pensé, ¿por qué no explorar también este aspecto?

Tuve la fortuna de contar con un mentor muy senior que me animó a tomar esa decisión. En aquellos días, la educación en management ofrecía opciones limitadas. O bien cursabas un MBA presencial de dos años o te inscribías en un programa ejecutivo de tres años que, en muchos aspectos, era casi equivalente a un compromiso a tiempo completo.

El programa estaba afiliado a Bombay University y la admisión implicaba exámenes escritos, discusiones grupales y entrevistas. Te puedes imaginar el horario: trabajar todo el día en la empresa y luego ir directamente al instituto para las clases.

Durante tres años y seis semestres, eso se convirtió en mi rutina.

La experiencia, sin embargo, valió absolutamente la pena. Éramos alrededor de 60 estudiantes en la promoción, todos de orígenes muy diferentes: banca, ventas, marketing, comercio, ingeniería y algunos de ciencias.

Esas dos horas que pasábamos juntos cada día se convirtieron en una experiencia de aprendizaje fantástica sobre cómo funciona el mundo más allá de la ciencia, que era lo único que muchos de nosotros habíamos conocido hasta entonces. Esa exposición me ayudó enormemente en mi crecimiento futuro y en la progresión de mi carrera.

La ciencia siempre iba a permanecer conmigo; esa base ya era sólida. Pero la educación en management me ayudó a entender cómo se toman las decisiones que involucran a personas, negocios y organizaciones.

A medida que tu carrera progresa, las decisiones empresariales se vuelven cada vez más importantes, y la educación en management te prepara para esas responsabilidades.

Me sorprendió sinceramente la cantidad de materias que estudiamos durante esos tres años que nunca se habían abordado durante mi graduación, posgrado o incluso mi PhD. Ni una sola de esas materias había sido parte de mi educación científica.

Hoy veo que muchos programas educativos incluyen componentes de management, lo cual es un desarrollo muy positivo. Ayuda a los estudiantes a convertirse en profesionales más holísticos y a comprender mejor los requisitos más amplios de la industria.

Ya sea software, políticas gubernamentales, estrategia empresarial o comportamiento organizacional, estas materias son igualmente importantes junto al conocimiento técnico.

No tuvimos la oportunidad de entender estos aspectos más finos durante nuestros años académicos.

Otra ventaja del programa de MBA fue la propia facultad. La mayoría de nuestros profesores provenían directamente de la industria y aportaban experiencia práctica al aula.

Escucharles compartir sus experiencias y perspectivas fue realmente enriquecedor. Curiosamente, después de la jubilación, ahora me encuentro haciendo algo muy similar. Junto con mi trabajo de consultoría, que continúo debido a mi experiencia y pericia, también dedico mucho tiempo a la enseñanza.

Actualmente, doy clases en NMIMS. Una cosa que valoro de NMIMS es que, incluso hoy, continúan la tradición de invitar a expertos de la industria a formar parte de la facultad como profesores visitantes. El año pasado, impartí un semestre completo para el programa M.Pharm en NMIMS.

Compartieron el plan de estudios prescrito por la Pharmacy Council of India y dijeron: "Esto es lo que debe cubrirse, pero más allá de eso, usted es libre de enseñar lo que crea que los estudiantes realmente necesitan aprender."

Terminé impartiendo cerca de sesenta a setenta conferencias durante ese semestre.

Lo primero que les dije a los estudiantes fue: "No estoy aquí como un profesor tradicional. Quiero que estas sesiones sean discusiones interactivas donde puedan hacer preguntas libremente y participar abiertamente."

Ese enfoque dio lugar a muchas conversaciones significativas a lo largo del semestre.

Más importante aún, me centré intensamente en temas que son muy relevantes para la industria farmacéutica actual.

Dediqué mucho tiempo a hablar sobre integridad de los datos y cumplimiento, que son de importancia crítica en la industria pero que a menudo se tratan de manera insuficiente en los programas académicos.

Después de completar el curso, muchos estudiantes se incorporaron a compañías farmacéuticas y comenzaron a ponerse en contacto conmigo.

Me llamaban y decían: "Sir, me incorporé a esta compañía, y todo lo que nos enseñó sobre integridad de los datos y cumplimiento es exactamente con lo que nos enfrentamos cada día."

Yo les decía: "Ese es precisamente el punto." Los fundamentos y las bases científicas son esenciales, y nunca negaría su importancia. Pero los estudiantes también necesitan conciencia de las realidades de la industria a la que están a punto de entrar.

Ese puente entre la academia y las expectativas de la industria está adquiriendo cada vez más importancia y, afortunadamente, muchos institutos y universidades ya han comenzado a introducir tales programas.

Pharma Now: Señor, usted pasó de I+D a Calidad y llegó a dirigir funciones de calidad en organizaciones como Alembic, Piramal y, más tarde, Lupin. En todos los lugares donde trabajó, la calidad permaneció en el centro de su carrera.

¿Por qué es la calidad tan importante en la industria farmacéutica y cuál es su evaluación del estado actual de la industria farmacéutica india en términos de calidad?

Dr Rajiv Desai: En la industria farmacéutica, la calidad es fundamental porque no tratamos con productos comerciales ordinarios. Tratamos con pacientes y sus vidas.

Los pacientes dependen de los medicamentos y depositan una enorme confianza en las compañías farmacéuticas, los médicos y los hospitales cuando se prescriben tratamientos. La mayoría de las personas no saben qué hay dentro de los medicamentos que consumen. Ven tabletas, cápsulas, jarabes, inyecciones o ungüentos y confían en que esos productos son seguros y eficaces.

Los pacientes que reciben estos medicamentos pueden ir desde un bebé de un día hasta una persona de setenta años, y con frecuencia otra persona de la familia toma decisiones en su nombre.

Por eso la calidad no se puede comprometer.

Toda persona que trabaja en la industria farmacéutica tiene la responsabilidad de asegurar que lo que haga finalmente beneficie al paciente.Esa es la primera lección que siempre tratamos de inculcar en quienes ingresan a esta industria.

A menudo les digo a los profesionales que se hagan una pregunta simple: si los medicamentos que ustedes fabrican se dieran a su propio hijo, a sus padres o a miembros de su familia, ¿dudarían?

Si la respuesta es sí, entonces o están en el lugar equivocado, o no están haciendo justicia a su trabajo. Si responden que están totalmente confiados en el medicamento que han fabricado y lo darían con gusto a sus seres queridos, entonces eso es lo que realmente significa calidad.

India está fuertemente enfocada en los genéricos y desempeñamos un papel crucial en hacer que los medicamentos sean asequibles en todo el mundo. Trabajamos en productos cuyas patentes han expirado y desarrollamos versiones genéricas que pueden fabricarse a costos significativamente más bajos.

Sin embargo, reducir el costo nunca debe significar reducir la calidad.Los medicamentos asequibles y los de alta calidad no son mutuamente excluyentes. La calidad debe seguir siendo innegociable.

La calidad no se limita a la prueba del producto terminado. A menudo decimos que la calidad debe existir a lo largo de toda la cadena de valor de fabricación. Ya sean materias primas, equipos, prácticas de fabricación, condiciones ambientales o controles de proceso, cada etapa debe operar con los más altos estándares.

Si la calidad se incorpora en cada paso del proceso, el producto final naturalmente cumplirá con los estándares requeridos. Probar el producto terminado entonces se convierte más en una confirmación que en la salvaguarda principal.

Cuando observamos la industria farmacéutica a nivel mundial, particularmente en genéricos, India se ha establecido como uno de los mayores proveedores para mercados como Estados Unidos y Europa. Es un negocio muy rentable y, naturalmente, la rentabilidad atrae a muchos actores. Lamentablemente, no todos abordan el negocio con los mismos estándares éticos.

Siempre habrá algunos actores que vean la industria puramente como una oportunidad de negocio y puedan sentirse tentados a tomar atajos. En el proceso, dañan no solo su propia reputación sino también la del país.

Sin embargo, en el panorama general, la gran mayoría de las compañías farmacéuticas indias que suministran medicamentos a nivel mundial han mantenido una extrema atención a los estándares de calidad. Las empresas que operan con éxito en mercados internacionales entienden que comprometer la calidad finalmente daña su propio negocio y su posición en el mercado.

Altos estándares de cumplimiento no reducen las oportunidades de negocio; las crean.Las empresas que consistentemente demuestran calidad y cumplimiento continúan ganando confianza y creciendo globalmente.

Por supuesto, siempre habrá organizaciones que intenten atajos o comprometan estándares, y esas son las compañías que finalmente sufren las consecuencias mientras le dan a la industria una imagen negativa inmerecida. El Gobierno de India, el Ministry of Pharmaceuticals y las autoridades de exportación ahora están brindando un fuerte apoyo para garantizar sistemas de calidad robustos.

Hay un enfoque creciente en las normas de fabricación, los controles de exportación, las pruebas de materias primas y la calidad del producto terminado. Al mismo tiempo, todavía queda trabajo por hacer en el mercado nacional.

Afortunadamente, ahora estamos viendo un enfoque mucho más estructurado para fortalecer los estándares de calidad de los medicamentos vendidos también en India. La conciencia pública también está aumentando rápidamente. Los pacientes hoy están mejor informados y, con razón, esperan que se les ofrezcan medicamentos de la más alta calidad. Al final del día, sin embargo, la calidad depende en última instancia de las personas.

Puede que cuente con la mejor tecnología y el mejor equipo, pero siguen siendo las personas las que operan esos sistemas. Por eso los promotores y la alta dirección desempeñan un papel extremadamente importante en la creación de una organización orientada a la calidad.

Las expectativas en torno a la calidad deben llegar a cada empleado, desde el más junior hasta el más senior. Eso es a lo que nos referimos como cultura de calidad.

Si cada empleado se siente personalmente responsable de la calidad, la calidad se vuelve sostenible en lugar de ser un logro ocasional.

Crear esa cultura es una de las mayores responsabilidades del liderazgo. La gerencia debe proporcionar un entorno en el que los empleados entiendan que la calidad nunca puede comprometerse. Las personas deben sentirse empoderadas para detener un proceso o plantear inquietudes cada vez que identifiquen un problema.

Deben saber que cuentan tanto con la autoridad como con el apoyo para hacerlo. A lo largo de mi carrera, tuve la fortuna de trabajar en organizaciones que mantenían fuertes valores éticos y una cultura de calidad. Afortunadamente, nunca se me presionó para liberar un lote por razones comerciales si había preocupaciones de calidad.

Eso, en mi opinión, es una de las mayores fortalezas de la organización. Hoy, cuando las empresas son consideradas referentes dentro de la industria, es porque se han ganado esa reputación al negarse a comprometer los estándares de calidad.

Muchas organizaciones, independientemente de su tamaño, aspiran a emular a dichas empresas porque saben que esas organizaciones priorizan continuamente la calidad sobre consideraciones comerciales a corto plazo.

Cuando el mundo exterior mira a estas empresas, confía en que productos inferiores nunca entrarán deliberadamente en el mercado desde esas organizaciones. Uno de los aspectos más importantes del liderazgo en calidad es tener la libertad de impedir que un envío de productos llegue al mercado cuando sea necesario.

Tuve la fortuna de trabajar con equipos de gestión que apoyaban plenamente esas decisiones. Su expectativa era muy clara: La fabricación debe ser correcta desde la primera vez. No se puede construir un negocio alrededor del reprocesamiento repetido o la recuperación de lotes simplemente por razones comerciales. Si sus procesos son sólidos, sus productos estarán bien.

Cuando un producto no cumple con las especificaciones, lo detiene. La siguiente responsabilidad es investigar por qué ocurrió. Detener un lote es solo el primer paso.

La verdadera responsabilidad consiste en identificar la causa raíz, corregir el proceso y asegurar que el problema no vuelva a ocurrir. Ahí es donde el liderazgo en calidad realmente importa.

No se puede simplemente seguir deteniendo lotes sin comprender y abordar las razones subyacentes. Como líderes, también debemos reconocer que pueden ocurrir errores. Ningún líder puede estar físicamente presente en todas partes, especialmente cuando supervisa múltiples sitios y grandes organizaciones.

La delegación se vuelve esencial. Confía en sus equipos, los empodera para tomar decisiones y los apoya en el cumplimiento de sus responsabilidades. A veces ocurren errores, y esos errores pueden derivar en quejas de clientes o de pacientes.

La responsabilidad del liderazgo no es solo gestionar esos riesgos sino también asegurar que las personas estén capacitadas para tomar decisiones conformes. Cuando hablo con muchos de mis antiguos colegas y miembros de equipo hoy, lideran organizaciones de calidad en toda la industria.

A menudo me dicen que una de las cosas más valiosas que les di fue responsabilidad y confianza. Cuando se confía a las personas con responsabilidades, por lo general están a la altura de ellas. Siempre he creído en evitar la microgestión. En su lugar, los líderes deberían ofrecer dirección, apoyo y empoderamiento.

En mi experiencia, ese enfoque beneficia tanto a las personas como a las organizaciones a largo plazo.

Pharma Now: Eso es maravilloso. Quería preguntarle algo más personal. Mirando atrás y conectando los puntos a lo largo de una carrera de casi 38 años, si hubiera una cosa que quisiera corregir o hacer de manera diferente, ¿cuál sería?

Dr Rajiv Desai: Si hubiera una cosa que cambiaría, probablemente sería pasar más tiempo con mi familia.

Mi familia siempre ha sido increíblemente solidaria con cada asignación y responsabilidad que he asumido a lo largo de mi carrera. Una cosa que puedo decir es que cada rol que acepté estuvo impulsado por un factor de atracción más que por un factor de empuje.

Siempre fue la emoción de asumir responsabilidades nuevas, desafíos mayores y roles más amplios lo que me motivó. Sin embargo, no puede tomar esas decisiones a menos que su familia lo respalde.

Ya fuera mudarme de una ciudad a otra o asumir responsabilidades más exigentes, mi familia entendía que habría momentos en los que no siempre estaría disponible para ellos durante momentos importantes.

Pero creo sinceramente que el equilibrio entre trabajo y vida personal es importante. Incluso hoy, cuando veo a algunos de mis colegas y líderes más jóvenes asumiendo responsabilidades significativas, veo la enorme presión bajo la que trabajan. Muchos luchan por encontrar tiempo suficiente para sus familias.

Si hay un consejo que daría, sería trabajar conscientemente para lograr un mejor equilibrio entre trabajo y vida personal a lo largo de su carrera. Probablemente esa es la única cosa que me gustaría corregir si tuviera la oportunidad de hacerlo de manera diferente.

Pharma Now: Mi pregunta final se relaciona con el panorama mundial cambiante. En las últimas dos décadas, el mundo se ha ido convirtiendo en una aldea global. Sin embargo, en años recientes, los países han adoptado cada vez más un enfoque de "país primero". La industria farmacéutica india se enfrenta a una enorme presión en este entorno.

Hemos observado un creciente interés en las cartas de advertencia de la USFDA, y los equipos de calidad suelen estar en el centro de estas discusiones. Países como Estados Unidos están fomentando la fabricación nacional, mientras que regiones como los países del Golfo y varias naciones africanas también están desarrollando sus propias capacidades de fabricación farmacéutica.

Usted está relacionado con laAlianza Farmacéutica India (IPA), que representa una voz importante para la industria farmacéutica india.

¿Cómo ve que la industria farmacéutica india afronta este panorama cambiante? ¿Y qué papel desempeñará la calidad, especialmente a medida que los profesionales de calidad se encuentran cada vez más en la primera línea de estos desafíos?

Dr Rajiv Desai: Permítame primero corregir una percepción. En realidad no ha habido un aumento significativo en las cartas de advertencia. Las cifras se han mantenido relativamente similares a lo largo de los años.

Lo que ha cambiado es la visibilidad. Las redes sociales y las plataformas digitales han amplificado estos sucesos, haciéndolos mucho más visibles que antes. Dicho esto, las cartas de advertencia nunca deben ser ignoradas.

Las cartas de advertencia son el resultado del incumplimiento y, si las empresas no cumplen las expectativas, las agencias regulatorias tienen todo el derecho de actuar. Las autoridades regulatorias como la US FDA tienen una enorme responsabilidad porque, al fin y al cabo, protegen a los pacientes en sus países.

Cuando inspeccionan instalaciones, examinan detenidamente las prácticas de fabricación, los sistemas de documentación, los procedimientos de cumplimiento y los controles operativos. Con toda razón, no puede haber compromiso en estas áreas.

Al mismo tiempo, diría que la calidad de las instalaciones, los sistemas y la concienciación dentro de la industria farmacéutica india es extremadamente alta. En muchos aspectos, las capacidades de fabricación farmacéutica de la India y su conciencia de cumplimiento se encuentran entre las mejores del mundo.

En cuanto a la cuestión geopolítica más amplia, es cierto que la industria ha dependido en gran medida de otros países para materias primas, APIs y varios ingredientes clave.

En el pasado, India fabricaba muchas de estas materias de forma nacional, pero con el tiempo otros países alcanzaron economías de escala que redujeron significativamente los costes. Hoy, el Gobierno de India está promoviendo y apoyando firmemente una mayor integración hacia atrás.

Si podemos fabricar más de estos insumos de forma nacional, mejorará la seguridad del suministro y fortalecerá nuestra sostenibilidad a largo plazo. Al mismo tiempo, debemos mantener un equilibrio entre lo que puede producirse internamente y lo que puede seguir obteniéndose externamente. La colaboración y las asociaciones internacionales seguirán siendo importantes.

Al fin y al cabo, India se convirtió en líder mundial en genéricos al combinar experiencia técnica con fabricación rentable. El mismo principio se aplica a las materias primas también. El objetivo de la integración hacia atrás no es el aislamiento sino la resiliencia.

La pandemia de COVID-19 fue quizá la mayor lección en este sentido. Las interrupciones de la cadena de suministro y los desafíos logísticos demostraron cuán vulnerables podían volverse los sistemas de fabricación globales.

Esa experiencia nos obligó a todos a reconsiderar lo que podía y debía fabricarse localmente. Al mismo tiempo, muchos países ahora aspiran a ser autosuficientes en la fabricación farmacéutica.

Varias naciones con poca o ninguna capacidad de fabricación nacional se han acercado a India para solicitar apoyo en la construcción de sus ecosistemas farmacéuticos. Nos piden que ayudemos a establecer instalaciones, desarrollar capacidades y formar a su personal. India está en una posición única para apoyar tales iniciativas.

Esto representa una oportunidad no solo para el crecimiento empresarial sino también para colaboraciones estratégicas a largo plazo entre India y los mercados farmacéuticos emergentes.

Las situaciones geopolíticas pueden no estar siempre bajo nuestro control, pero construir sistemas de fabricación resilientes sí lo está.

Las cuestiones clave para el futuro girarán en torno a la sostenibilidad de la fabricación, la seguridad del suministro, los estándares de calidad y la competitividad en costes.

Todo aquello que pueda fabricarse nacionalmente debe perseguirse con determinación. Para las áreas en las que la fabricación nacional no sea práctica, las sólidas asociaciones internacionales y los acuerdos de suministro fiables seguirán siendo esenciales.

De lo contrario, la competitividad en costes a largo plazo será difícil de mantener. India ya ha demostrado su fortaleza en genéricos al ofrecer medicamentos asequibles y de alta calidad al mundo. Pero la próxima aspiración debería ser aún mayor.

El verdadero hito llegará cuando el mundo comience a reconocer medicamentos innovadores que sean verdaderamente "Made in India".

El Gobierno de India ya está tomando medidas importantes en esa dirección y, con suerte, el ecosistema que se está construyendo hoy creará el entorno necesario para que la innovación india prospere a nivel mundial. Soy optimista de que veremos medicamentos descubiertos, desarrollados y reconocidos con orgullo como productos inventados en India.

Pharma Now: Señor, finalmente, si tuviera que dejar a nuestros oyentes un mensaje extraído de sus 38 años de experiencia y sabiduría, ¿cuál sería?

Dr Rajiv Desai: Mi mensaje es para todos los que trabajan en la industria farmacéutica, no solo para las personas de calidad.

Ya sea que trabaje en cadena de suministro, fabricación, I+D, calidad, almacenamiento, asuntos regulatorios o cualquier otra función, recuerde siempre para quién trabaja en última instancia. El paciente es el destino final de todo lo que hacemos.

Cada actividad que realizamos llega en última instancia a un paciente en alguna parte del mundo. Si puede abordar su trabajo con esa perspectiva y asegurar que sus esfuerzos apoyen a los pacientes, estará haciendo algo verdaderamente significativo. 

Nunca pierda de vista el hecho de que el paciente se encuentra en el centro de toda la cadena de valor farmacéutica.

Al mirar atrás en mi carrera, una de las mayores fuentes de satisfacción es saber que trabajé en una industria que ha impactado positivamente innumerables vidas.

Sí, hay presión en esta industria. Existen responsabilidades, expectativas y retos que la acompañan. Pero si trabajas de manera estructurada y disciplinada, la industria farmacéutica ofrece la oportunidad de tener un impacto extraordinario.

Pocas industrias brindan el nivel de satisfacción profesional que proviene de saber que tu trabajo ha mejorado o salvado la vida de alguien.