Evitando la tontería: por qué el liderazgo sensato y el aprendizaje real importan en la industria farmacéutica: Sr. Santosh Dayal

Pharma Now: El Sr. Santosh Dayal es un líder con una profunda visión sobre el talento, las personas y el crecimiento organizacional, especialmente en industrias de alto riesgo. Tiene una sólida trayectoria alineando el capital humano con las ambiciones empresariales y cree firmemente que las personas están en el núcleo de cualquier empresa sostenible.

Nos alegra tenerlo con nosotros, Sr. Santosh. Para empezar, ¿podría compartir su camino hacia RR. HH., el talento y el liderazgo? ¿Qué le motivó a elegir este campo? Nos gustaría conocer su trayectoria.

Sr. Dayal: Gracias por invitarme. Ha sido un recorrido de un par de décadas, en realidad un poco más. Al reflexionar, me doy cuenta de que ha sido un proceso de descubrimiento. No se planifica un recorrido así por adelantado; evoluciona con el tiempo. Diría que he tenido la fortuna de trabajar con organizaciones que me brindaron exposición al desarrollo del talento, la formación y el desarrollo de capacidades.

Con el tiempo, seguí recibiendo asignaciones relacionadas con la construcción de capacidades. Eso me ayudó a darme cuenta de que era un área en la que podía desarrollar verdadera experiencia y hacer una contribución significativa a la organización. Mi filosofía central es simple: las personas necesitan personas, las organizaciones necesitan personas y las organizaciones necesitan personas capaces. Desarrollar esas capacidades es esencial.

Todo gira en torno a las personas. Es imposible imaginar vivir o trabajar en un entorno sin personas. Cuando trabajas en desarrollo del talento, formación o RR. HH., estás constantemente rodeado de personas y eso, para mí, es una fuente importante de inspiración. Ese es mi recorrido, en pocas palabras.

Pharma Now: Muy cierto. Como mencionó las capacidades, hay ocasiones en que entrevistamos o contratamos personas sin comprender completamente de qué son realmente capaces. Algunas personas pueden hacer mucho más de lo que se ve inicialmente, mientras que otras pueden no cumplir las expectativas. Dado que esto no siempre está claro al principio, ¿cómo abordan las organizaciones esta situación? ¿Cuál es su perspectiva?

Sr. Dayal: Las personas llegan con cierto nivel de competencia y habilidades. La cuestión clave es si las organizaciones tienen claridad sobre el tipo de habilidades que realmente necesitan. Esa claridad suele faltar. Cuando los nuevos empleados se incorporan, pueden o no cumplir completamente con las expectativas, pero las organizaciones deben asegurarse de que cumplan los estándares mínimos de habilidad.

La brecha existe en ambos lados. Muchas organizaciones no tienen claro el conjunto de habilidades que buscan, por lo que terminan contratando por oportunidad en lugar de por ajuste. Ese es un patrón que he observado de forma consistente. Definiciones claras de las habilidades requeridas son críticas.

A medida que las personas crecen dentro de una organización, el desafío cambia. En niveles superiores, la cuestión suele ser menos sobre la habilidad y más sobre el comportamiento. Los puestos sénior exigen los atributos conductuales y de liderazgo adecuados, no solo la competencia técnica. Ahí es donde las decisiones de contratación deben centrarse con mayor detalle.

En resumen, si estoy contratando para un puesto de primera línea, necesito una claridad absoluta sobre el nivel de habilidades requerido. Debe haber un adecuado benchmarking, y solo deberían incorporarse candidatos que cumplan esos puntos de referencia. El desarrollo puede ocurrir después de establecer esa base.

A medida que los individuos ascienden a posiciones de liderazgo, el comportamiento se convierte en el factor decisivo. Las organizaciones necesitan claridad sobre si los candidatos demuestran los comportamientos de liderazgo requeridos. De lo contrario, contratar basándose únicamente en el desempeño pasado puede crear brechas más adelante.

Pharma Now: En su trabajo en distintas organizaciones, ¿qué patrones ha observado? ¿Cuáles son los errores o brechas comunes que cometen las empresas cuando se trata de fomentar el talento y construir una cultura de aprendizaje?

Sr. Dayal: La cultura de aprendizaje es un tema amplio. Cuando hablamos de cultura, la defino como la forma en que típicamente se hacen las cosas. Las organizaciones existen para dirigir un negocio, por lo que el aprendizaje debe ser parte integral del negocio. Debe posibilitar resultados comerciales y apoyar el crecimiento.

La gente no suele unirse a las organizaciones para aprender. De hecho, muchos sienten que su aprendizaje ya está completo. Pero en realidad, el aprendizaje continuo en el trabajo es muy intenso. Una de las principales brechas que veo está en el diseño del puesto. Si los roles están claramente diseñados, el aprendizaje encuentra naturalmente su lugar. De lo contrario, el aprendizaje se fuerza.

La gente no se interesará por aprender si es solo por aprender. Tiene que ayudarles a hacer mejor su trabajo. Cualquier iniciativa de aprendizaje tiene éxito solo cuando mejora directamente el desempeño laboral. Las personas trabajan para alcanzar sus metas y aspiraciones, y si el aprendizaje les ayuda a lograrlo, se involucrarán y se sumergirán en él de forma natural. El aprendizaje es efectivo solo cuando las personas pueden ver claramente cómo les ayuda a desempeñar mejor su trabajo.

Cuando el aprendizaje se ofrece como un programa separado, desconectado del trabajo diario, el interés tiende a disminuir significativamente. Entonces se convierte en otro conjunto de información, y a nadie le interesa recopilar información por sí misma. La pregunta clave para los equipos de aprendizaje debería ser: ¿se ha diseñado el aprendizaje de manera que los empleados puedan ver su valor directo en el puesto de trabajo?

La mayoría de los aprendizajes fracasan no porque las personas no puedan aprender, sino porque no están interesadas. Y no están interesadas porque no ven el beneficio. La gente presta atención cuando algo les importa a nivel personal y profesional.

Esta brecha de diseño dentro de los equipos de L&D tiene un impacto significativo. El aprendizaje no es un evento; es un proceso continuo. Las organizaciones que tratan el aprendizaje como algo puntual a menudo tienen dificultades para construir una cultura de aprendizaje sólida.

Pharma Now: ¿Cuál es su opinión sobre la aplicación del aprendizaje? Las organizaciones diseñan programas para desarrollar capacidades, pero ¿cómo asegura que lo que la gente aprende se aplique realmente en el trabajo?

Sr. Dayal: La respuesta está en el diseño. El aprendizaje debe diseñarse de modo que visualice claramente cómo se aplicará. La aplicación nunca debe dejarse a que el alumno lo descubra por sí mismo. No puedes esperar que las personas asistan a un programa durante unos días, participen en presentaciones, videos, actividades y debates, a menudo en un entorno confortable, y luego asumir que automáticamente lo aplicarán cuando regresen al trabajo. Si la aplicación se deja al aprendiz, por lo general nunca ocurre.

El esfuerzo de un facilitador no debe terminar en el evento. Idealmente, aproximadamente el 25% del esfuerzo debería dedicarse al propio evento de aprendizaje, mientras que casi el 50% debería centrarse en la fase de aplicación. Eso significa un compromiso sostenido, integrarse en el trabajo diario del aprendiz, comprobar el progreso, hacer preguntas y fomentar la práctica constante.

A veces la gente se refiere a esto como motivación, pero prefiero pensarlo como inspiración. Los aprendices no deben quedarse solos para aplicar lo aprendido. Su implicación y motivación son importantes, pero por sí solas no son suficientes.

Hay tres pilares que determinan si la aplicación del aprendizaje tiene éxito. El primero es la motivación del propio aprendiz. El segundo es la preparación e implicación continua del facilitador. El tercero, y a menudo el más crítico, es el apoyo del liderazgo. El liderazgo debe defender el aprendizaje, involucrarse en él y practicar lo que se enseña.El aprendizaje tiene éxito cuando el liderazgo practica los mismos comportamientos que espera de los demás.

Cuando falta incluso uno de estos pilares, la aplicación se desmorona. El aprendizaje entonces se convierte solo en un evento bien ejecutado, quizás celebrado en un lugar de cinco estrellas, pero con impacto limitado. Los seguimientos regulares, las comprobaciones constantes y los informes continuos sobre lo que funciona y lo que no son esenciales. La redirección cuando es necesario y la celebración del éxito también juegan un papel crucial para asegurar que el aprendizaje se traduzca en comportamientos reales en el lugar de trabajo.

Pharma Now: Si tuviera que diseñar desde cero un marco ideal de L&D o RR. HH. preparado para la industria farmacéutica, ¿sobre qué pilares fundamentales lo construiría?

Sr. Dayal: Creo que ya estoy trabajando en eso, ya que actualmente estoy en una empresa farmacéutica. Dicho esto, no existe un marco ideal. Cada organización se comporta de manera diferente. Sin embargo, si alguien empezara de cero en 2025, hay algunas realidades que debe tener en cuenta.

Un aspecto único de la industria farmacéutica es que la interacción con el cliente no ha cambiado fundamentalmente. Los representantes médicos siguen relacionándose directamente con los médicos, hablando de marcas y comunicando su valor. Al diseñar un marco desde cero, lo primero que hay que examinar es el tipo de talento que se incorpora, los recorridos que experimentarán esas personas y la duración esperada de esos recorridos.

En segundo lugar, el equipo de aprendizaje o de facilitación debe tener voz en el proceso de diseño del puesto. Si los roles no se diseñan de manera que faciliten la aplicación del aprendizaje, la función de aprendizaje tendrá dificultades para tener éxito. El aprendizaje no puede ser efectivo si existe separado del puesto.Si el aprendizaje no tiene un lugar en el diseño del puesto, la función de aprendizaje no puede triunfar.

Desde una perspectiva fundacional, debe existir una estrategia clara y un plano para todo el recorrido. El enfoque no debe estar en eventos aislados, sino en recorridos de aprendizaje bien diseñados. Estos recorridos deben estar habilitados por la tecnología, orientados a las personas y arraigados en una fuerte conexión humana. Lo más importante es que el aprendizaje debe ser impulsado por el liderazgo. El equipo de aprendizaje no puede impulsarlo por sí solo; el liderazgo tiene que hacerse cargo.

Los líderes necesitan hablar el lenguaje del aprendizaje, y los equipos de aprendizaje necesitan entender y hablar el lenguaje del liderazgo. Ese intercambio es crítico. Es un proceso complejo, pero también agradable cuando se hace con reflexión.

Pharma Now: ¿Cómo deberían funcionar el desarrollo de liderazgo y la planificación de la sucesión en un entorno farmacéutico, especialmente teniendo en cuenta la sensibilidad regulatoria, las demandas de habilidades especializadas y el cambio rápido?

Sr. Dayal: Los entornos regulatorios han hecho que el desarrollo del talento y la comunicación científica sean aún más críticos. La capacidad de pensar con agilidad, comunicar la ciencia con claridad y hablar con precisión y relevancia se ha vuelto esencial.En la industria farmacéutica, el futuro pertenece a quienes pueden comunicar la ciencia y darle sentido.

La necesidad de aprendizaje continuo ha aumentado a medida que las regulaciones se han vuelto más estrictas. Esto siempre fue importante, pero antes se creía que la presión regulatoria podía disminuir. En cambio, solo se ha intensificado. De ahora en adelante, la credibilidad científica y la comunicación significativa serán aún más importantes.

Esto significa dar mayor énfasis al desarrollo de las personas en el terreno, así como de quienes los apoyan. El desarrollo de liderazgo y la planificación de la sucesión deben tener en cuenta esta realidad, asegurando que los futuros líderes no solo sean fuertes comercialmente, sino también sólidos científicamente y conformes en su enfoque de la interacción.

Pharma Now: ¿Podría compartir una historia sobre cómo sus iniciativas de personas o talento han impactado significativamente el desempeño organizacional o la cultura?

Sr. Dayal: Hay muchos ejemplos, pero uno que destaca es algo que en realidad estamos discutiendo también en este foro. Involucra una intervención de aprendizaje que ayudó a revertir el desempeño de varias sedes centrales con bajo rendimiento. Cuando el desempeño es bueno, todos celebran. Cuando el desempeño disminuye, la gente empieza a buscar chivos expiatorios.

En este caso, identificamos sedes centrales que no funcionaban bien y estaban experimentando crecimiento negativo. La moral era baja, y cuando se instala la desmotivación, la rotación nunca está lejos. Con apoyo constante durante casi un año, nos centramos en reconstruir la confianza y generar la creencia de que una recuperación era posible.Cuando la gente cree que una recuperación es posible, el desempeño tiende a seguir.

Como resultado, alrededor del 80–85% de esas sedes o unidades de negocio fueron transformadas. Pasaron de un crecimiento negativo a un crecimiento positivo, y también observamos una mejora en la retención. Este fue un ejemplo claro de cómo una intervención de aprendizaje bien diseñada puede impulsar resultados empresariales reales.

Tradicionalmente, las intervenciones de aprendizaje se medían por la cantidad de conocimientos adquiridos, las puntuaciones obtenidas o las habilidades desarrolladas. Sin embargo, el aprendizaje no se trata solo de la adquisición de habilidades; se trata del desempeño. Si el aprendizaje ayuda a las personas a desempeñarse mejor, tiene éxito. De lo contrario, se vuelve académico en lugar de práctico.

Pharma Now: ¿Qué papel deben desempeñar los líderes cuando los empleados o los equipos tienen un bajo rendimiento, especialmente cuando ese bajo rendimiento conduce a la desmotivación?

Sr. Dayal: Un problema común es que cuando los líderes ven bajo rendimiento, tienden a entrar en pánico. Pero asumir un rol gerencial o de liderazgo significa aceptar que tanto las fases buenas como las malas forman parte del camino. Tendrás negocios que funcionan bien, y también tendrás fases en las que el rendimiento cae. La gente no es no competente; el rendimiento está bajo.

Lo que más importa es cómo responden los líderes en esos momentos. Los líderes deben mantener la sensatez y la compostura, centrándose en la calidad de las conversaciones que tienen con sus equipos. Este es el momento para la resolución real de problemas y el análisis de las causas raíz, no para echar la culpa.

Los malos gerentes tienden a culpar a las personas. Los líderes fuertes buscan lo que no funciona en el sistema. Por lo general, la gente trabaja duro; simplemente algo no está encajando. El papel del líder es identificar y eliminar esos cuellos de botella. Cuanto más comprendan esto los líderes, con mayor eficacia podrán convertir la desmotivación en impulso.

Pharma Now: Veo que ha escrito un libro sobre liderazgo titulado Ducking Nonsense: How to Lead at Work Without Losing Your Mind. Creo que el libro acaba de lanzarse. El título es intrigante y el diseño de la portada también es bastante llamativo. ¿Podría decirnos qué significa realmente “Ducking Nonsense” y qué le motivó a escribir este libro? A nuestra audiencia también le gustaría saber de qué trata el libro.

Sr. Dayal: Esto se conecta bien con su pregunta anterior sobre liderazgo. El libro se basa en mis observaciones de los errores que la gente comete cuando asume roles gerenciales y comienza a liderar a otros. Muy a menudo, terminan creando una gran cantidad de tonterías innecesarias.

Cuando las personas se convierten en gerentes, hay una tendencia a creer que son de alguna manera superiores, casi como si fueran los elegidos, y que la persona frente a ellos es inferior. Incluso la terminología refleja esto; a los gerentes a menudo se les llama “superiores”, con lo cual personalmente tengo un problema. Esa definición en sí misma es una tontería. Ningún ser humano es superior a otro. Ningún rol convierte a una persona en superior—solo en más responsable.

Lo que suele suceder es que copiamos algunos comportamientos de los gerentes que hemos visto en el pasado, los mezclamos con nuestras propias inseguridades y suposiciones, y luego transmitimos esa combinación a otros. Este libro se basa en mis observaciones de las personas a mi alrededor, así como en una reflexión honesta sobre mí mismo, sobre el tipo de tonterías que he creado y las conversaciones que he mantenido a lo largo de los años.

El libro examina el liderazgo en el contexto actual, incluyendo los tipos de personas que ingresan a las organizaciones, las realidades que enfrentan los gerentes y cómo los líderes pueden volverse más efectivos en lugar de perseguir la perfección. Todos están persiguiendo la idea de ser el líder ideal o impecable. Este libro adopta un enfoque diferente; se trata de ser primero un ser humano sensato y, luego, un líder sensato.

Ahí es de donde viene el título. Cuando aparecen tonterías, ya sea de otros o de uno mismo, necesitas saber cómo esquivarlas. Y cuando te das cuenta de que tú mismo estás creando tonterías, la conciencia es el primer paso para detenerlo. El libro ofrece reflexiones prácticas y consejos simples sobre cómo evitar lanzar tonterías a los demás y cómo protegerte cuando te las lanzan.

Pharma Now: Sin duda es un título interesante, y parece un libro pensado para líderes en todas las etapas. Nos quedaremos con esta copia.

Sr. Dayal: También debería considerar regalárselo a su jefe. El libro es para cualquiera que sea líder, gerente o alguien que aspire a convertirse en líder en el futuro. Esencialmente, es para cualquiera que ingrese al mundo corporativo con aspiraciones y expectativas, especialmente aquellos que se dan cuenta de que lo que aprendieron en la escuela de negocios u otros lugares a menudo tiene poca semejanza con la realidad. Al final, el liderazgo se trata de las relaciones entre personas. De eso se trata todo.

Pharma Now: Continuando, en su opinión, ¿cómo pueden las empresas farmacéuticas ayudar a que los empleados vean el aprendizaje y el desarrollo no como un requisito de cumplimiento, sino como un diferenciador clave y una oportunidad real de crecimiento?

Sr. Dayal: Al examinar la industria farmacéutica, numerosas empresas operan a distintas escalas. Las organizaciones que operan al más alto nivel tienden a pensar de manera diferente. Entienden que si los equipos de aprendizaje no están construyendo activamente las capacidades de su gente, no podrán alcanzar sus ambiciones a largo plazo. La construcción de capacidades no es opcional; es central para la ambición empresarial.

Para muchas organizaciones, el cambio debe ser de mentalidad. El aprendizaje no debe verse solo como un requisito regulatorio o de cumplimiento. También se trata de lo que la organización está haciendo por las personas que construyen el negocio cada día.

Hay empleados que pasan 15, 20 o incluso 30 años en una organización. Si sus capacidades permanecen iguales durante todo ese tiempo, ¿realmente les hemos devuelto algo? El aprendizaje es una forma de servir a las personas. Amplía sus horizontes, fortalece sus capacidades y les permite asumir roles de nivel superior y responsabilidades más complejas dentro de la misma organización.

Esto crea un sistema mutuamente beneficioso. El aprendizaje no es solo un proceso obligatorio o un conjunto de formaciones de cumplimiento; es una experiencia transformadora. Se trata de comprender lo que las personas necesitan para crecer y alcanzar sus metas personales y profesionales. Cuando las personas crecen, las organizaciones crecen con ellas.

Pharma Now: Las organizaciones las construyen las personas. Y, a veces, las personas se acomodan mucho en sus roles y el trabajo puede volverse monótono. En esos casos, es esencial que las empresas reconozcan esto y ofrezcan oportunidades de crecimiento, como mencionaste. Crear programas que realmente interesen a los empleados y les ayuden a desarrollarse funciona a la larga en ambos sentidos. A medida que las personas crecen, las organizaciones también crecen.

Sr. Dayal: He trabajado en ventas, tuve una etapa en marketing, formé parte de equipos de L&D y de formación en ventas, y trabajé con contrapartes tanto indias como internacionales. No diría que este crecimiento ocurrió solo por mi capacidad individual. También fue porque la organización diseñó conscientemente programas que me expusieron a diferentes roles, me formaron y me ayudaron a descubrir mi propio potencial.Las organizaciones desarrollan a las personas, y las personas desarrollan a las organizaciones—tiene que funcionar en ambos sentidos.

Esa exposición me ayudó a darme cuenta de dónde podía contribuir. De lo contrario, la gente al final dice: “Trabajé aquí 15, 20 o 30 años, pero sigo en el mismo nivel con solo aumentos salariales incrementales.” La verdadera pregunta entonces es: ¿qué le está devolviendo la organización al empleado?

Pharma Now: Cierto. Pero a veces también es difícil para las organizaciones. Intentan identificar las capacidades de las personas y ofrecer oportunidades en consecuencia, pero hoy muchos empleados dicen: “Eso no forma parte de mi KRA.” Esa mentalidad no ayuda ni a la organización ni al individuo.

Sr. Dayal: Si sigues haciendo solo lo que está escrito en tu KRA, seguirás recibiendo exactamente lo que allí está escrito, por lo general un incremento del 6–7%. Si quieres un crecimiento real en la vida, tienes que ir más allá de tu KRA. Solo unas pocas personas entienden esto, y esas son las que abren camino.Si haces solo lo que está en tu KRA, obtendrás solo lo que está en tu KRA.

Pharma Now: Muy bien dicho. Esto puede sonar polémico, pero creo que la Generación Z en especial necesita entender que ir más allá de los KRA es lo que define el crecimiento a largo plazo.

Sr. Dayal: Seré honesto, no me guío mucho por etiquetas generacionales. Justo antes de esta conversación hubo un panel en la presentación de mi libro donde salió otra vez la Generación Z. Para mí, estas etiquetas existen principalmente para gestionar grandes plantillas. Cuando interactúo con alguien como líder o gerente, interactúo con una persona, no con una generación.

Las personas llevan valores, creencias y motivaciones individuales. Las organizaciones deberían crear espacio para que los individuos crezcan. La categorización generacional, Gen X, Gen Z, Gen Alpha, seguirá cambiando. Dentro de unos años, Gen Alpha será el foco, y también los llamarán “la generación problemática”. Pero ellos no son el problema. Tampoco lo es la Gen Z.El problema no es la Gen Z—el problema es cómo responde el liderazgo al cambio.

Recientemente entrevisté a una joven profesional que se sorprendió de que yo hubiera trabajado en una organización durante 15 años. Ella había cambiado de trabajo con frecuencia, y eso le funcionaba. Si le funciona a ella, está perfectamente bien. Las organizaciones también deben evolucionar con el tiempo. ¿Por qué solo las personas deben etiquetarse como “Gen Z”? ¿Por qué las organizaciones no pueden volverse también más Gen Z en su forma de pensar?

En lugar de culpar a un grupo, deberíamos hacernos preguntas más duras. ¿Hemos creado suficientes oportunidades para que la gente quiera quedarse? ¿Los hemos desafiado lo suficiente? Lo que me motivó a mí puede no motivar a alguien más joven. ¿Soy capaz de descifrar ese código? Esa, en mi opinión, es la verdadera responsabilidad del liderazgo, no solo de RR. HH., sino del liderazgo en su conjunto.

Si las generaciones más jóvenes quieren desafíos diferentes, el liderazgo necesita adaptarse. El lugar de trabajo debe ser atractivo para ellos. No puedes esperar que la gente viva según las reglas de ayer cuando el mundo ha cambiado. Este es un tema complejo sin una única respuesta, pero hay algo claro: debemos dejar de culpar a la Gen Z.El futuro pertenece a la generación más joven, y el liderazgo debe aprender a servirles. 

El desafío radica menos en las personas y más en cómo los líderes eligen comprender, involucrar y evolucionar junto a ellas.

Pharma Now: Con demografías laborales desafiantes, transformación digital y expectativas de los empleados en evolución, ¿cómo deberían adaptarse RR. HH. y L&D en los próximos cinco años para mantenerse a la vanguardia?

Sr. Dayal: Una tendencia importante que todos deben alcanzar es la IA. La verdadera pregunta es cuánto se integra la IA en nuestro trabajo, cuánto la entendemos y cuán efectivamente nos beneficia. Todavía estamos aprendiendo y averiguándolo. La mayoría de las organizaciones están ejecutando pilotos, y los equipos de aprendizaje en particular están experimentando activamente.

La IA tiene una capacidad inmensa. Trabajo que antes requería cuatro o cinco personas, especialmente análisis e informes, ahora puede hacerse en minutos. El reto es si somos capaces de mantener el ritmo del desarrollo tecnológico.La IA está liberando tiempo, pero solo si estamos listos para ponernos al día con su ritmo.

Desde la perspectiva de RR. HH. y L&D, este cambio modifica significativamente las prioridades. Si la tecnología se encarga del análisis y los datos, entonces yo debo convertirme en un experto en personas. Necesito comprender a las personas mejor que nunca. Antes, los equipos de RR. HH. manejaban datos, procesos y personas al mismo tiempo. Hoy, la tecnología puede encargarse de gran parte de los datos y el análisis, lo que nos libera para centrarnos en la conexión humana.

Eso significa pasar más tiempo hablando con las personas, entendiendo las necesidades individuales y de grupo, y formando equipos cohesionados. Esto en realidad requiere más esfuerzo que antes, no menos. En el pasado, la gente se incorporaba a las organizaciones y se quedaba por largos periodos. Esa realidad ha cambiado.

En lugar de culpar a los empleados por irse en un año, las organizaciones necesitan reflexionar internamente. ¿Estamos creando un entorno donde la gente quiera quedarse tres, cinco o seis años? Si la gente se está yendo temprano, la primera pregunta que deberían hacerse los líderes es qué ambiente han creado.

Aquí es donde RR. HH. y L&D deben centrar su energía en adelante. La tecnología les está dando el tiempo y las herramientas; ahora la responsabilidad es usar ese tiempo para trabajar en profundidad con las personas.

Pharma Now: Por último, haremos una ronda rápida de preguntas.

¿Cuál es un consejo que desearías que alguien te hubiera dado al principio de tu carrera?

Sr. Dayal: Recibí muchos consejos al principio. Pero tal vez una cosa que alguien podría haberme dicho fue, “Lo lograrás.” A veces, la creencia importa tanto como la orientación.

Pharma Now: Fuera del trabajo, ¿qué pasatiempo o actividad te mantiene con energía?

Sr. Dayal: Escribir. Soy una persona reflexiva y escribir me ayuda a procesar mis pensamientos. Escribo poesía, y este libro en sí es el resultado de reflexiones de los últimos tres o cuatro años. Escribir es algo que disfruto profundamente. Escribir me ayuda a reflexionar, reiniciarme y reconectarme conmigo mismo.”

Pharma Now: ¿Tu libro o recurso favorito sobre liderazgo?

Sr. Dayal: En este momento, este libro está obviamente muy cerca de mi corazón. Pero más allá de eso, soy un gran seguidor de Adam Grant. Leo todos sus libros. El género y la profundidad de pensamiento que aporta resuenan fuertemente conmigo.

Pharma Now: Si pudieras teletransportarte por una semana, ¿a dónde irías para despejar la mente?

Sr. Dayal: Ahora me estás dando ideas. Si voy solo, prefiero la soledad. Pero si voy con gente, entonces cualquier lugar sirve, siempre que sea un sitio junto a la playa con mis personas favoritas a mi alrededor.

Pharma Now: ¿Un valor en el que nunca cedes, personal o profesionalmente?

Sr. Dayal: Integridad, sin duda. Integridad y trabajo duro; estos son los dos valores que han moldeado lo que he logrado. No soy ostentoso, pero el trabajo duro constante siempre me ha dado resultados. La integridad y el trabajo duro son innegociables para mí.

Pharma Now: Ha sido realmente un placer hablar con usted. Ha compartido muchas perspectivas valiosas, y estoy seguro de que nuestra audiencia se llevará mucho de esta conversación, tanto de esta entrevista como de la lectura de su libro. Gracias por acompañarnos en Pharma Now.

Sr. Dayal: Muchas gracias. Disfruté mucho la conversación. Las preguntas fueron reflexivas y espontáneas, y espero haber podido compartir algo significativo y útil para las personas.

Y sí, no olviden consultar el libro Evadir tonterías, disponible en Amazon y Flipkart. Gracias una vez más por invitarme.