Célébrer l’échec et personnaliser l’apprentissage : dans l’esprit d’un leader RH de l’industrie pharmaceutique

Pharma Now: C’est un plaisir d’accueillir M. Sreeni sur le podcast Pharma Now, un professionnel qui apporte un riche mélange d’expérience en leadership RH, développement des talents et renforcement des capacités organisationnelles. Ses idées offrent une perspective pragmatique et stratégique sur la manière dont les entreprises peuvent faire évoluer leurs pratiques en matière de personnes pour relever les défis à venir.

M. Sreeni, pouvez-vous nous parler de votre parcours ? Comment êtes-vous entré dans les RH et la gestion des talents, et quels ont été les moments déterminants qui ont façonné votre approche des personnes et de l’apprentissage ?

M. Sreeni: Merci pour cette question. Je suis diplômé en biotechnologie, et j’ai commencé ma carrière en production juste après la fin de mes études. J’y ai passé presque un an. La production peut être un endroit difficile pour débuter, avec plusieurs équipes, réveils tôt, soirées tardives, et en tant que junior, on ne voit pas toujours la vue d’ensemble. On commence directement au niveau du plancher de production.

De là, j’ai eu l’opportunité de passer à la recherche et au développement au sein de la même organisation. Mais à chaque étape de ma carrière, il y a eu au moins une personne qui a soutenu ma transition vers le niveau suivant.

Un individu m’a donné un retour franc. Il m’a dit : « Vous n’êtes pas vraiment fait pour la production. Vos compétences semblent plus orientées vers les personnes que vers les processus. » Il m’a suggéré de poursuivre mes études, peut‑être faire un MBA, et d’explorer les ressources humaines.

Cette unique conversation a changé l’orientation de ma carrière.J’ai quitté ce poste, je suis allé en école de management pour mon MBA, et je suis entré dans les RH et la formation. C’est ainsi que le parcours a vraiment commencé.

Même dans mon deuxième et troisième postes, j’ai eu des personnes qui m’ont guidé, mentoré et coaché. Si je devais le résumer en une ligne, ce serait :nous avons la chance d’être entourés de personnes capables de reconnaître notre potentiel et de nous aider à prendre la bonne direction.

J’ai vraiment découvert mon intérêt pour la formation et le développement en travaillant avec une organisation impliquée dans des programmes de soutien aux patients. C’est là que j’ai réalisé que je pouvais engager les gens, les amener à écouter. Mes collègues me l’ont fait remarquer, et ce retour m’a aidé à voir la formation comme une véritable opportunité.

Il y a eu un moment où j’ai compris que la formation et le développement en pharma était le domaine où je voulais être, mais cette prise de conscience est survenue un peu tard, vers 23-24 ans. Idéalement, j’aurais aimé le découvrir plus tôt, mais une fois que je l’ai réalisé, j’ai commencé à travailler sur moi-même.

J’ai commencé à regarder des formations certifiantes et à discuter avec des personnes déjà actives dans l’apprentissage et le développement en pharma. À l’époque, je n’étais pas formellement dans les RH ou la formation, mais ces échanges m’ont éclairé sur ce que je devais construire pour aller dans cette direction.

Ces conversations ont créé une feuille de route pour l’endroit où je voulais aller.J’espère sincèrement que les auditeurs, où qu’ils en soient dans leur carrière, trouvent des personnes qui peuvent les guider, leur montrer le bon chemin et les aider à comprendre les choix qui s’offrent à eux.

C’est toujours un voyage. Il n’est pas terminé. Mais aujourd’hui, j’apprécie vraiment ce que je fais. Même si vous m’aviez appelé à une heure du matin pour cette interview, je serais venu, parce que ces conversations comptent pour moi.Aider les personnes à grandir est ce qui me motive, et c’est ce qui m’a amené ici aujourd’hui.

Pharma Now: C’est un parcours passionnant. Lorsque vous avez entendu pour la première fois que vous n’étiez pas fait pour la production, comment l’avez‑vous vécu ? Cela a‑t‑il été décourageant à l’époque ?

M. Sreeni: Bien sûr que oui. On travaille jour et nuit, puis votre superviseur vous dit que vous n’êtes pas bon dans ce que vous faites ; c’est difficile à entendre. À ce moment‑là, j’avais à peine 20 ans, seulement quelques mois après avoir obtenu mon BSc en biotechnologie. Je me suis senti vraiment anéanti. Je pensais bien faire mon travail, donc entendre cela m’a fait douter de moi. J’avais l’impression de ne pas laisser de trace, qu’il manquait quelque chose.

Mais rétrospectivement, je crois fermement que si ce conseil n’était pas venu quand il est venu, je serais peut‑être encore bloqué dans ce rôle, sans apprécier ce que je voulais vraiment faire.Sur le moment, c’était douloureux, mais avec le recul, ce retour a changé ma vie pour le meilleur.

Pharma Now: Pour revenir à une question plus large, dans la pharma, où conformité, réglementation, innovation et rapidité se croisent, quels sont les défis uniques pour les RH et le L&D ? Et comment les organisations devraient‑elles se préparer à y faire face ?

M. Sreeni: C’est une excellente question. Pour être honnête, je ne considère pas vraiment cela comme des « défis » au sens négatif. Toute organisation a besoin de limites et de garde‑fous, et ils existent pour garantir que nous atteignons finalement nos objectifs. Je les vois plutôt comme des points de contrôle, des occasions de faire une pause et de se demander si nous sommes toujours sur la bonne voie. Les fonctions conformité et juridique jouent un rôle vital à cet égard.

Du point de vue des RH ou de l’apprentissage et du développement, la première étape est de comprendre clairement ce qui est possible au sein de votre organisation. Chaque fois que vous concevez une nouvelle initiative pour les employés, impliquez tôt le juridique et la conformité. Obtenez leurs avis et confirmez si l’idée est réalisable.

S’ils donnent un feu vert, vous avancez, mais tenez‑les au courant au fur et à mesure de l’évolution du programme. Partagez les prochaines étapes et demandez s’il y a des risques dont il faut tenir compte.Lorsque vous traitez les équipes conformité et juridique comme des partenaires plutôt que comme des obstacles, l’ensemble du processus devient plus fluide.

Cette collaboration les aide aussi à comprendre nos défis en tant que professionnels RH et L&D, ce que nous essayons d’atteindre et la réalité de notre travail. Avec le temps, ces expériences partagées peuvent même aider à affiner les politiques et les garde‑fous.Ces vérifications et contrepoids ne sont pas des barrières ; ils sont essentiels au succès organisationnel à long terme.

Pharma Now: Absolument, tout à fait. D’après votre expérience, que faut‑il pour faire évoluer une organisation de formation en cas de besoin vers l’apprentissage comme habitude et culture ? Et pourquoi ce changement est‑il vraiment important ?

M. Sreeni: C’est une question intéressante, et honnêtement, je ne pense pas qu’il y ait une seule réponse précise. Si vous me demandez si je suis intéressé par l’apprentissage, je vous dirai évidemment oui, car je porte ce chapeau L&D. Mais quand on revient à un employé de première ligne qui a de multiples responsabilités, différents KPI et une pression constante pour obtenir des résultats, l’apprentissage peut sembler n’être qu’une tâche de plus.

De leur point de vue, on leur dit, « Vous devez terminer ce cours dans la prochaine journée, » cela peut ne pas apporter beaucoup de valeur. Cela reste une activité imposée. Dans la plupart des organisations, seul un petit groupe de personnes considère vraiment l’apprentissage comme une opportunité de progresser. L’un des moyens les plus simples de changer cet état d’esprit est de montrer l’exemple.

Si les employés peuvent voir quelqu’un au sein de l’organisation qui continue d’apprendre, qui reçoit des opportunités, qui performe bien, puis qui gravit les échelons, cette personne devient une preuve. En tant qu’équipe L&D, vous pouvez montrer cet exemple et dire : Regardez, voici ce que l’apprentissage continu peut accomplir.

Mais au bout du compte, tout dépend de l’importance que chacun accorde au développement des compétences et des capacités. Vous ne pouvez pas vraiment contraindre quelqu’un à apprendre ; vous ne pouvez que créer des opportunités et des parcours. Un autre défi est la pertinence. Si les gens apprennent quelque chose mais ne peuvent pas l’appliquer dans leur travail quotidien, cela perd rapidement son sens. C’est là que les équipes L&D doivent se concentrer : concevoir des interventions immédiatement utilisables.

Par exemple, vous organisez ce podcast. Si je vous donne une courte session sur la présence à l’écran, comment vous positionner, où regarder, comment parler clairement, et que vous l’appliquez dès le lendemain, cela suscite la curiosité d’en apprendre davantage.

Mais si je vous assigne soudainement un cours sur le deep learning ou l’IA avancée, et que cela n’a rien à voir avec votre rôle, vous pourriez vous connecter uniquement parce que votre manager vous l’a demandé. L’intérêt véritable ne sera probablement pas là. Nous essayons de résoudre cela avec la gamification, des points, des classements, des badges, mais une approche en laquelle je crois fermement est l’apprentissage entre pairs, aussi appelé apprentissage social.

Imaginez un groupe d’animateurs ou de collègues assis ensemble, partageant des difficultés : Cet invité était difficile, comment l’avez-vous géré ? Quelqu’un d’autre explique ce qui a fonctionné pour lui. Il n’y a ni jugement, ni évaluation, juste de vraies expériences échangées. De ces conversations, on capte naturellement des idées. Et la fois suivante où vous serez confronté à une situation similaire, vous essayerez quelque chose de nouveau.

Je pense donc sincèrement que l’apprentissage social et entre pairs peut changer les mentalités ; la clé est de trouver le bon équilibre entre des programmes structurés et des interactions informelles. Cet équilibre dépendra toujours de l’environnement, des personnes et de l’étape où se trouve l’organisation dans son parcours. De nombreux facteurs entrent en jeu. Mais en fin de compte, tout revient à l’individu : Est-ce que je veux progresser ? Est-ce que je crois que l’apprentissage a de l’importance ? Cette curiosité fondamentale fait toute la différence.

Pharma Now: Donc même des conversations informelles entre collègues peuvent aider. Nous pouvons aussi organiser des sessions de consolidation d’équipe, mais encore une fois, ce sont toujours des initiatives imposées.

M. Sreeni : Exactement. Je crois sincèrement que certains des apprentissages les plus puissants ont lieu autour d’une tasse de café à la cafétéria.

Deux collègues peuvent discuter, et l’un dit, « Je ne sais pas comment tu fais ça dans Excel, peux-tu me montrer ? » L’autre répond, « C’est simple, fais juste glisser et déposer ici. » À cet instant, un véritable apprentissage vient déjà d’avoir lieu.

Souvent, ces échanges informels enseignent plus qu’une session formelle de 60 minutes, quel que soit le sujet. L’apprentissage prospère quand il devient partie intégrante des conversations quotidiennes, pas seulement des invitations dans le calendrier.

Pharma Now: Très juste. Alors, quelle importance revêt la collaboration interfonctionnelle entre les RH, les opérations, le réglementaire et les équipes commerciales lors de la conception des programmes d’apprentissage et de développement des personnes, et quels pièges faut-il éviter ?

M. Sreeni : La réponse est en fait très simple. Nous devons impliquer toutes ces fonctions dès le début. Disons qu’un lancement de produit est prévu dans six mois. L’équipe marketing commence généralement par aller voir les clients et les médecins, comprendre le marché et identifier les besoins patients non satisfaits. Elle rapporte ensuite ces pistes à la table de réflexion.

Ces informations sont transmises à l’équipe médicale, qui évalue les preuves, les essais cliniques, les données scientifiques et quels arguments sont réellement importants pour les médecins. Ensuite, les RH ou L&D interviennent généralement pour demander : Comment renforcer les compétences de nos équipes de terrain pour communiquer cela efficacement ?

Si cela se fait uniquement par phases, nous perdons beaucoup de temps et d’opportunités de co-créer et d’apprendre ensemble. Maintenant imaginez autre chose : un représentant de chaque département marketing, medical, regulatory, sales et HR se réunit tôt pour former un comité central. Ils s’asseyent et disent, «Voici ce qui doit se passer dans les six prochains mois. Comment chaque fonction peut-elle contribuer ? »

Ce type de collaboration rend l’ensemble du processus plus rapide, plus fluide et bien plus efficace. Mais si les départements travaillent en silos, le marketing ne parlant jamais au médical, le médical ne parlant pas aux ventes, et les RH n’intervenant qu’à la fin, il devient difficile pour l’organisation d’avancer. Travailler en silos est une chose du passé. Les organisations qui adoptent véritablement la collaboration interfonctionnelle croîtront et obtiendront des résultats bien plus rapidement.

Certain entreprises en sont encore aux premières étapes de construction de cette culture, et cela prendra du temps. Mais plus elles intègrent rapidement plusieurs fonctions dans les interventions d’apprentissage et de formation, plus ces initiatives deviennent solides et impactantes.

Pharma Now: Et quel rôle les responsables transverses devraient-ils jouer dans ce processus ?

Mr Sreeni: Ce rôle est absolument crucial. Nous ne devrions jamais considérer les leaders simplement comme des personnes qui donnent leur approbation. Permettez‑moi de vous donner un exemple. Supposons que je planifie un programme de formation et que le budget provienne du marketing. Si mon approche consiste à tout concevoir d’abord puis à aller voir le marketing pour approbation, je suis déjà sur la mauvaise voie.

À la place, je devrais rencontrer ce responsable marketing dès le départ, non pas seulement en tant que détenteur du budget, mais en tant que partenaire. Je dois l’aider à voir que ce que nous construisons est aussi destiné à son activité, et qu’il est une partie intégrante du processus. Sans l’adhésion des dirigeants, il devient extrêmement difficile de piloter des initiatives d’apprentissage dans toute organisation.

Si les dirigeants ne voient qu’un tableau de bord indiquant que 18 programmes de formation ont été réalisés, l’impact peut leur sembler faible parce qu’ils ne savent pas ce que ces programmes comportaient réellement. Imaginez maintenant l’inverse. Je viens les voir tôt, j’explique les priorités business, et ils disent, "Ne faites pas 18 programmes, concentrez‑vous sur quatre." Ces quatre sont ce dont l’entreprise a réellement besoin.

Cela change immédiatement ma façon de penser. Je deviens plus précis, plus concentré et mieux aligné sur les résultats. Et souvent, ces quatre programmes bien conçus auront un impact bien supérieur à 18 programmes éparpillés. Ce principe ne s’applique pas uniquement à la formation ; il s’applique à l’ensemble de l’organisation.

Nous devons tenir les dirigeants informés tout en respectant leur temps. Ils ont de multiples responsabilités. Nous ne pouvons pas les solliciter pour tout, mais nous devons trouver le juste équilibre.

En tant qu’équipe L&D, cela signifie engager les leaders dès la phase de discussion, comprendre leurs points de douleur, les impliquer lors de la conception, partager les premiers retours après la première session, et affiner les interventions futures en fonction de leurs contributions. L’engagement du leadership doit être continu, pas seulement au début et à la fin.

Si je peux régulièrement revenir vers eux, entendre leur point de vue et ajuster les programmes lot après lot, l’ensemble de l’écosystème d’apprentissage devient plus aiguisé, plus pertinent et beaucoup mieux aligné sur les objectifs business.

Pharma Now: Exact. Je suis tout à fait d’accord, ils connaissent beaucoup mieux leurs équipes, donc ils peuvent apporter des insights plus précis. Cela rend les programmes suivants bien plus bénéfiques pour tout le monde.

Mr Sreeni: Très juste. Au bout du compte, c’est exactement ce que nous voulons : que ce soit les apprenants ou les responsables business, le programme doit créer une valeur réelle. Les gens doivent repartir en ayant le sentiment que l’effort en valait la peine. De nombreuses organisations évoluent déjà dans cette direction. Le vrai défi, toutefois, n’est pas d’en parler, mais de l’implémenter dans la structure organisationnelle. L’implémentation est la clé. Parler est facile. Faire en sorte que cela fonctionne sur le terrain est bien plus difficile.

Pharma Now: À mesure que l’industrie pharmaceutique évolue avec la transformation digitale, les équipes hybrides et un mix de forces de terrain et à distance, quels devraient être les axes de priorité pour les RH et le L&D dans les prochaines années ?

Mr Sreeni: Un changement significatif sera sans doute l’adoption de l’IA et des outils digitaux. Au cours des deux à trois prochaines années, cela va encore s’accélérer. Je crois sincèrement qu’il ne devrait y avoir aucune personne dans une organisation qui ne soit pas capable numériquement, de la réceptionniste au CEO. Tout le monde doit avoir des opportunités de monter en compétences dans le domaine digital. En tant que professionnels du L&D, nous devons aussi rester en avance, suivre les technologies émergentes, comprendre à quoi le futur pourrait ressembler dans les prochaines années et commencer à préparer les gens à cela.

Un autre domaine central est l’analytique des données. Prenez votre propre travail : vous pouvez regarder combien de personnes ont vu un épisode YouTube, combien de reposts ont eu lieu sur LinkedIn, ou comment l’engagement différait entre les podcasts. Ce sont toutes des données. Mais à moins de pouvoir interpréter ces chiffres, ce ne sont que des chiffres.

Quand les gens apprennent à extraire des insights à partir des données, ils peuvent s’améliorer dès la prochaine action.

Si je comprends pourquoi un épisode a eu de faibles performances et un autre a bien marché, je peux affiner le suivant. C’est là que l’apprentissage se produit réellement.

Ajoutez maintenant l’IA et les outils génératifs au mélange. Imaginez télécharger un fichier Excel avec des métriques d’engagement dans un outil et demander, « Comparez quatre épisodes et dites-moi lequel a le mieux performé — et pourquoi. » Si la technologie peut faire cela en quelques secondes, mon travail devient beaucoup plus stratégique.

En tant que responsables RH ou L&D, nous devrions scruter le marché à la recherche d’outils qui simplifient la vie des employés. Plus nous facilitons le travail, plus les gens deviennent agiles et productifs. Cela aide en fin de compte l’organisation à réussir.

Il y a aussi un autre changement : la diversité des apprenants au sein des organisations. Personnellement, je n’aime pas sursegmenter les gens avec des étiquettes comme Gen Z ou Gen Alpha. Je préfère penser aux personnes simplement comme des personnes. Les points de douleur ne changent pas beaucoup.

Ce qui change, c’est la façon dont les gens aiment apprendre. Certains préfèrent les podcasts. D’autres réagissent aux visuels et aux vidéos. Certains aiment encore les livres et les notes manuscrites. Imaginez maintenant un système d’apprentissage qui n’offre que des PDFs. Qu’en est‑il de ceux qui apprennent mieux via l’audio ou la vidéo ? C’est là que la personnalisation devient critique.

En tant que professionnels du L&D, nous devons concevoir des écosystèmes d’apprentissage qui répondent à différents styles, que nous appelons souvent apprentissage juste-à-temps ou apprentissage hyper-personnalisé. Les gens veulent savoir quand ils en ressentent le besoin, pas nécessairement en bloquant 30 minutes dans leur agenda pour demain matin.

Si je veux soudainement comprendre quelque chose, je devrais pouvoir y accéder instantanément, comme lorsque je recherche en ligne. Cela signifie que les plateformes d’apprentissage doivent être intuitives et simples, sans cinq connexions, sans clics sans fin avant d’atteindre un module. Si l’accès est compliqué, les apprenants décrocheront. L’apprentissage doit être facile, en petites unités, mobile et disponible à la demande. C’est là que le microlearning entre en jeu.

En tant que responsables L&D, nous devons étudier en continu comment les apprenants évoluent, nous adapter à ces comportements et repenser le contenu en conséquence, afin que les personnes puissent apprendre de la manière dont elles veulent apprendre, quand elles veulent apprendre.

Pharma Now: Oui, important. Et quel est votre avis sur la récompense des personnes après de bons résultats ?

M. Sreeni : Les récompenses sont toujours bonnes, même personnellement, vous et moi serions plus heureux d’en recevoir. Mais je pense qu’il y a deux types de récompenses. L’une est monétaire, comme des augmentations de salaire, de meilleurs incréments ou des primes. Mais toutes les organisations n’ont pas cette flexibilité. Certaines peuvent encore être des startups, avec des budgets limités, et vouloir malgré tout reconnaître le bon travail.

C’est là que le deuxième type de récompense devient puissant. Cela peut être quelque chose d’aussi simple qu’une tape sur l’épaule, en disant, « Vous avez très bien géré cette conversation. » Quand cela vient de votre supérieur ou de quelqu’un que vous respectez, cela peut valoir plus qu’un bon d’achat Amazon de ₹1,000.

Cela peut être un petit geste de reconnaissance. Ou même une courte note du PDG disant, « J’ai entendu parler de ce que vous avez fait, et je suis heureux que vous soyez resté fidèle à nos valeurs et à notre culture. » Imaginez recevoir cela de votre PDG ou de votre manager. Cela vous marque.

Une autre idée pourrait être d’écrire à la famille d’un employé, pour la remercier d’avoir soutenu cette personne et reconnaître sa contribution à l’organisation. Rien de tout cela ne nécessite un gros budget. Mais cela parle directement aux gens. Cela touche les émotions. Cela les ancre. Et cela, à son tour, rend les gens plus loyaux envers l’organisation et envers le travail qu’ils accomplissent.

Je crois fermement que cela devrait être un mélange de récompenses financières et non financières. Nous devons trouver le bon équilibre. Ce ne sera pas parfait au départ. Mais au lieu d’attendre le système de récompense idéal, il vaut mieux commencer, peut-être par une lettre, voir comment les employés réagissent, puis affiner au fil du temps.

Les récompenses et la reconnaissance sont essentielles non seulement pour l’apprentissage et la formation, mais aussi pour l’organisation dans son ensemble. De petits moments de reconnaissance peuvent faire une énorme différence. Peu importe la génération — Gen Z, Gen X ou toute autre — les gens restent des personnes. Nous réagissons aux émotions. Ces gestes restent avec nous et nous rendent souvent meilleurs le lendemain.

Pharma Now: C’est vraiment vrai. Je veux partager une petite histoire ici. Un jour, mon directeur écrivait des notes d’appréciation pour l’équipe. Je suis passé et je l’ai vu écrire, et j’ai remarqué mon nom. J’étais ravi, pensant qu’une note m’était destinée. Plus tard, je suis allé sur le tableau où les notes étaient épinglées, mais je n’ai pas trouvé la mienne. Je suis retourné à son bureau et j’ai vu que la note avait été froissée. Honnêtement, mon cœur s’est brisé. Pendant deux ou trois jours, je n’ai cessé de me poser des questions, Qu’ai-je fait de mal ? Pourquoi n’y en avait-il pas une pour moi ?

Après quelques jours, il a remarqué et a dit, « Je ne voulais pas te la donner ce jour-là parce qu’il y a encore quelques points sur lesquels tu dois travailler. Mais un jour, il y en aura une pour toi. »

Et puis, quelques jours plus tard, il m’a reconnu. C’est là que j’ai réalisé combien il est important que la reconnaissance vienne d’un mentor. Cela compte vraiment plus qu’un bon d’achat, parce que cela vient de quelqu’un que vous respectez. Les gens doivent donc toujours y réfléchir avec attention. 

Cette conversation devient fascinante, passons donc au dernier segment : la série de questions rapides.

Pharma Now: Une habitude ou routine non conventionnelle que vous pratiquez et qui vous aide à rester affûté.

M. Sreeni :

Je ne suis pas vraiment un lecteur ; je suis plutôt un apprenant visuel. C’est pourquoi j’ai mentionné différents styles d’apprentissage plus tôt. Mais il y a un livre que j’ai découvert intitulé The 5 AM Club. Beaucoup de gens le connaissent peut‑être déjà.

L’idée est de se réveiller tôt et de construire une routine qui donne le ton de la journée. Je l’ai adaptée ; 5 h du matin ne fonctionne pas toujours pour moi, donc la mienne est plutôt devenue un « club des 6 h ». Quand je me réveille, je passe un peu de temps à réfléchir : quelles sont les choses essentielles que je veux accomplir aujourd’hui ? Y a‑t‑il quelque chose de personnel ou professionnel qui nécessite mon attention ? J’écris cela. Cette clarté aide vraiment à structurer ma journée.

Après cela, je m’assure de consacrer environ 10–15 minutes à apprendre quelque chose de nouveau. L’espace dans lequel je travaille est de plus en plus numérique, et je ne viens pas d’un milieu d’ingénierie. Mais mon rôle exige que si quelqu’un parle d’AI, je doive au moins comprendre ce qu’il veut dire.

Donc chaque jour, je lis un peu, peut-être des newsletters auxquelles je suis abonné, ou sur un nouvel outil ou une tendance. Même si ce n’est que quelques lignes, cela renforce la confiance. Quand quelqu’un en parle plus tard, ce n’est plus entièrement nouveau pour moi.

Cette petite habitude quotidienne, réflexion plus apprentissage, a fait une grande différence.Ce n’est pas obligé d’être la même chose pour tout le monde. Pour vous, cela peut être pratiquer la musique, apprendre une nouvelle recette ou travailler sur un passe-temps. L’essentiel est de trouver 10–15 minutes pour vous.Ce temps vous permet de rester ancré, heureux et d’avancer en tant qu’individu.

Pharma Now: Si vous n’aviez aucune contrainte, quelle expérience audacieuse en RH ou en L&D essayeriez-vous dans n’importe quelle entreprise ?

M. Sreeni :

C’est une question difficile. Je reviendrais peut-être aux récompenses, mais d’une manière différente. Peut-être pas seulement célébrer le succès… En fait, je commencerais à célébrer les échecs.Les échecs nous permettent d’apprendre. Si les gens pouvaient venir ouvertement et dire,“Cela n’a pas fonctionné, et voici pourquoi,” d’autres pourraient en tirer des leçons aussi. En tant que responsable RH, je promouvoirais l’ouverture, la transparence et la vulnérabilité.

Je pourrais même récompenser davantage les personnes qui partagent leurs échecs que celles qui ne partagent que des succès, car les échecs nous enseignent souvent le plus.

Pharma Now: Café ou thé pour commencer votre matinée ?

M. Sreeni :

Excellente question ! Je viens du Kerala, et il y a un dicton en malayalam disant que partout où vous allez, une boutique de thé malayali vous suit. Donc je suis définitivement un amateur de thé. Le thé me met en route.

Pharma Now: Une valeur ou un principe personnel qui guide votre style de leadership ?

M. Sreeni :

Il y a une citation qui m’accompagne depuis l’école :“Be the change you want to see.”Si j’attends certains comportements des autres, je crois que je dois les démontrer en premier. Ce principe a façonné ma façon de diriger et d’interagir avec les gens.

Pharma Now: Super. Merci, Mr Sreeni. Ce fut un plaisir de vous avoir sur le podcast.

M. Sreeni :

Merci beaucoup. J’espère que les téléspectateurs et les auditeurs retiendront quelque chose de cet entretien. Comme je l’ai dit, les gens restent des gens. Travaillons ensemble en tant que communauté, apprenant, grandissant et nous améliorant au fur et à mesure.