Dr. Ashok Kumar Bhattacharya: Ein Vermächtnis der Führung, HR‑Innovation und Pharma‑Erfolge

Dr. Ashok Kumar Bhattacharya ist ein angesehener Veteran der Pharmaindustrie, bekannt für seine strategische Vision und herausragende Führungsqualitäten. Mit einer Karriere, die sich über Jahrzehnte erstreckt, hat Dr. Bhattacharya in einigen der weltweit führenden Pharmaorganisationen eine maßgebliche Rolle gespielt, darunter GlaxoSmithKline, wo er integral an der Fusion mit Burroughs Wellcome beteiligt war.

Dr. Bhattacharyas Tätigkeit als Executive Director bei Takeda Pharmaceuticals India Pvt. Ltd. unterstreicht seine Expertise in der Navigation komplexer Märkte und der Erzielung wirkungsvoller Ergebnisse. Sein Portfolio umfasst die Leitung von Marketing-, Vertriebs- und Geschäftseinheitsstrategien sowie den Aufbau von Teams und die Förderung strategischer Partnerschaften. Als Harvard-Alumnus mit umfangreichem Branchenwissen bleibt Dr. Bhattacharya der Weiterentwicklung von Gesundheitslösungen und der Förderung der nächsten Führungsgeneration im Pharmasektor verpflichtet.

Pharma Now: Hallo, willkommen bei Pharma Now, Dr. Ashok Kumar Bhattacharya. Dr. Bhattacharya, Sie sind der ehemalige Managing Director von Takeda, und Ihre Einsichten werden für uns alle bei Pharma Now interessant sein. Es ist uns eine Freude, Sie hier zu haben, danke, dass Sie dabei sind. 

Dr. Bhattacharya: Danke, es ist mir ebenfalls eine Freude. 

Pharma Now: Also, als ich mich auf dieses Interview vorbereitet habe, habe ich über Ihre Laufbahn und Karriere gelesen. Und ich muss sagen, ich denke, Sie haben bereits Erfahrungen gemacht, von denen ein Einzelner nur träumen kann. Durch dieses Gespräch möchte ich wirklich Ihre Reise verstehen und wie es sich anfühlt, Managing Director von Takeda zu werden. Ich würde gerne wissen, wie es für Sie war, Teil der großen Fusion und Übernahme mit GSK zu sein. Für uns sind das sehr große Namen, daher wird es inspirierend für unser Publikum sein, mehr über Ihre Erfahrungen zu erfahren.

Dr. Bhattacharya: Zunächst einmal hatte ich das große Glück, für Unternehmen wie GSK, Burroughs Wellcome, Merck und Takeda gearbeitet zu haben. Ich hatte das Glück, für global forschende Organisationen tätig zu sein. Eines der Dinge, die ich bei der Arbeit in diesen Organisationen gelernt habe – die mich am Laufen gehalten und motiviert haben – war patientenzentrierung. 

Heute ist das ein Schlagwort. Aber vor 40 Jahren, während meines Ausbildungsprogramms bei Burroughs Wellcome, war das sehr wichtig. Das war unsere Grundlage. Wir waren in eine Organisation eingetreten, die die Gesundheit der Patienten in den Mittelpunkt stellte. Glauben Sie mir, ich begann auf der untersten Ebene des Pharmaunternehmens; ich fing als medizinischer Vertreter an. Können Sie das glauben?

Pharma Now: Das ist sicher schwer zu glauben. Aber ich denke, das wird unser junges Publikum – Studierende und junge Berufstätige – die sich gerade am unteren Ende der Hierarchie fühlen, definitiv inspirieren. Warum sind Sie aber als medizinischer Vertreter eingestiegen?

Dr. Bhattacharya: Ich wollte alles über die Pharmaindustrie verstehen. Was sagen Menschen zu Ärzten? Warum führen sie bestimmte Prozesse durch? Wann führen sie diese Prozesse durch? Wie führen sie diese Prozesse durch? Ich denke nicht, dass diese Fragen in meinen Managementtagen beantwortet wurden. Also wollte ich aus erster Hand Antworten haben, weil ich immer dachte, wenn ich die Realitäten vor Ort verstehen könnte, könnte ich nach oben klettern und erfolgreich führen. 

Pharma Now: Ehrlich gesagt denke ich, dass Sie das erreicht haben. Ich habe schon immer eine Frage zu medizinischen Vertretern gehabt: Warum tragen medizinische Vertreter immer Krawatten? 

Dr. Bhattacharya: Wissen Sie, dasselbe habe ich mir auch gedacht, besonders in meinen frühen Jahren. Mein Vater war ein sehr angesehener Arzt, daher sah ich solche Leute oft und fragte mich dasselbe. Es gibt mehrere Aspekte. Erstens dominierten damals multinationale Unternehmen den Markt, und sie hatten einen Dresscode. Zweitens ist dies eine umfassende Erfahrung. Als medizinischer Vertreter sammelt man sehr umfassende Erfahrungen in Vertrieb und Marketing. Man spricht mit der Elite der Gesellschaft – also Ärzten und Gesundheitsfachkräften. Man spricht mit Krankenhausleitungen. Gleichzeitig spricht man auch mit Apotheken, die nicht sehr gebildet sind. Man spricht mit Distributoren, die ebenfalls nicht sehr gebildet sind. Das half uns, herauszustechen. Als medizinischer Vertreter muss man lernen, wie ein Geschäftsmann seine Ressourcen für eine Organisation und ein Produkt verteilt.

Pharma Now: Ja, weil der Umfang sehr groß ist. Es gibt viele Produkte auf dem Markt.

Dr. Bhattacharya: Ja, die Leinwand ist groß. Warum sollten sie in mein Produkt investieren? Warum sollten sie in mein Unternehmen investieren? Er sitzt dort, hat einen Haufen Geld und will eine Rendite auf seine Investition. Das habe ich durch Gespräche mit Ärzten gelernt. Als medizinischer Vertreter ist Lernen ein kontinuierlicher Prozess. Wenn ich etwas mit einem Arzt besprechen musste, war es eine Erwachsener-zu-Erwachsenen-Plattform. Daher musste mein Wissen über Krankheiten und Pharmakologie viel größer sein als das eines Arztes. Nur so konnte ich beim Arzt ein Bedürfnis für mein Angebot wecken. Es war also eine großartige Lernerfahrung. Ich war nicht lange medizinischer Vertreter. Aber ich arbeitete in verschiedenen Regionen. Damals glaubte man, wenn man in Bihar und UP gearbeitet und Erfolg gehabt hatte, könnte man überall auf der Welt erfolgreich sein. Ich begann als medizinischer Vertreter in Bihar, dann ging ich nach Patna und Jharkhand. Also verbrachte ich dort einige Zeit, und sie hatten nicht viele hochentwickelte Dinge. Aber es war eine Lernerfahrung. Dann wurde ich First-line-Manager und kam nach Bombay. 

Pharma Now: Also haben Sie Ihre Karriere in Bihar begonnen, aber ich verstehe, dass Sie Ihre Anfangsjahre in Jharkhand verbracht haben. Wie war Ihre Erfahrung beim Wechsel von Jharkhand und Bihar nach Mumbai?

Dr. Bhattacharya: Also habe ich meine Schulbildung in Jharkhand abgeschlossen und bin dann umgezogen. 1,5 Jahre nachdem ich First-line-Manager geworden war, wurde ich Second-line-Manager. Als First-line-Manager bin ich nach Bombay gekommen. Es war der schwierigste Ort zum Überleben. Wenn man keine Unterkunft hat, ist es sehr schwer zu überleben. Ich wollte verschiedene Menschen aus verschiedenen Regionen kennenlernen. Nachdem ich einen Teil des Landes gesehen hatte, sagte ich, „Okay, lass mich eine Metro-Erfahrung machen.“ Ich bekam das und wurde innerhalb von 1,5 Jahren Second-line-Manager. Als First-line-Manager habe ich gelernt, wie man Dinge erledigt. Als Medical Representative habe ich Dinge gemacht und Anweisungen erhalten. Aber als First-line-Manager fing ich an, sie zu geben.

Als ich Second-line-Manager wurde, war ich für ganz Westbengalen und Assam verantwortlich. Ich arbeitete etwa neun Monate als Second-line-Manager. Dieser Abschnitt gab mir die Gelegenheit zu lernen, wie man große Teams führt, Richtungen vorgibt, für klare Kommunikation sorgt und das Team überwacht. Dann kam ich zurück in die Zentrale in Bombay und wechselte ins Marketing. 

Ich hatte eine erfolgreiche Zeit im Marketing als Group Product Manager. Und das lag daran, dass ich verstand, was Ärzte hören wollten und was nicht.

Pharma Now: Ich denke, das kann man Ihrer Erfahrung als Medical Representative zuschreiben. Sie verstanden die Ärzte und wie man mit ihnen kommuniziert.

Dr. Bhattacharya: Ja! Man kann viele Strategien in einem klimatisierten Raum entwickeln, aber sie müssen umgesetzt werden. Also waren meine ersten Verkaufsstellen meine Leute – Medical Representatives, First-line-Manager und Second-line-Manager – diejenigen, die diese Strategien wirklich umsetzten. Meine Praxiszeit im Feld hat mir viel Erfahrung gegeben.

Pharma Now: Ja, ich denke, Sie konnten das auch in späteren Phasen umsetzen. Sie wurden dann Marketing Manager. In welcher Firma haben Sie in dieser Position gearbeitet?

Dr. Bhattacharya: Burroughs Wellcome. Dort war ich Marketing Manager. Ich habe viel gelernt: Wie man Human Resources managt? Wie man finanzielle Ressourcen managt? Diese Dinge habe ich gelernt, und zum Glück hatte ich gute Chefs. Tatsächlich war einer meiner Chefs der Guru der Pharmaindustrie: Der verstorbene Dr. Tarun Gupta. Er gründete den ersten Studiengang für Pharma-Management. Also habe ich viel von ihm gelernt.

Später, GlaxoSmithKline Pharmaceuticals (GSK) und Burroughs Wellcome fusionierten. Zum Glück war ich in dem Ausschuss, der die Fusion überwachte. So bekam ich die Gelegenheit, die Übernahme eines indischen Unternehmens zu leiten und es in Glaxo-Wellcome zu integrieren, was erfolgreich war. Ich hatte einen sehr guten Managing Director, Mr. Homi R Khusrokhan. Er gab mir alle Freiheiten und sagte, „Dies ist Ihre Aufgabe, Sie müssen sie erfüllen. Kommen Sie nicht wegen allem zu mir. Wenn Sie etwas Dringendes oder mein Eingreifen brauchen, kommen Sie.“ Das war eine Lern-Erfahrung für mich. Als ich ihn das zu mir sagen hörte, wurde mir etwas klar: Ich wuchs [in meinem Bereich], weil mein Chef diese Einstellung hatte. Also sollte ich dasselbe tun, wenn ich mit meinen Jüngeren arbeite. Damit sie wachsen können.Das war eine weitere Lektion für mich: Ich musste den Leuten Freiheit geben und sie nicht mikromanagen

Bei GSK, war ich der Managing Director. Mr. Sundaram, mein Chef, sagte: Unsere Top-Produktlinie ist gut, aber was nützt sie ohne eine profitable Top-Line? Darauf kommt es an, und das habe ich gelernt. Ja. Ich verkaufte Produkte, aber zu welchem Preis? Ich arbeitete im Marketing, aber zu welchem Preis? Ich stellte Medikamente bereit, aber zu welchem Preis? Dort kam das kommerzielle Gespür ins Spiel. Mr. Sundaram sagte: „Wir werden Formulierungen zu einem erschwinglichen Preis vermarkten, damit die Mehrheit der Patienten Zugang dazu hat. Aber gleichzeitig ist es eine profitable Top-Line für mich.“ Das war also eine weitere Lern-Erfahrung. 

Pharma Now: Nach GSK wechselten Sie zu Merck und arbeiteten dort. Können Sie uns erzählen, wie Ihre Erfahrungen dort waren? Wie haben Ihnen Ihre Erfahrungen bei GSK und Merck bei Takeda geholfen?

Dr. Bhattacharya: Als ich zu Merck wechselte, begann ich, die kommerziellen Aktivitäten und den Senior Director zu leiten. Ich lernte etwas über Contract Sales Organization. Meine Verantwortung war es also, die interne Außendienstmannschaft zu managen und gleichzeitig die Contract Sales Organization zu steuern. Das war eine großartige Lern-Erfahrung. 

Ich hatte das Glück, Positionen zu bekommen, in denen ich alles lernte, was ich brauchte, um zu Takeda zu gehen. Es startete das Unternehmen in Indien und zog die besten Talente an und hielt sie.

Eines habe ich verstanden – als ich im OPPI Executive Committee, im CII National Executive Committee und im Japanischen Konsulat war – war, dass meine Aufgabe als Managing Director nicht darin bestand, jeden Tag nach Zahlen zu fragen. Das ist die Verantwortung des Commercial Guys. Die werden liefern. Es wird zu Beginn des Monats besprochen und am Ende des Monats bewertet, das war's. Meine Aufgabe war, eine Pipeline für die Zukunft zu schaffen. Wenn man eine Pipeline für die Zukunft schafft, gibt man sowohl Verantwortung als auch Rechenschaft. Das habe ich gelernt. Und wo verbrachte ich die meiste Zeit? Ich verbrachte mehr Zeit mit HR, denn der Erfolg jeder Organisation hängt von den Menschen ab. Es geht nicht nur um das Produkt. Man kann die besten Produkte haben, aber wenn man nicht brillante Menschen hinter dem Produkt hat, ist das Produkt nichts. 

Also mehr Zeit mit HR zu verbringen, um Antworten auf einige Fragen zu bekommen: Wie ziehen wir die besten Talente an? Wie halten wir Talente? Wie schaffen wir eine zukünftige Pipeline für die Organisation? Was ist Nachfolgeplanung? Wie machen wir Jobs interessanter? Wie können wir Arbeit mehr Spaß machen? Ich denke, ich habe es genossen, an diesen Elementen zu arbeiten. 

Pharma Now: Die Rolle des Managing Directors, die Sie beschreiben, scheint sehr anders zu sein als ich mir vorgestellt habe. HR-Management ist sehr wichtig, aber ich denke, nur wenige Managing Directors beteiligen sich tatsächlich an solchen Aktivitäten. Daher denke ich, dass Ihr praktisches Engagement bei der Einstellung und Förderung von Mitarbeitern einen bedeutenden Unterschied für das Unternehmen gemacht hat. Was war Ihre Philosophie beim Einstellen oder Fördern von Mitarbeitern? 

Dr. Bhattacharya: Ich denke, selbst die Personalabteilung war verblüfft. Aber bevor ich eine Entscheidung traf, war ich etwas wählerisch. Also habe ich immer Dinge definiert. Ich habe mir auch ein breiteres Bild angesehen. Beim Einstellen dachte ich: “Ich brauche eine Person nicht nur für heute, sondern ich brauche eine Person für morgen. Wie weiß ich, ob Sie jetzt die geeignetste Person sind?” 

Normalerweise schauen die Leute nur auf die fachliche Expertise. Fachwissen kann man lehren. Aber was ist mit Soft Skills? Gibt es Leidenschaft? Das habe ich zu bewerten versucht. Sie denken vielleicht, “Wie bestimmt man Leidenschaft?” Leidenschaft zeigt sich in der Körpersprache des Kandidaten während des Gesprächs, und es ist kein Interview. Der Einstellungsprozess sollte keine Frage-Antwort-Runde sein. Es muss ein offenes Gespräch sein, anhand dessen man feststellen kann, ob der Kandidat Leidenschaft hat oder nicht. Man kann Leidenschaft durch Körpersprache erkennen: ob man arrogant ist oder anpassungsfähig, ob man Herausforderungen annimmt oder sie ablehnt. Wenn man also ein offenes Gespräch mit Menschen führt, sie sehr wohlfühlen lässt, mit einem lächelnden Gesicht, sodass der Kandidat keine Angst hat und entspannt ist, kann man solche Dinge herausfinden. Ich habe nie bei Interviews auf Stühlen gesessen, ich saß auf Sofas. Das macht einen Unterschied. In dem Moment, in dem ich auf einem Stuhl sitze, ist es etwas sehr Ernstes. Aber wenn ich auf einem Sofa sitze, ist es anders, und dort kann man das Beste aus dem Kandidaten herausholen. 

Pharma Now: Wow, auf so eine kleine Sache habe ich nie wirklich geachtet. Ich leite für Pharma Now meist die HR-Runden und versuche, sie weniger ernst, etwas informell zu gestalten. Was ist also die Erfolgsquote dieser Technik? Wie erwirbt man diese Fähigkeit, das richtige Talent zu erkennen?

Dr. Bhattacharya: Die Erfolgsquote ist sehr hoch, sehr hoch. Glauben Sie mir, ich habe kaum einmal einen Kandidaten falsch eingeschätzt. Ich war nie der Frosch im Brunnen. Ich habe mir angeschaut, was Leute bei Ponds, Unilever oder PNG gemacht haben. Das sind zwar andere Branchen als meine, das weiß ich. Aber dort habe ich mit Personalern gesprochen. Tatsächlich habe ich in OPPIA den HR-Ausschuss geleitet, weil ich gerne mit ihnen gesprochen habe. Ich glaube, Organisationen werden von Menschen und nicht von Maschinen geführt. Selbst eine Produktionsanlage wird nicht von einer Maschine betrieben, sondern von dem Menschen, der hinter der Maschine steht und sie bedient.

Dort entwickelte ich ein großes Interesse an HR. Wie manage ich Human Resources effektiv? Human Resources sind die knappste Ressource. Geld kann man bekommen, es schwebt in der Luft, man kann Geld bekommen. Aber die richtige Person zu finden, ist sehr, sehr schwierig. 

Deshalb, wenn Ihre Organisation erfolgreich sein soll, ist HR der Bereich, in den Sie Zeit und Mühe investieren müssen. Manche Leute empfinden zum Beispiel Training und Entwicklung als Kostenstelle. Für mich sind Training und Entwicklung ein Umsatzträger. Es ist keine Kostenstelle, weil ich Fertigkeiten vermittle, die mir bessere Produktivität bringen. Produktivität bringt Umsatz. 

Pharma Now: Ich denke, das ist definitiv eine untypische Meinung – und viele Leute stimmen Ihnen vielleicht nicht zu.

Dr. Bhattacharya: Die Leute sagten mir, dass ich ziemlich radikal denke, anders als der Durchschnitt. Als ich Marketingmanager war, suchten wir alle nach Wegen, in das therapeutische Segment einzusteigen. Die Vorgabe war, dass wir Firmen ansprechen sollten, die starkes Wissen in diesem Therapiegebiet hatten. Wir sollten jemanden aus diesem Bereich rekrutieren. In der Management-Team-Sitzung widersprach ich und sagte: „Ich werde keine Person aus demselben Bereich einstellen.“ Mein Grund war: Wenn ich jemanden aus dem gleichen Therapiegebiet einstelle, kommt diese Person mit voreingenommenen Gedanken. Das wollte ich nicht. Ich wollte auch dann erfolgreich sein, wenn wir spät in dieses Therapiegebiet einsteigen. Andernfalls wollte ich nicht einsteigen und würde jemanden außerhalb der Pharmaindustrie einstellen. 

Manche dachten, wir könnten scheitern, weil die eingestellte Vertriebsmitarbeiterin kein Wissen hat. Ich sagte: „Es ist nicht notwendig, dass sie alles wissen. Sie müssen die Grundprinzipien kennen und Leidenschaft haben. Sie werden innerhalb von 1 Woche etwas über Krankheiten, Therapien und Märkte lernen. Machen Sie sich keine Sorgen, falls es ein Problem gibt. Ich übernehme Verantwortung und Rechenschaft, wenn es negative Aspekte gibt. Bei positiven Ergebnissen gebe ich Ihnen die volle Anerkennung. Ich werde mir nicht die Lorbeeren für diese Entscheidung nehmen. 

Pharma Now: Erstaunlich! Das ist Führung! Es ist so eine kleine Sache, aber sie zeigt wirklich, was für ein großartiger Führer Sie sind. Was ist dann mit dem Projekt passiert?

Dr. Bhattacharya: Das war ein Erfolg, und die Leute waren zufrieden!

Pharma Now: Also, alles war gut! Aus unserem bisherigen Gespräch entnehme ich, dass Sie Teil verschiedener Unternehmen aus dem Vereinigten Königreich, den USA und Japan waren, die alle unterschiedliche Führungsstile und Denkweisen haben. Welchen Denkstil oder welche Kultur mochten Sie aus Ihrer Erfahrung am meisten?

Dr. Bhattacharya: Zwischen britischen, deutschen und japanischen Unternehmen gibt es einen gemeinsamen Nenner. Der gemeinsame Nenner ist Ethik und Compliance. Zum Beispiel ist es in diesen Unternehmen nicht problematisch, wenn man keine Spitzenumsätze liefert. Aber wenn man bei Compliance oder Ethik Kompromisse eingeht, ist die Tür offen. Das schätze ich sehr. 

Sie haben eine sehr interessante Frage gestellt. In britischen Organisationen unterscheidet sich die Kultur stark. Es ist einfach, sich an die britische Kultur anzupassen. Die deutsche Kultur ist sehr hart, sehr, sehr hart. Sie ist eher diktatorisch und schwer anzupassen. Die japanische Kultur ist eine Kultur des Vertrauens und der Fairness. Die britische und die japanische Kultur stimmen in Bezug auf Vertrauen, Ehrlichkeit und Fairness ziemlich überein. 

Jede Kultur hat etwas, das man schätzt und wovon man lernen kann. Dann kann man es an die indische Situation anpassen. Es wird immer Vorgaben von der globalen Zentrale geben. Aber wie man sie in Indien anpasst, ist wichtiger, weil man die Kultur kennt.

Pharma Now: Das ist wahr. Vorgaben von internationalen Hauptquartieren werden immer kommen, aber es ist die Verantwortung des Managers, sie so umzusetzen, dass sie zu unserer Kultur passen. Lassen Sie mich ein wenig umleiten: In Ihren 40–45 Jahren Erfahrung, wer waren die inspirierendsten Menschen, mit denen Sie gearbeitet und von denen Sie gelernt haben?

Dr. Bhattacharya: Die erste war der verstorbene Dr. Tarun Gupta. Ich habe Demut und die sehr partizipative Managementmethode von Herr Homi R Khusrokhan, dem ehemaligen Managing Director von GSK und dem ehemaligen Managing Director von Tata Tea, gelernt. Dann habe ich kommerzielle Kenntnisse von Herr Kal Sundaram, dem ehemaligen Managing Director bei GSK, gewonnen; derzeit ist er bei Sun Pharma als deren Leiter für die USA und Indien. 

Diese drei Personen und ihre drei verschiedenen Verhaltensweisen haben mich geprägt. Ich hatte noch einen anderen Vorgesetzten: Mr. Kashyap bei GSK, der mich in Kundenorientierung unterwiesen hat. Er sprach mit einem meiner Produktmanager, als wir ein Paracetamol-Tropfen-Produkt einführten. Er fragte auf informelle Weise, „Ihr bringt das auf den Markt. Wen sprecht ihr damit an? Habt ihr diese Kunden getroffen? Habt ihr jemals in einer Kinderarztpraxis gesessen und gesehen, wie die Mutter ein Kind bringt? Wie spricht die Mutter mit dem Arzt und wie verhält sie sich wirklich?“ 

Das war es, was mir die Augen für Kundenorientierung geöffnet hat. Man muss einen Kunden verstehen, nicht nur Ärzte, sondern den Endverbraucher, den Patienten. Eine Mutter verhält sich anders, wenn das Kind krank ist. Man muss diese Verhaltensweisen verstehen. Das war für mich sehr wertvoll. 

Auf der HR-Seite war mein Kollege Dr. Shailesh Ayyangar, Sanofis Managing Director, meine Inspiration. Jetzt berät er den Vorstand von Emcure. Er war zu 200% eine HR-orientierte Person. Noch heute vermissen ihn alle bei Sanofi. Die Art, wie er mit Menschen interagierte und sie führte, konnten nur sehr wenige Führungskräfte. Also im Grunde muss man die Welt mit offenen Augen und Ohren betrachten. 

Pharma Now: Das ist eine sehr wichtige Botschaft für alle aufstrebenden Führungskräfte und jungen Berufstätigen. Behalte einfach deine Augen offen. Ich denke, das ist eine ausgezeichnete Lehre, an die sich jeder sicher erinnern wird. Obwohl ich noch viele weitere Fragen hätte, die ich Ihnen gern stellen würde, ist unsere Zeit heute, glaube ich, um. Vielen Dank, Dr. Bhattacharya, dass Sie bei Pharma Now dabei waren. Wir sind sehr inspiriert von Ihnen und ich habe unser Gespräch heute sehr genossen.

Dr. Bhattacharya: Danke für das Gespräch. Ich habe es sehr genossen und es hat mir auch Spaß gemacht, Sie kennenzulernen. Ich hoffe sehr, dass diese Publikation ein großer Erfolg wird.