Leadership in crisi nel settore farmaceutico: navigare incertezza e rischio

In un settore farmaceutico frenetico e ad alta responsabilità, la leadership efficace non è solo una competenza; è una necessità. Dalle improvvise interruzioni della catena di approvvigionamento a endemie regionali e pandemie globali, i leader del settore farmaceutico hanno bisogno di buone competenze di gestione delle crisi per rassicurare i loro dipendenti, stakeholder, pazienti e professionisti sanitari (HCP) che andrà tutto bene. La recente pandemia di COVID-19 ha portato questa realtà in forte evidenza.

In tali situazioni, i leader farmaceutici sono più che il volto di un'azienda. Sono coloro a cui tutti si rivolgono per informazioni, supporto e motivazione. Pertanto, la leadership nelle crisi è una competenza non negoziabile che tutti i leader devono sviluppare. Considerando l'elevata frequenza delle crisi nel settore farmaceutico, questa è una capacità che verrà usata maggiormente man mano che le persone salgono nella gerarchia aziendale. Questo articolo analizza i principi chiave della leadership nelle crisi e mette in evidenza alcuni eccellenti esempi di leadership efficace nelle crisi nel settore farmaceutico.

Ma, prima di entrare nel dettaglio, affrontiamo un malinteso: molti credono che una crisi farmaceutica sia sempre una malattia o un virus. Questo non potrebbe essere più lontano dalla realtà. L'industria farmaceutica affronta diversi tipi di crisi, che sono dettagliati nella sezione seguente.

La natura delle crisi farmaceutiche: tipi di crisi nell'industria farmaceutica

Crisi correlate al prodotto

Le crisi correlate al prodotto sono tra le più comuni nell'industria farmaceutica. Esistono diversi tipi di crisi correlate al prodotto:

• Richiami di prodotti (sia volontari che obbligatori) a causa di difetti di fabbricazione, contaminazione o problemi di sicurezza.
• Infiltrazione di farmaci contraffatti nella catena di approvvigionamento dell'azienda farmaceutica.
• Carenze di farmaci dovute a problemi di produzione, scarsità di materie prime o sfide normative.
• Reazioni avverse ai farmaci non identificate durante gli studi clinici.

Tra il 2017 e il 2024 si sono verificati più di 188 richiami di prodotto guidati dalla FDA, incluse aziende note come Dr. Reddy’s, Bayer, Lupin e Lilly.

Crisi normative e di conformità

Le crisi normative e di conformità sono le più gravi nell'industria farmaceutica, con il maggior impatto sulle vendite. Queste includono:

• Contenziosi sui brevetti e dispute legali sui diritti di proprietà intellettuale.
• Questioni etiche o procedurali durante gli studi clinici, inclusa la manipolazione dei dati.
• Violazioni degli standard normativi di FDA, EMA o di altri enti regolatori.

Tali crisi possono portare a multe, chiusure operative o divieti completi di prodotto. Nel 2024, Sun Pharma e Novo Nordisk sono state coinvolte in distinti contenziosi sui brevetti.

Crisi operative

Anche le crisi operative sono frequenti nell'industria farmaceutica. Includono:

• Problemi di produzione dovuti a errori di produzione, guasti delle attrezzature o contaminazione.
• Interruzioni della catena di fornitura dovute a disastri naturali, eventi geopolitici o guasti dei fornitori.
• Problemi di cybersecurity come fughe di dati.

Le crisi operative possono incidere significativamente sulla produzione, sulle vendite e sulla reputazione complessiva dell'azienda. Nel maggio 2024, la violazione dei dati di Cencora ha coinvolto molte Big Pharma, tra cui Novartis, Bayer, Regeneron e Incyte, esponendo le informazioni sanitarie personali dei pazienti di queste aziende.

Crisi etiche e di percezione pubblica

Le crisi etiche possono comportare la perdita della reputazione del marchio e della quota di mercato. Le crisi etiche e di percezione pubblica includono:

• Reazioni negative del pubblico riguardo accessibilità e problemi di prezzo.
• Accuse di pubblicità ingannevole o pratiche non etiche.
• Denunce di whistleblower.
• Copertura mediatica negativa dovuta all’emersione di scandali, pratiche non etiche, cattiva gestione, preoccupazioni sulla sostenibilità o negligenza nelle responsabilità sociali d’impresa.
• Erosione della fiducia di dipendenti, HCP o investitori a causa di cattiva gestione.

Nel 2024, GSK è finita sotto scrutinio dopo che un whistleblower ha affermato che l’azienda stava nascondendo il rischio di cancro del suo farmaco di punta per il bruciore di stomaco, Zantac.

Crisi sanitarie

Spesso, quando si parla di crisi nell’industria farmaceutica, si pensa alle crisi sanitarie. È importante notare che le crisi sanitarie non sono associate a tutte le malattie. Le crisi sanitarie comprendono due tipi principali:

• Pandemie ed epidemie, dove l’intero settore affronta la stessa crisi.
• Controversie sui vaccini che includono problemi relativi alla sicurezza, all’efficacia o alla distribuzione dei vaccini.

Il pandemia di COVID-19 è stata la più recente crisi sanitaria che tutte le aziende farmaceutiche hanno affrontato, e molte ne sono uscite vittoriose.

Crisi legali e finanziarie

Le crisi legali e finanziarie sono tra le più gravi per qualsiasi azienda farmaceutica. Possono influenzare in modo significativo le operazioni dell’intera azienda, come il fallimento o la perdita di fiducia degli investitori. Queste includono:

• Contenziosi di massa, come cause collettive.
• Cattiva gestione finanziaria che comprende problemi come frode, appropriazione indebita o scandali contabili.

La maggior parte dei dirigenti incontra almeno una di queste crisi durante il proprio mandato. Per questo motivo, i leader devono conoscere alcuni principi chiave della gestione delle crisi.

Principi di leadership in crisi: tecniche per gestire l’incertezza e il rischio

Gestione proattiva

Per gestire il rischio nel settore farmaceutico, devono essere create squadre dedicate alla gestione delle crisi con esperti appropriati per garantire che l’azienda sia pronta ad affrontare una crisi. Idealmente, il team dovrebbe includere membri con competenze e prospettive diverse che possano contribuire a una risoluzione completa dei problemi. Leader e gestione delle crisi team devono identificare e valutare le potenziali crisi prima che si aggravino. Dovrebbero sviluppare piani dettagliati di gestione delle crisi e svolgere formazione e simulazioni per garantire la prontezza.

Comunicazione chiara e decisiva

Il ruolo dei team di gestione delle crisi è creare piani di emergenza per le potenziali crisi, mentre il ruolo della leadership farmaceutica è comunicare questi piani con tutte le parti interessate—investitori, pazienti, HCP, dipendenti e partner esterni. Pertanto, i leader devono comunicare in modo aperto e onesto. Dovrebbero affrontare tutte le preoccupazioni con genuina empatia. Parlando a nome dell’azienda, i leader farmaceutici devono assicurarsi che la loro comunicazione stabilisca la posizione dell’azienda sulla crisi.

Concentrarsi sul coinvolgimento degli stakeholder.

I leader farmaceutici devono anche gestire gli stakeholder interni (dipendenti) ed esterni (investitori, partner, regolatori, clienti e il pubblico). Ciò non include solo il mantenimento di un dialogo aperto con tutte le parti coinvolte, ma anche la collaborazione con professionisti medici o figure pubbliche per garantire che non vi siano fraintendimenti tra l’azienda e il pubblico generale/HCP.

Decisioni etiche e basate sui valori

In tempi di crisi, i leader farmaceutici devono prendere decisioni etiche che siano allineate alla proposta di valore complessiva dell’azienda anziché inseguire i profitti. Nei casi in cui emergano scelte non etiche, i leader devono assumersi la responsabilità dei loro errori e concentrarsi su azioni correttive piuttosto che deviare la colpa. Soprattutto, i leader devono indirizzare le operazioni e le prestazioni dell’azienda verso il focus sui pazienti e il miglioramento delle cure.

Continuità aziendale

Prendere decisioni operative sul momento durante una crisi è difficile per tutti i leader. Nei casi in cui una crisi influisca sulle operazioni dell’azienda, i leader dovrebbero poter contare su qualcuno. Pertanto, i leader farmaceutici devono istituire team dedicati con rappresentanti di tutti i dipartimenti. Questi rappresentanti possono parlare a nome dei rispettivi dipartimenti e fornire soluzioni per le crisi. Possono anche essere le persone migliori per sviluppare piani di continuità aziendale per i loro team di competenza.

Sebbene efficaci, questi cinque principi sono teorici, e ogni leader può scegliere di implementarli in modo diverso. Di fronte a una crisi reale, ogni azienda si adatta in modo differente. Tuttavia, molte aziende farmaceutiche hanno adottato questi o simili principi durante la gestione della crisi. Ecco un caso di studio esemplificativo.

Uno studio di caso sulla leadership in crisi

Contesto: Tylenol è tra i prodotti da banco di maggior successo di Johnson & Johnson negli Stati Uniti. Nel 1982, per ragioni sconosciute, una persona o più persone sostituirono le capsule di Tylenol extra-strength con capsule contenenti cianuro, richiusero le confezioni e le deposero sugli scaffali di farmacie e negozi di alimentari nell'area di Chicago. Queste capsule avvelenate furono acquistate, provocando la morte di 7 persone.

Risposta: Guidata dal presidente James Burke, Johnson & Johnson avvisò immediatamente i consumatori tramite i media di non consumare alcun prodotto Tylenol. Inoltre, l'azienda interruppe la produzione e la pubblicità del prodotto e richiamò tutte le capsule di Tylenol.

Lezioni apprese:

• Richiamando tutte le capsule, nonostante la scarsa probabilità di trovare farmaci manomessi, Johnson & Johnson dimostrò la sua etica nelle decisioni: Non fu disposta a mettere a rischio la sicurezza pubblica anche se ciò comportava una perdita.
• Johnson & Johnson sfruttò le PR e la pubblicità a pagamento per comunicare la propria strategia e intenzioni durante la crisi. L'azienda istituì inoltre una hotline per i consumatori e una linea gratuita che forniva aggiornamenti recenti. Grazie a una comunicazione chiara e trasparente, Tylenol fu infine considerato una sfortunata vittima di un crimine.
• La gestione proattiva dell'azienda si mostrò quando diffusero video interni allo staff nel giro di poche ore e tennero diverse conferenze stampa.

Qual è la posizione di Tylenol oggi?

Più di 52 milioni di consumatori assumono Tylenol negli USA. Il farmaco genera oltre $1 billion all'anno.

Conclusione

Il caso di studio su Tylenol di Johnson & Johnson è un eccellente esempio di una crisi imprevedibile in cui un'azienda farmaceutica può essere coinvolta anche quando non ha fatto nulla di male. Le crisi farmaceutiche possono sorgere in qualsiasi momento e possono influenzare inaspettatamente le operazioni e i ricavi dell'azienda. Di conseguenza, una solida ed efficace gestione delle crisi è indispensabile. I leader devono gestire e fronteggiare proattivamente le crisi e mantenere una comunicazione efficace per assicurare che tutti gli stakeholder interni ed esterni comprendano la strategia di gestione delle crisi dell'azienda.

Domande frequenti

1. Che cos'è la leadership in crisi nel settore farmaceutico?

La leadership in crisi comporta guidare i team e l'azienda durante interruzioni impreviste che minacciano la salute pubblica, la sicurezza o la continuità operativa.

2. Perché una buona leadership in crisi è così cruciale nell'industria farmaceutica?

L'industria farmaceutica incide sulla salute di migliaia di persone in tutto il mondo. Una leadership scarsa o inefficace può causare decessi.

3. Come possono i leader farmaceutici prepararsi a una crisi?

I leader farmaceutici devono sviluppare solidi piani di gestione delle crisi e creare team di gestione delle crisi per affrontare l'incertezza. Devono costituire team di risposta cross-funzionali ed eseguire simulazioni di crisi per assicurarsi di essere preparati a una crisi.