From Shop Floor to Strategy: Abhay Kumar Srivastava on Building Quality, Culture, and Leaders in Pharma

Pharma Now: Depuis l’atelier de production jusqu’à la salle de réunion stratégique, notre M. Srivastava a aujourd’hui couvert tous les chapitres du leadership en fabrication pharmaceutique. M. Abhay Kumar Srivastava, Senior President of Operations chez Mankind Pharma, est connu pour avoir élevé des sites de production, promu l’innovation et habilité les équipes à prospérer dans des environnements industriels en évolution. Sa passion pour façonner l’avenir de la pharmacie indienne fait de cette conversation un rendez‑vous à ne pas manquer. Bienvenue, M. Abhay.

M. Srivastava : Merci beaucoup de m’avoir invité. Je vais bien. Merci.

Pharma Now: Comment s’est passée votre expérience à Pharmig India 2025 ? Votre session vient de se terminer. Pouvez‑vous nous donner votre retour sur votre intervention ? 

M. Srivastava : La session était merveilleuse. Pour la première fois, vous avez invité des microbiologistes, et j’apprécie cela car ils occupent aujourd’hui une position très différente, et beaucoup d’habilitation est nécessaire. À mesure que l’industrie passe des molécules simples aux molécules complexes, que nous fabriquions auparavant sous forme d’injectables simples et maintenant vers les biologiques, nous avons besoin de microbiologistes bien formés, bien informés et bien habilités. J’ai dit que nous devrions commencer à habiliter les microbiologistes. Vous leur avez, au minimum, offert une plateforme. Ils jouent un rôle crucial dans l’industrie. Dans mon panel, en tant qu’intervenant, j’ai dit une chose : les microbiologistes occupent une position très importante dans toutes les autres industries, en particulier dans l’industrie alimentaire et l’industrie laitière. Pourquoi ne sont‑ils pas présents dans les opérations stériles qui ont lieu dans l’industrie pharmaceutique ? Vous avez fourni une plateforme où ils se sentent habilités.

Pharma Now: Vous avez un parcours remarquable de BIT Mesra à la direction des opérations chez Mankind Pharma. Quels ont été les moments les plus déterminants de votre carrière qui vous ont façonné en tant que leader ?

M. Srivastava : J’ai été très clair dès le départ, lorsque j’ai rejoint le programme de B Pharmacy. Pendant mon BPharm, je n’étais pas particulièrement intéressé à y entrer. J’ai terminé mes classes de 10e et 12e en tant qu’élève très performant, puis j’ai soudainement rempli de nombreux dossiers. J’étais confus. La même année, j’ai passé les concours d’ingénierie, de médecine et de pharmacie. J’ai été sélectionné pour BIT Mesra. J’y suis allé et j’ai soudain réalisé que les gens me disaient : « Regardez, on m’a vacciné. 

Quand je grandissais, il n’y avait pas de téléphones portables, et les téléphones fixes étaient un luxe. J’ai grandi en sachant que je n’étais pas intéressé à poursuivre ce cursus, et j’envisageais de rentrer chez moi. J’ai envoyé un télégramme à mon père. Mon père a répondu en disant : « Continue, s’il te plaît, avec ardeur et courage. » J’ai compris le concept de courage, mais je ne maîtrisais pas totalement le terme « ardeur » ; mon anglais n’était pas très bon à l’époque. J’ai senti que Papa me disait de rester là‑bas. Puis une lettre est arrivée. C’était une très longue lettre. Dans la lettre, il disait : « Dis‑moi, Abhay, quelle est la meilleure boutique de chaussures ou la meilleure confiserie à Agra ? Nomme‑les. » Ensuite il ajoutait : « Fais une chose : quels que soient les études que tu fais, fais‑les du mieux possible. » C’est ainsi que tout a commencé.

J’étais un élève très moyen. J’ai obtenu 63 % en 10e, 74 % en 12e, mais quand il s’est agi du B.Pharm, j’ai été major de ma promotion avec 87,6 %. À cette époque, il n’y avait pas de système de GPA ; on utilisait un système de pourcentage. Obtenir 87,6 % était un jalon important à mon époque. C’est ainsi que j’ai commencé. À partir de ce jour, mon père m’a écrit d’être le meilleur. J’ai commencé à travailler pour exceller tant dans mes études que dans ma carrière.

La deuxième chose est que, venant d’une famille très modeste et avec mon père dans la Force aérienne, le Gouvernement de l’Inde et la Indian Air Force ont parrainé mes études à BIT Mesra. D’une certaine manière, j’ai ressenti un fardeau, une dette. Je voulais la rembourser. Pour moi, cela signifiait m’en tenir à cette profession et y contribuer. J’ai donc choisi la fabrication. C’était la deuxième chose.

Quand je suis entré dans l’industrie de la fabrication, j’étais encore très jeune. En 1991, ce fut un début très modeste ; je n’irai pas jusqu’à dire humble. Mon démarrage a été très lent car ces activités étaient principalement contrôlées par des entreprises privées. La pharma est une industrie très fragmentée. Généralement, les Tata et Birla n’investissent pas dans ce type d’activité. Il y a de très petits acteurs, et tout a commencé avec ces petits acteurs. Mais grâce à la fraternité pharmaceutique, aux diplômés des années 90 qui ont tant contribué, nous sommes devenus une pharmacie pour le monde.

Ils ont créé le bon environnement pour l’Inde, où beaucoup de personnes réfléchies comme moi sont entrées dans le secteur manufacturier. Ils ont changé la donne pour l’Inde. L’Inde est désormais une pharmacie mondiale. Dans cette industrie fragmentée, des entreprises comme Sun Pharma et Mankind ont commencé comme de petites opérations. C’est ainsi qu’elles sont devenues très grandes. 

La troisième chose que j’ai aussi ressentie était que, en tant qu’industrie, nous n’apprenions pas des autres secteurs. Nous avions le sentiment qu’il y avait tant de consanguinité au sein de l’industrie pharmaceutique que la génétique s’affaiblissait progressivement. 

M. Srivastava : Puis j’ai rejoint une entreprise où mon patron venait de IIT Kanpur, et son patron venait de IIT Kharagpur. Quand moi, diplômé en pharmacie, je suis passé sous leur aile, ils m’ont donné une vue d’ensemble large. J’ai réalisé que d’autres industries sont également réglementées, tout comme la nôtre. Qu’il s’agisse d’un avion ou d’une voiture, s’il y a un accident, des gens peuvent mourir aussi. Elles doivent elles aussi respecter certaines règles. J’ai commencé à travailler dans d’autres industries pour participer à des programmes d’apprentissage. J’ai acquis des connaissances précieuses dans l’industrie automobile, où j’ai étudié la Maintenance Productive Totale et Lean Six Sigma. J’ai commencé à me documenter sur l’industrie aérienne, à apprendre la gestion des actifs et comment les compagnies aériennes entretiennent leurs avions. J’ai appris la désinfection auprès de l’industrie laitière. J’ai tiré de nombreuses leçons de divers secteurs. J’ai commencé à introduire ces concepts dans l’industrie pharmaceutique.

Puis j'ai commencé à apprendre le Lean Six Sigma parce que, quand j'étais dans l'industrie automobile, j'ai constaté que son utilisation était très efficace pour améliorer la qualité du produit. J'ai commencé à introduire le Lean Six Sigma, et je m'y suis progressivement pris d'affection car cela n'améliore pas seulement la qualité du produit, mais implique aussi les ouvriers. Une fois que vous les impliquez et que vous les formez au Lean Six Sigma, ils commencent à développer une compétence. Quand leur compétence s'améliore, ils gagnent en clarté. Lorsqu'ils gagnent en clarté, ils sont capables d'identifier tout problème avec le produit. 

Avec le Lean Six Sigma, lorsqu'ils tentent de résoudre un problème, leurs compétences comportementales s'améliorent aussi parce qu'ils doivent négocier de manière transversale avec toutes les personnes présentes dans la salle. Leurs compétences comportementales commencent à s'améliorer. Ensuite, ils accomplissent quelque chose, et ils gagnent en confiance et en conviction. Si vous combinez tout cela, cela devient une culture.

Une grande question que les gens me posent est : comment construire une culture dans une entreprise. Ma réponse est de commencer par améliorer la compétence de la dernière personne. La culture finira par se développer. C'est quelque chose que j'ai fait de manière approfondie au cours de ma carrière.

Pharma Now: Dans les organisations, les personnes à des niveaux supérieurs se concentrent souvent principalement sur le niveau immédiatement inférieur. Mais il est crucial que même la dernière personne dans la chaîne comprenne la vision de l'organisation ; c'est alors que nous pouvons vraiment dire que tout le monde est aligné.

M. Srivastava: Le point clé est : qui intègre la qualité dans le produit ? C'est la personne qui manoeuvre la machine. Donc qui doit être habile ? Eux. Qui doit être motivé ? Eux. Qui doit être impliqué ? Eux. Prenez cela à cœur ; c'est vital. Ce n'est pas votre travail de gérer la qualité directement. Si les ouvriers de première ligne sont propriétaires de la qualité du produit, votre rôle est de créer un environnement et un écosystème où ils peuvent continuer à apprendre et à grandir.

Pharma Now: Alors, plutôt que de simplement leur donner des listes de contrôle, devrions-nous nous concentrer sur le développement de leurs compétences comportementales et de leurs compétences professionnelles ?

M. Srivastava: Je suis tout à fait d'accord.

Pharma Now: À vos débuts, comment restiez-vous motivé ?

M. Srivastava: La première chose est que je ressentais que le gouvernement avait investi dans mon éducation, donc j'avais le devoir de rendre cela par le service. C'est pourquoi j'ai évité le marketing ou d'autres domaines ; ils ne me semblaient pas être un véritable service aux personnes.

La deuxième était que, à l'époque, de nombreux diplômés non issus de la pharmacie dirigeaient des départements et des entreprises avec une énorme influence. Nous voulions que des pharmaciens comme nous se mobilisent, prennent ces postes et prennent les décisions. Cela m'a poussé ; la confrérie pharmaceutique devait diriger.

Troisièmement, j'étais engagé à bâtir la bonne qualité et à insuffler la science dans tout ce que je faisais.

Au milieu de ma carrière, ce qui m'a fait continuer, c'était les données que je collectais et analysais, elles ont donné d'excellents résultats grâce à ma formation Lean Six Sigma, et je progressais régulièrement.

Ma motivation principale est d'éduquer les autres et de favoriser un environnement d'apprentissage pour mon équipe. Trois phases de carrière, trois forces motrices différentes.

Pharma Now: Quand vous repensez à votre journée, quelles ont été les décisions clés qui vous ont aidé à passer de l'exécution opérationnelle à la transformation stratégique de l'entreprise ?

M. Srivastava: Ce qui s'est réellement passé, c'est que la première chose que je fais toujours, et que je ressens toujours, est qu'une personne peut facilement devenir manager. Passer de manager à general manager est une chose. Passer d'un general manager à Assistant Vice President est une autre chose. Passer d'AVP à President est une autre chose, et assumer le rôle de CEO en est une autre encore.

À chaque étape, qu'il s'agisse d'un manager, d'un GM, d'un AVP ou d'un président, on doit désapprendre l'ensemble de compétences que l'on a et apprendre les compétences nécessaires pour le rôle suivant. Dans un rôle managérial, vous pouvez assumer les responsabilités d'un AGM, d'un GM ou d'un DGM. Mais les exigences pour un General Manager sont différentes. Quand je suis devenu GM, j'ai senti que l'instinct de base vous dicte toujours d'accomplir le travail inférieur. C'est là que les gens commettent une grosse erreur. Ils retourneront encore sur le plancher et s'impliqueront dans tout ce qui n'est plus leur rôle. Il est très important de désapprendre ces choses. Ce sont quatre étapes qui requièrent un nouvel ensemble de compétences. À chaque étape, du manager au GM, ou du GM à l'AVP, ou de l'AVP au President, vous devez désapprendre et réapprendre le nouvel ensemble de compétences. C'est le point numéro un.

Le point numéro deux est d'incorporer lentement l'habitude de résoudre des problèmes. Vous devez évoluer vers la résolution de problèmes parce que vous devez accepter le fait que votre salaire ne vient que de votre capacité à résoudre des problèmes. Si vous ne résolvez pas les problèmes de vos collaborateurs, les gens ne vous respecteront ni vous ni votre organisation, et vous ne rendez pas justice à ce pour quoi vous êtes payé. Il est très important de faire cela.

Lorsque vous passez du rôle d'AVP à un poste supérieur, une autre chose est très importante : vous devez aussi suivre une formation externe. Même aujourd'hui, je prends des cours en ligne à l'université. Le dernier cours que j'ai suivi pendant un an était à l'IIM Lucknow, où j'ai passé un an à étudier la stratégie. Il est important de retourner dans le milieu académique pour réapprendre certains des ensembles de compétences requis pour ce poste. Certaines personnes, en général, ne le font pas, et elles continuent avec leurs anciennes habitudes. Ensuite, à partir de là, elles cessent lentement de faire ce qu'elles faisaient en tant que cadre, dans une position où elles effectuent les mêmes tâches qu'un GM et les mêmes tâches qu'à un poste d'AVP. Les Presidents arrivent avec quelques nouvelles compétences. Mais pour être un leader efficace, vous devez désapprendre et réapprendre. Le processus de désapprentissage peut parfois être très difficile. Permettez-moi de vous raconter mon expérience personnelle. Quand je suis devenu General Manager, je ressentais encore l'envie d'aller sur le plancher et de me tenir dans la ligne d'emballage. J'avais l'habitude d'emballer, et j'étais très inquiet quant à la façon d'arrêter cela. Ce n'est que lorsque j'ai réalisé que je devais mettre fin à cette habitude d'une manière ou d'une autre.

Le deuxième point est que la stratégie ne se limite pas au niveau supérieur. Elle s'applique même à ceux qui sont en première ligne. Elle doit être intégrée quelque part car il existe de nombreux types de stratégies. Vous faites une stratégie fonctionnelle. Ensuite, après cela, vous faites une stratégie commerciale. Puis vous faites une stratégie d'entreprise. Ensuite vous faites une véritable stratégie. Il y a une hiérarchie pour cela aussi. Si ce n'est pas votre habitude dès le départ, et même en tant que GM, si vous ressentez encore le besoin de signer les batch records, alors quelque part dans cette hiérarchie, vous resterez coincé dans la stratégie fonctionnelle.

Pharma Now: En montant dans la hiérarchie, les gens ressentent aussi du FOMO, ou la peur de manquer quelque chose, peut-être à cause de la perte de contrôle sur leur travail.

M. Srivastava: Oui, c'est exact. Les gens oublient souvent qu'il y a une grande différence entre contrôler et surveiller. Si vous penchez davantage vers le contrôle, alors vous tuez la créativité de vos collaborateurs. Vous devez les surveiller. Si vous avez du FOMO, vous les surveillez. Laissez-moi expliquer ma méthode de surveillance. Imaginez que vous avez un hélicoptère. Considérez-vous comme un Président assis à l'intérieur d'un hélicoptère. Vous survolez une usine. Puis vous allez dans votre usine et demandez ce qui se passe. Vous appelez le directeur d'usine. Il répond qu'il y a une légère déviation, mais qu'ils vont la résoudre. Ensuite, vous prenez l'hélicoptère et revenez. Cependant, si le directeur d'usine identifie soudainement un problème, et qu'il y a des problèmes sérieux avec les batches, ou qu'un accident se produit dans l'usine et que quelqu'un est blessé, à ce moment-là, vous faites atterrir l'hélicoptère. Ensuite vous entrez dans les détails. 

Mon intention n'est pas de savoir comment cela s'est produit ; mon intention est de savoir comment cela ne se produira pas à l'avenir. Je ne peux rien faire pour ce qui s'est passé. Mon attention doit porter sur la prévention afin que cela ne se reproduise pas. Ce qui s'est passé relève du contrôle du directeur d'usine. Toutefois, je veux comprendre les conditions dans lesquelles l'accident ou l'incident s'est produit et comment l'empêcher à l'avenir. C'est mon rôle.

Les gens font la différence entre contrôler et surveiller. Ce n'est pas que je ne surveille pas. Je surveille depuis un hélicoptère. Si vous visitez ma cabine, j'ai une télévision où les paramètres des différentes usines sont affichés en continu. Nous utilisons aussi Tableau, qui nous permet de visualiser toutes les données directement. Nous utilisons également l'IA, qui fournit des informations utiles sur ce que vous devez voir. En fin de compte, vous devez surveiller. Ne cherchez pas de coupables, et ne contrôlez pas. Quoi qu'ils fassent, ils le feront mieux que vous parce qu'ils sont sur le site où cela s'est produit. Ils en savent plus que vous. Votre rôle est uniquement de veiller à ce que cela ne se reproduise pas. Si vous faites cela correctement, vous êtes sur la bonne voie. Si vous restez bloqué à demander, « Who did it? How did you do it? » alors cela ira mal. Ce sur quoi vous devriez vous concentrer, c'est sur la façon dont cela ne doit pas se produire à l'avenir.

Pharma Now: Sur la base de votre affirmation selon laquelle cela ne devrait pas arriver, comment ? Avez-vous développé un processus spécifique ?

M. Srivastava: Oui. C'est là que Lean Six Sigma entre en jeu, dont je suis un grand partisan. Il crée et vous indique les différents protocoles qui doivent exister. Votre analyse des 5 pourquoi doit être correctement effectuée, pourquoi ? Parce que vous devez continuer à demander pourquoi jusqu'à obtenir une réponse constante pour trouver la cause profonde. Si vous trouvez la cause profonde, vous avez résolu 50 % du problème. Maintenant, pour traiter la cause profonde, vous devez construire un système qui empêche le problème de se reproduire.

C'est très important. Si vous restez superficiel dans de telles situations, vous serez incapable de prendre des mesures. Vous devez admettre un autre fait : être seul dans de telles situations ne mènera également à rien. C'est l'une des raisons pour lesquelles nous créons différentes ceintures, telles que Green Belts et Black Belts, au sein de notre organisation. Vous serez surpris d'apprendre que nous avons environ 1 600 ceintures par jour. Parmi elles, j'ai environ 150 Green Belts à ce jour. Il y a 12 ou 13 personnes parmi nous qui détiennent le grade de Black Belt. Chaque année, nous avons pour objectif d'augmenter nos Green Belts de 30 %. 

Il ne fait aucun doute que je crée un écosystème, car nous avons besoin de leaders de très haute qualité pour diriger une main-d'œuvre hautement efficace et qualifiée. Je les manage, et ils deviennent compétents. Les personnes qui les surveillent doivent également être tout aussi compétentes, c'est pourquoi nous mettons un fort accent sur Lean Six Sigma.

Pharma Now: C'est très juste. Sir, il y a un de vos posts sur LinkedIn qui dit : “We often mix R&D with innovation, but they play very different roles. R&D creates knowledge, innovation converts that knowledge into value.” Pouvez-vous développer un peu plus ce post ?

M. Srivastava: Les cadres et les juniors travaillant sur les ateliers se confondent souvent entre innovation et R&D. Ils pensent que quel que soit le résultat que la R&D leur a donné, ils doivent le faire de la même façon et ne jamais envisager de l'améliorer.

Le deuxième point est que si vous examinez une politique qualité quelconque dans l'industrie pharmaceutique, je peux dire que 95 % de ces politiques indiquent que nous nous améliorerons en continu. La troisième chose est que si vous changez la politique, alors nous la contrôlerons. Si vous essayez de faire quelque chose, alors cela devient une déviation, et vous ne pouvez pas en dévier. Dans toutes ces situations, le junior est confus. Dans cet état, ils disent que ce que nous avons appris, nous devons continuer à le faire de la même manière. Maintenant ce processus devient statique.

Ce qui leur manque, c'est qu'ils peuvent rendre le processus plus robuste en utilisant la courbe d'apprentissage qui s'offre à eux. Ils examinent le sens littéral du change control, qui est le contrôle du changement. Ils ne le regardent pas techniquement, c'est-à-dire que si ils appliquent le change control, leur vie deviendra plus facile. Il s'agit de les motiver.

Tout d'abord, je voulais m'assurer qu'ils comprennent la différence entre innovation et R&D. L'innovation peut être réalisée par n'importe qui. Pour la R&D, il y a des scientifiques. L'innovation crée de la valeur, alors que la recherche et développement (R&D) crée de la connaissance. Votre courbe d'apprentissage finira par dépasser celle de la R&D avec le temps. Si vous collectez des données, comprenez comment les paramètres critiques sont liés, puis réalisez des expériences en usine avec eux et ajustez tout cela, vous vous améliorerez. Parce que les délais indiqués en R&D sont assez larges. Seule l'équipe de production peut dire où nos produits s'améliorent. Elle peut aussi innover en réalisant de petites expérimentations dans un environnement contrôlé, en observant les écarts en usine et en apportant ces changements en ajustant les paramètres de contrôle. C'est pourquoi je les encourage à considérer cela comme leur travail. L'innovation et la R&D ne sont pas leur travail.

Ces personnes confondent innovation et R&D. J'ai même constaté qu'avec le temps, si un produit a 300-400 lots, le technicien qui l'opère possède beaucoup plus de connaissances que celui qui a réalisé la R&D. Maintenant, en utilisant ce savoir, si vous pouvez améliorer quelque chose ou rendre le produit plus robuste, c'est là que j'encourage le plus les gens. C'est ce que je voulais communiquer via mon post LinkedIn.

Pharma Now: En parlant de qualité, l'optimisation des coûts est cruciale, mais sans compromettre la qualité. Sur quels principes vous appuyez-vous pour prendre de telles décisions ?

M. Srivastava: La qualité est quelque chose à ne jamais compromettre. Je ne vous conseillerais pas de mettre votre processus en pause. Ce qui se passe, c'est que vous devez rendre votre processus plus efficace jour après jour. Vous ne pouvez pas le laisser statique.

Permettez-moi de vous donner un petit exemple. Comment allez-vous réduire vos coûts ? En éliminant les pertes. Si vous supprimez les pertes, supprimez-vous la qualité ? Si vous éliminez complètement les pertes et les réduisez, les coûts s'amélioreront-ils ? Ils s'amélioreront. D'une part, vous améliorez les coûts et d'autre part, vous améliorez aussi la qualité.

La plus grande idée reçue dans l'industrie pharmaceutique est qu'un programme de réduction des coûts réduit automatiquement la qualité. Non. Tout d'abord, vous devez réfléchir à la manière de réduire les coûts, c'est-à-dire comment vous pouvez réduire les pertes.

Vous ne devez pas rogner sur les coins. Concentrez-vous sur la réduction de la production de pertes. Cela augmentera la qualité de votre produit. Vous économiserez aussi des ressources. Vous devez être très clair à ce sujet. Je ne pense pas que réduire vos coûts compromette nécessairement la qualité. Vous devez réduire les pertes. Vous devez les optimiser. Si vous ne réduisez pas les pertes, vous ne pouvez pas prédire ce qui changera. Vous devez intégrer la curiosité scientifique dans votre processus. Vous pouvez continuer à changer sans compromettre la qualité en maintenant un garde-fou réglementaire. Si vous restez statique, votre écosystème changera.

Maintenant, laissez-moi vous dire ce que nous faisons. Nous supposons un taux d'inflation de 7% chaque année. Il y aura aussi une variabilité des prix de 5%. Ajoutez ces 5%, ce qui fait environ 12%. Nous visons ces 12%. Nous identifions des programmes équivalents à ce décalage, en veillant à ce que notre pertinence reste actuelle chaque année.

L'étape suivante est de tirer pleinement parti des statistiques. Quelle devrait être votre taille de lot ? Si vous avez du volume, comment devez-vous planifier votre capacité ?

J'ai appris le concept de taille de lot à l'IIM Ahmedabad. Lors d'un cours, ils nous ont enseigné quelque chose appelé le degré de levier. En termes de levier, ils expliquaient que vous avez un coût fixe. Si vous maintenez la taille de lot restante pour compenser, c'est l'option la plus optimale. Après cela, les comprimés supplémentaires que vous produisez pousseront votre rentabilité sur une courbe exponentielle. Je me suis demandé quel était le problème de qualité à augmenter la taille de lot à moins que le produit ne soit pas très robuste ? Un produit très robuste n'a généralement pas de problèmes. Donc, j'ai commencé à expérimenter et j'ai vu des bénéfices immédiats parce que tout était fixe. La deuxième chose qu'ils ont dit était : Ne touchez pas à la qualité. Vous devez avancer lentement vers les coûts variables, ce que vous pouvez varier ou ce qui sont des coûts semi-variables. Si vous pensez que la qualité souffrira si vous compromez le coût, alors vous faites une grosse erreur. Parce que vous avez bloqué votre esprit créatif avec cette seule affirmation.

Pharma Now: Avez-vous des remarques finales que vous souhaiteriez ajouter ?

M. Srivastava: Oui. Je veux partager une expérience qui m'est arrivée. Beaucoup de gens sont très confus. La plus grande confusion dans l'industrie aujourd'hui est de savoir comment établir une culture de qualité au sein d'une organisation. Tout le monde dit qu'il faut construire une culture de qualité, mais comment ? J'ai expérimenté cela, et mon apprentissage est de commencer par améliorer les compétences de vos collaborateurs du haut vers le bas. Lorsque vous améliorez les compétences des personnes, la clarté s'installe car en ce moment elles ne savent pas ce qu'elles font.

Vous leur dites comment faire ceci et comment faire cela, et ils doivent l'améliorer un peu. Ils ne pourront s'améliorer que lorsqu'ils connaîtront l'ensemble du processus. Prenons un exemple : j'ai une maison à Chandigarh. Il faut 6 heures à d'autres personnes pour aller de Delhi à Chandigarh. Il me faut 5 heures. La raison est que je connais les routes. Je connais le type de routes, et je peux conduire à la vitesse requise. Dans ce scénario, je connais l'ensemble du processus. On doit toujours essayer de comprendre le processus en profondeur avant de continuer. Lorsqu'ils comprennent le processus, un sentiment de clarté apparaît dans leur esprit. Lorsque la clarté émerge, ils commencent à développer des compétences grâce à ce processus. Lorsque la compétence arrive, la conviction aussi. Le courage est l'étape suivante après la conviction. Lorsqu'ils obtiennent du courage, il leur est possible de dire non. Ce n'est qu'avec l'aide du courage qu'ils peuvent dire : "Ce lot ne sera pas libéré. Il ne fonctionnera pas cette fois. Ce lot va échouer." Ils commenceront à dire non. Même les personnes du plancher de production commenceront à dire non. C'est l'objectif ultime d'une culture de qualité.

Au moment où ils commenceront à dire non, votre culture commencera à se construire. La construction d'une culture prend du temps : si vous ne commencez pas aujourd'hui, cela prendra non pas cinq ans, mais davantage, car il faut du temps pour que cela imprègne l'organisation. Une autre chose en laquelle je crois est que seulement quelques personnes sont impliquées dans la culture sur la plateforme actuelle, ce qui prend du temps. Si l'ensemble de l'organisation s'engageait dès le premier jour, la culture se développerait beaucoup plus vite qu'on ne le pense. Voici la hiérarchie, et une culture de qualité ne se construira que de cette manière. Sinon, de nos jours, les gens ont commencé à rédiger des SOP sur la culture de qualité, ce qui est un processus irréfléchi.

Pharma Now: Jusqu'à ce que nous n'allions pas sur le plancher de production, travaillions dessus, connaissions le processus et obtenions la clarté, c'est seulement après un certain temps que nous pouvons réfléchir à ce que de nouvelles choses peuvent être faites.

M. Srivastava: C'est tout à fait exact. C'est pourquoi j'ai donné l'analogie de faire descendre l'hélicoptère. Parce que s'il y a un problème fatal, nous devons le comprendre et faire descendre l'hélicoptère. Oui, c'est très important.

Pharma Now: C'était merveilleux, Abhay Sir. Passons à la dernière série de questions rapides. Quel est le livre qui a changé votre façon de diriger ?

M. Srivastava: Le titre du livre est "Good to Great." Je me souviens d'une phrase du livre : "Sometimes being good is what kills the greatness."

Ensuite, j'ai lu un livre sur le TPS, qui est le Toyota Production System, et cela m'a ensuite conduit au Lean Six Sigma. Ce sont ces deux ouvrages qui ont été déterminants dans ma manière de diriger aujourd'hui.

Pharma Now: Que préférez-vous sur le plancher de production : thé ou café ?

M. Srivastava: Tout au long de ma carrière sur le plancher de production, j'ai toujours préféré le café, jusqu'à ce que je devienne General Manager. Cependant, maintenant le thé est quelque chose que j'adore absolument, car il exige de la créativité à chaque fois. Maintenant je suis plutôt personne thé.

Pharma Now: Si ce n'était pas la pharmacie, quelle carrière auriez-vous choisie ?

M. Srivastava: J'aurais été ingénieur.

Pharma Now: Merci beaucoup, Abhay Sir, pour cette conversation. Ce fut vraiment un plaisir de vous parler.

M. Srivastava: Pareillement. Merci beaucoup.