Dr. Ashok Kumar Bhattacharya: Un legado de liderazgo, innovación en RR. HH. y éxito farmacéutico

El Dr. Ashok Kumar Bhattacharya es un veterano distinguido de la industria farmacéutica, reconocido por su visión estratégica y su excelencia en el liderazgo. Con una carrera que abarca décadas, el Dr. Bhattacharya ha desempeñado roles fundamentales en algunas de las organizaciones farmacéuticas líderes del mundo, incluidas GlaxoSmithKline, donde fue parte integral de la fusión con Burroughs Wellcome.

La etapa del Dr. Bhattacharya como Director Ejecutivo en Takeda Pharmaceuticals India Pvt. Ltd. subraya su experiencia en la gestión de mercados complejos y en la obtención de resultados impactantes. Su cartera incluye liderar estrategias de marketing, ventas y unidades de negocio mientras impulsaba la formación de equipos y fomentaba asociaciones estratégicas. Alumno de Harvard con un amplio conocimiento de la industria, el Dr. Bhattacharya sigue dedicado a promover soluciones de salud y a orientar a la próxima generación de líderes en el sector farmacéutico.

Pharma Now: Hello, bienvenido a Pharma Now, Dr. Ashok Kumar Bhattacharya. Dr. Bhattacharya, usted es el antiguo Managing Director de Takeda, y sus ideas serán interesantes para todos nosotros en Pharma Now. Es un placer tenerle aquí, gracias por acompañarnos. 

Dr. Bhattacharya: Thank you, it's my pleasure too. 

Pharma Now: Entonces, cuando me preparaba para esta entrevista, leí sobre su trayectoria y carrera. Y, debo decir, creo que ya ha vivido experiencias con las que una persona solo puede soñar. Así que, a través de esta conversación, realmente quiero entender su recorrido y cómo se siente llegar a ser Managing Director de Takeda. Me encantaría saber cómo fue para usted formar parte de la gran fusión y adquisición con GSK. Para nosotros, estos nombres son muy grandes, así que conocer más sobre sus experiencias será inspirador para nuestra audiencia.

Dr. Bhattacharya: First of all, I have been very fortunate to have worked for companies like GSK, Burroughs Wellcome, Merck, and Takeda. I have been fortunate enough to work for global research-based organizations. One of the things I learned while working at these organizations–which kept me running and pumping–was patient centricity. 

Today, it's jargon. But, 40 years ago, during my training program at Burroughs Wellcome, it was very important. This was our foundation. We had joined an organization that looked after patients’ health. Believe me, I joined at the lowest level of the pharmaceutical company; I joined as a medical representative. Can you believe that?

Pharma Now: Es ciertamente difícil de creer. Pero, creo que esto sin duda inspirará a nuestra joven audiencia—estudiantes y jóvenes profesionales—que sienten que ahora están en la parte baja de la cadena. Pero, ¿por qué se unió como representante médico?

Dr. Bhattacharya: I wanted to understand everything about the pharmaceutical industry. What do people go and tell doctors? Why are they doing specific processes? When are they doing these processes? How are they doing these processes? I don't think these questions were answered during my management days. So, I wanted to have firsthand answers because I always thought if I could understand and know the ground realities, I could climb to the top and lead successfully. 

Pharma Now: Así que, francamente, creo que lo ha logrado. Siempre he tenido una pregunta con respecto a los representantes médicos: ¿Por qué los representantes médicos siempre llevan corbata? 

Dr. Bhattacharya: You know, the exact same thing came to my mind as well, particularly during my early years. My dad was a very prominent doctor, so I also used to see such people quite often and wonder the same thing. So, there are multiple aspects to it. First, in those days, multinational companies dominated the market, and they had a dress code. The second thing is that this is a comprehensive experience. As a medical representative, you have very comprehensive experience of sales and marketing. You talk to the elites of society–that is, doctors and healthcare professionals. You talk to hospital authorities. At the same time, you also talk to pharmacy stores, who are not very educated. You talk to distributors who are also not very educated. So, this helped us stand out. As a medical representative, you need to learn how a businessperson allocates their resources towards an organization and product.

Pharma Now: Sí, porque el alcance es muy grande. Hay muchos productos disponibles en el mercado.

Dr. Bhattacharya: Yes, the canvas is large. Why will they invest in my product? Why will they invest in my company? He is sitting there, he has a pile of money, and he wants a return on investment. This is something I learned by talking to doctors. As a medical representative, learning is a continuous process. If I had to discuss something with a doctor, it was an adult-to-adult platform. Therefore, my knowledge of diseases and pharmacology had to be much more than that of a doctor. Only I could create a need for my offering in the doctor’s mind. So, it was a great learning experience. I was not a medical representative for long. But, I worked in different regions. In those days, it was believed that if you worked in Bihar and UP and were successful, you could be successful anywhere in the world. I started working as a medical representative in Bihar, then I moved to Patna and Jharkhand. So, I spent some time there, and they didn’t have a lot of sophisticated things. But, it was a learning experience. Then, I became a first-line manager and came to Bombay. 

Pharma Now: Entonces, comenzó su carrera en Bihar, pero entiendo que pasó sus primeros años en Jharkhand. ¿Cómo fue su experiencia al trasladarse de Jharkhand y Bihar a Mumbai?

Dr. Bhattacharya: Así que, completé mi educación en Jharkhand y luego me mudé. 1.5 años después de convertirme en gerente de primera línea, me hice gerente de segunda línea. Entonces, como gerente de primera línea, llegué a Bombay. Fue el lugar más difícil para sobrevivir. Si no tienes techo, es muy difícil sobrevivir. Quería entender a diferentes personas de distintas regiones. Después de ver una parte del país, dije, “Ok, déjame tener una experiencia metropolitana.” Obtuve eso y me convertí en gerente de segunda línea en 1.5 años. Como gerente de primera línea, aprendí cómo lograr que se hicieran las cosas. Como representante médico, solía hacer cosas y recibir órdenes. Pero como gerente de primera línea, empecé a darlas.

Cuando me convertí en gerente de segunda línea, fui responsable de todo West Bengal y Assam. Trabajé como gerente de segunda línea durante alrededor de nueve meses. Ese período me dio la oportunidad de aprender a gestionar equipos grandes, dar direcciones, asegurar una comunicación clara y cómo supervisar al equipo. Luego volví a la oficina central en Bombay y entré en marketing. 

Tuve una etapa exitosa en marketing como group product manager. Y esto se debió a que entendía lo que los médicos querían escuchar y lo que no.

Pharma Now: Creo que podemos atribuir esto a su experiencia como representante médico. Usted entendía a los médicos y cómo comunicarse con ellos.

Dr. Bhattacharya: ¡Sí! Se pueden diseñar muchas estrategias en una sala con aire acondicionado, pero deben implementarse. Así que, mis primeros puntos de venta fueron mi gente: representantes médicos, gerentes de primera línea y gerentes de segunda línea; aquellos que realmente implementaron estas estrategias. Mi etapa en campo me dio mucha experiencia.

Pharma Now: Sí, creo que pudo implementar esto en las etapas posteriores también. Luego pasó a ser marketing manager. ¿En qué empresa trabajó en ese puesto?

Dr. Bhattacharya: Burroughs Wellcome. Allí fui marketing manager. Aprendí muchas cosas: ¿Cómo gestionar recursos humanos? ¿Cómo gestionar recursos financieros? Estas cosas las aprendí, y afortunadamente, tuve buenos jefes. De hecho, uno de mis jefes fue el gurú de la industria farmacéutica: El fallecido Dr. Tarun Gupta. Él inició el primer curso de gestión farmacéutica. Así que aprendí muchas cosas de él.

Más tarde, GlaxoSmithKline Pharmaceuticals (GSK) y Burroughs Wellcome se fusionaron. Afortunadamente, yo formaba parte del comité que supervisaba la fusión. Así que tuve la oportunidad de encabezar la adquisición de una empresa india y fusionarla con Glaxo-Wellcome, lo cual fue exitoso. Tuve un director general muy bueno, Mr. Homi R Khusrokhan. Me dio toda la libertad y dijo, “Esta es tu tarea; debes cumplirla. No vengas a mí por todo. Si necesitas algo urgente o mi intervención, ven.” Así que, eso fue una experiencia de aprendizaje para mí. Al escucharlo decirme esto, me di cuenta de algo: estaba creciendo [en mi campo] porque mi jefe tenía esta actitud. Así que debía emular lo mismo cuando trabajara con mis subordinados. Para que ellos puedan crecer. Esto fue otro aprendizaje para mí: tenía que dar libertad a las personas y no microgestionar

En GSK, yo era el managing director. Mr. Sundaram, mi jefe, dijo: Nuestra línea de productos principal es buena, pero ¿qué es eso sin una línea superior rentable? Todo se trata de eso, y eso fue lo que aprendí. Sí. Estaba vendiendo productos, pero ¿a qué costo? Estaba trabajando en marketing, pero ¿a qué costo? Estaba proporcionando medicamentos, pero ¿a qué costo? Ahí fue donde entró el sentido comercial. Mr. Sundaram dijo, “We will market formulations at an affordable cost, so that the majority of patients will have access to them. But at the same time, it's a profitable top line for me.” Así que esa fue otra experiencia de aprendizaje. 

Pharma Now: Después de GSK, se mudó a Merck y trabajó allí. ¿Puede contarnos cómo fue su experiencia allí? ¿Cómo le ayudaron sus experiencias en GSK y Merck en Takeda?

Dr. Bhattacharya: Cuando me fui a Merck, comencé a gestionar operaciones comerciales y a supervisar al senior director. Aprendí sobre la contract sales organization. Así, mi responsabilidad fue gestionar la fuerza de campo interna y, al mismo tiempo, gestionar la contract sales organization. Fue una gran experiencia de aprendizaje. 

Tuve la suerte de ocupar puestos en los que aprendí todo lo que necesitaba para unirme a Takeda. Lanzó la compañía en India, atrayendo y reteniendo a los mejores talentos. 

Una cosa que entendí—cuando estuve en el OPPI Executive Committee, CII National Executive Committee y el Consulado Japonés—fue que, como managing director, mi trabajo no era pedir cifras todos los días. Eso es responsabilidad del equipo comercial. Ellos las entregarán. Se discute al inicio del mes y se evalúa al final del mes, eso es todo. Mi trabajo era crear una pipeline para el futuro. Si creas una pipeline para el futuro, das tanto responsabilidad como rendición de cuentas. Así que eso fue algo que aprendí. ¿Y en qué pasé la mayor parte de mi tiempo? Pasé más tiempo con RRHH porque el éxito de cualquier organización depende de las personas. No se trata solo del producto. Puedes tener los mejores productos, pero si no tienes personas brillantes detrás del producto, tu producto no es nada. 

Así que, pasar más tiempo con RRHH para entender las respuestas a algunas preguntas: ¿Cómo atraemos a los mejores talentos? ¿Cómo retenemos el talento? ¿Cómo creamos una pipeline futura para la organización? ¿Qué es la planificación de la sucesión? ¿Cómo hacemos los trabajos más interesantes? ¿Cómo podemos hacer que el trabajo sea más divertido? Creo que disfruté trabajar en estos elementos. 

Pharma Now: El papel de managing director que está describiendo parece muy diferente de lo que yo imaginaba. La gestión de RRHH es muy importante, pero creo que muy pocos managing directors realmente se involucran en tales actividades. Entonces, creo que su participación directa al contratar y formar personas marcó una diferencia significativa para la empresa. ¿Cuál fue su filosofía al contratar o formar personas? 

Dr. Bhattacharya: Creo que incluso Recursos Humanos se sorprendió. Pero, antes de tomar una decisión, fui un poco exigente. Así que siempre solía definir las cosas. También solía mirar una imagen más amplia. Al contratar, pensaba “Necesito a una persona no solo para hoy sino a una persona para mañana. ¿Cómo sé si usted es la persona más adecuada ahora?” 

Normalmente, la gente solo considera la experiencia en el dominio. La experiencia en el dominio se puede enseñar. Pero, ¿qué pasa con las habilidades blandas? ¿Hay pasión? Solía evaluar eso. Puede que estés pensando, “¿Cómo determinas la pasión?” La pasión es el lenguaje corporal del candidato en el momento de la conversación y no es una entrevista. El proceso de selección no debe ser una sesión de preguntas y respuestas. Debe ser una conversación sincera mediante la cual puedas determinar si el candidato tiene pasión o no. Puedes encontrar la pasión a través del lenguaje corporal: si eres arrogante o adaptable, si aceptas los desafíos o los odias. Entonces, si tienes una conversación sincera con las personas, hazlas sentir muy cómodas, mantén una expresión sonriente para que el candidato no tenga ningún miedo y esté relajado. Puedes descubrir esas cosas. Nunca me sentaba en sillas para las entrevistas, solía sentarme en sofás. Hay una diferencia. En el momento en que me siento en una silla, es algo muy serio. Pero, si me siento en un sofá, es diferente, y ahí es donde puedes obtener lo mejor del candidato. 

Pharma Now: Vaya, nunca presté atención a algo tan pequeño. Generalmente realizo las rondas de RR.HH. para Pharma Now, y trato de hacerlas menos serias, un poco informales. Entonces, ¿cuál es la tasa de éxito de esta técnica? ¿Cómo se adquiere esta habilidad para identificar el talento adecuado?

Dr. Bhattacharya: Es una tasa de éxito muy alta, muy alta. Créeme, difícilmente he identificado mal a un candidato. Nunca fui una rana en el pozo. Solía observar lo que hacían en Ponds, Unilever o PNG. Sé que son industrias diferentes a la mía. Pero, ahí solía hablar con la gente de RR.HH. De hecho, en OPPIA, solía presidir el comité de RR.HH. porque me gustaba hablar con ellos. Creo que las organizaciones están dirigidas por personas y no por máquinas. Incluso una unidad de manufactura no funciona por una máquina, sino que hay una persona detrás de la máquina que la opera.

Ahí fue donde desarrollé un gran interés en RR.HH. ¿Cómo gestiono efectivamente los recursos humanos? El recurso humano es el recurso más escaso. El dinero se puede obtener, está flotando en el aire, puedes conseguir dinero. Pero conseguir a la persona adecuada es muy, muy difícil. 

Por lo tanto, si tu organización necesita tener éxito, RR.HH. es el área en la que debes invertir tiempo y esfuerzo. Por ejemplo, algunas personas consideran que la capacitación y el desarrollo son un centro de costos. Para mí, la capacitación y el desarrollo son un centro de ingresos. No es un centro de costos porque estoy impartiendo las habilidades que me darán mejor productividad. La productividad me dará ingresos. 

Pharma Now: Creo que esta es definitivamente una opinión atípica–y mucha gente podría no estar de acuerdo contigo.

Dr. Bhattacharya: La gente solía decirme que pienso de forma bastante radical, a diferencia de una persona típica. Cuando era gerente de marketing, todos buscábamos formas de entrar en el segmento terapéutico. Así que, la instrucción que recibimos fue que necesitábamos apuntar a empresas que tuvieran un sólido conocimiento en esa área terapéutica. Necesitábamos a alguien que aportara recursos desde allí. Durante la reunión del equipo de gestión, no estuve de acuerdo y dije: “No contrataré a una persona del mismo dominio.” Mi razón era: cuando contrato a alguien del mismo dominio terapéutico, vendrá con pensamientos sesgados. No quería eso. Quería tener éxito incluso entrando tarde en esta área terapéutica. De lo contrario, no quería entrar, y contrataría a alguien fuera de la industria farmacéutica. 

Así que, la gente pensó que podríamos fracasar porque la persona que contratamos para ventas no tenía conocimiento. Dije: “No es necesario que lo sepan. Necesitan conocer los principios básicos y tener pasión. Aprenderán sobre enfermedades, terapias y mercados en 1 semana. No te preocupes si hay algún problema. Asumiré la responsabilidad y la rendición de cuentas si hay negativos o inconvenientes. Si hay aspectos positivos, te doy todo el crédito. No me atribuiré el mérito de esta decisión. 

Pharma Now: ¡Increíble! ¡Esto es liderazgo! Es algo tan pequeño, pero realmente muestra lo gran líder que eres. Entonces, ¿qué pasó con el proyecto?

Dr. Bhattacharya: ¡Fue un éxito, y la gente quedó satisfecha!

Pharma Now: ¡Entonces, todo salió bien! Por lo que hemos conversado hasta ahora, entiendo que has formado parte de varias empresas del Reino Unido, EE. UU. y Japón, todas con estilos de liderazgo y formas de pensar diferentes. Entonces, según tu experiencia, ¿de cuál estilo de pensamiento o cultura te gustó más?

Dr. Bhattacharya: Hay un hilo común entre las empresas británicas, alemanas y japonesas. El hilo común es la ética y el cumplimiento. Por ejemplo, en estas empresas, no poder ofrecer resultados de primera línea no es un problema. Pero si comprometes el cumplimiento o la ética, la puerta se abre. Eso es algo que me gusta. 

Has hecho una pregunta muy interesante. En las organizaciones británicas, su cultura es bastante diferente. Es fácil adoptar y adaptarse a la cultura británica. La cultura alemana es muy dura, muy, muy dura. Es más una dictadura, muy difícil de adaptar. La cultura japonesa es una cultura de confianza y equidad. Las culturas británica y japonesa coinciden bastante en términos de confianza, honestidad y equidad. 

Cada cultura tiene algo que aprecias y de lo que aprendes. Luego, puedes adaptarlo a la situación india. Siempre habrá directrices de la sede global. Pero, cómo las adaptas en India es más importante porque tú conoces la cultura.

Pharma Now: Eso es cierto. Las directrices de las oficinas internacionales siempre llegarán, pero es responsabilidad del gerente implementarlas de una manera que se adapte a nuestra cultura. Permíteme redirigirte un poco: en tus 40-45 años de experiencia, ¿quiénes fueron las personas más inspiradoras con las que trabajaste y de las que aprendiste?

Dr. Bhattacharya: El primero fue el difunto Dr. Tarun Gupta. He aprendido sobre la humildad y el método de gestión muy participativo de Sr. Homi R Khusrokhan, el ex Managing Director de GSK y el ex Managing Director de Tata Tea. Luego, obtuve conocimientos comerciales de Sr. Kal Sundaram, el ex Managing Director en GSK y que actualmente está en Sun Pharma como su responsable de EE. UU. e India. 

Estas tres personas y sus tres tipos distintos de comportamientos me formaron. Tuve otro jefe: Mr. Kashyap en GSK, que me enseñó la concentración en el cliente. Estaba hablando con uno de mis product managers cuando estábamos lanzando unas gotas de paracetamol. Preguntó, de manera informal, “Lo vas a lanzar. ¿A quién estás dirigendo? ¿Has conocido a estos clientes? ¿Alguna vez te has sentado en la consulta de un pediatra y has visto cómo la madre trae a un niño? ¿Cómo le habla la madre al médico y cómo se comporta realmente la madre?” 

Eso fue lo que me abrió los ojos a la orientación al cliente. Necesitas entender a un cliente, no solo a los médicos sino al consumidor final, el paciente. Una madre se comporta de forma diferente cuando el niño está enfermo. Necesitas entender estos comportamientos. Eso fue muy valioso para mí. 

En el lado de RR. HH., mi colega Dr. Shailesh Ayyangar, el Managing Director de Sanofi, fue mi inspiración. Ahora, está asesorando al consejo de Emcure. Era una persona 200% relacionada con RR. HH. Incluso hoy, cada persona en Sanofi lo extraña. La manera en que interactuaba y gestionaba a la gente era algo que muy pocos líderes pueden hacer. Así que, básicamente, necesitas ver el mundo manteniendo los ojos y los oídos abiertos. 

Pharma Now: Este es un mensaje muy importante para todos los futuros líderes y jóvenes profesionales. Solo mantén los ojos abiertos. Creo que esta es una enseñanza excelente que todos recordarán sin duda. Aunque tengo muchas más preguntas que quisiera hacerle, creo que nuestro tiempo hoy ha terminado. Muchas gracias, Dr. Bhattacharya, por acompañarnos en Pharma Now. Estamos realmente inspirados por usted y disfruté nuestra conversación de hoy.

Dr. Bhattacharya: Gracias por la conversación. La disfruté mucho, y también disfruté conocerle. De verdad espero que esta publicación sea un gran éxito.