De « Pourquoi rejeter ? » à « Comment libérer ? » : Deepak Kasbi sur le changement culturel dans la qualité pharmaceutique

Pharma Now: Aujourd’hui, notre invité est quelqu’un qui a discrètement façonné l’ossature de la qualité pharmaceutique en Inde pendant des décennies. Un vétéran de la qualité, ancien Senior Vice President of Corporate Quality chez Lupin, et maintenant une force motrice derrière une nouvelle initiative dirigée par l’industrie, Courtesy 23. Il apporte non seulement de l’expérience, mais aussi de la conviction. Connu pour sa position sans compromis sur l’intégrité et les systèmes, l’entretien d’aujourd’hui ne porte pas sur des raccourcis, mais sur la bonne manière d’assurer la qualité. Bienvenue M. Deepak Kasbi.

Monsieur, vous avez traversé plusieurs ères de la pharma indienne, des années de croissance à un contrôle mondial intense. Avec le recul, quelle a été la phase la plus difficile de votre carrière ? Et comment votre parcours a-t-il commencé ?

M. Deepak Kasbi: Vous avez raison, nous sommes entrés dans le secteur pharmaceutique vers 1985. À cette époque, la pharma n’était pas aussi au centre de l’attention qu’aujourd’hui. Nous avons eu la chance de grandir parallèlement à l’industrie, que ce soit en termes de technologie, de sensibilisation ou de réglementations.

Quand vous me demandez quelle a été la phase la plus difficile, je dirais que c’était la gestion du changement. Le changement est constant, mais ce que nous avons vécu était une transformation. La partie la plus difficile a été un changement culturel complet.

Aux débuts, les propriétaires demandaient : « Why did you reject the batch? » Aujourd’hui, la même question est devenue : « How could you release a failing batch? »

J’ai observé ce changement de première main, surtout parce que j’ai eu l’opportunité de travailler étroitement avec la haute direction et les propriétaires. Cette période, à peu près de 1994 à 2003 ou 2004, a été particulièrement difficile. Nous devions équilibrer les attentes commerciales, la conformité, la qualité et notre propre intégrité professionnelle.

Une autre phase difficile est survenue lorsque l’industrie a fait l’objet d’un examen approfondi par la US FDA, avec une augmentation des observations 483 et des warning letters. Cette période a exercé une pression importante sur les responsables qualité. Plus tard, lorsque la conformité a été directement liée aux résultats commerciaux, les choses sont devenues plus faciles. Au cours des 10 dernières années de ma carrière, il a été relativement plus simple de convaincre la direction car elle comprenait le coût de la non-conformité.

Quant à mon parcours, je suis titulaire d’un diplôme de troisième cycle en chimie organique de Vikram University. J’ai en réalité commencé ma carrière comme enseignant. J’ai enseigné dans la même école où j’ai étudié, pendant environ six mois. Puis j’ai obtenu une opportunité chez Ranbaxy, qui fait maintenant partie de Sun Pharma.

J’ai commencé à un niveau très basique en tant que chimiste, en réalisant des tests d’eau. De là, j’ai progressé pas à pas. Mes aînés ont remarqué mon potentiel et ont soutenu mon développement. J’ai participé à plusieurs programmes de leadership, ce qui a aidé à la fois ma croissance personnelle et celle de l’organisation.

Pendant environ 15 ans chez Ranbaxy, je suis passé d’un poste subalterne à Senior Manager, en enchaînant plusieurs promotions. On m’a également confié une mission spéciale de transformation qualité à l’établissement Crosslands à Goa, acquis par Ranbaxy. J’y ai été envoyé comme responsable qualité pour établir des systèmes.

Ce fut une phase déterminante parce que j’ai dû prendre des décisions en toute indépendance.

Si quelqu’un veut progresser, il doit être capable de prendre des décisions. Par la suite, je suis passé brièvement chez IPCA, mais pour des raisons familiales, j’ai rejoint Alembic. Là, j’ai réalisé une étape majeure. 

Après 97 ans d’histoire d’Alembic, j’ai été la première personne sous dont la direction la société a reçu l’US FDA clearance.

Cela reste l’un des moments les plus significatifs de ma carrière. Je n’avais ni feuille de route ni mentor pour ce défi spécifique. J’étais entièrement responsable, redevable de tout. Heureusement, j’avais une équipe solide.

En fait, quand je regarde en arrière, beaucoup des personnes qui ont commencé leur carrière avec moi au début des années 1990 sont restées avec moi jusqu’à mon dernier jour de travail. Environ 50% de mon équipe était composée de personnes avec lesquelles j’avais déjà travaillé. Cela a facilité l’exécution, nous avions une compréhension mutuelle et de la confiance. Les gens demandaient souvent pourquoi j’emmenais mon équipe avec moi. La réponse est simple, cela fonctionne.

Après Alembic, j’ai rejoint Lupin en 2005. Là aussi, nous avons eu des défis. Nous avons obtenu plusieurs approbations FDA, et nous avons également connu des revers, y compris un warning letter, que nous avons résolu en six mois.

J’accorde beaucoup de crédit à notre regretté Dr. Desh Bandhu Gupta. Il a joué un rôle clé pour aligner et motiver l’équipe. Pendant la période du warning letter, il est venu personnellement à plusieurs reprises pour s’assurer que nous restions concentrés et engagés.

De là, mon parcours s’est étendu à la qualification mondiale des fournisseurs, aux electronic quality management systems, où j’ai servi en tant que Business Process Owner, et à la fabrication sous contrat à travers l’Inde. On m’a également confié des missions internationales de transformation qualité, y compris des travaux avec les entités sœurs de Lupin et des opérations au Mexico.

Cela m’a donné une exposition globale. J’ai beaucoup voyagé pour des audits et des raisons commerciales, presque partout dans le monde, à l’exception de l’Australie et de la Nouvelle-Zélande. Globalement, je dirais que je suis satisfait de mes contributions. Mais je veux encore rendre à l’industrie. 

C’est pourquoi j’ai lancé Courtesy 23, un service où j’offre mon expérience pour une somme symbolique de ₹23. Mais il y a une condition. Je ne suis pas intéressé par le simple conseil, je veux voir la mise en œuvre. Sans cela, il n’y a pas de valeur. Voilà, en bref, mon parcours. Il a été épanouissant.

Pharma Now: C’est un beau parcours. La partie où vous avez parlé du changement, passant de « why did you reject the batch? » à « how could you release the batch? », reflète vraiment la manière dont l’industrie évolue vers un avenir plus solide. Et quand vous avez dit qu’il y avait un temps où personne n’était là pour vous guider, et que vous deviez prendre des décisions seul, vous étiez entièrement responsable. Cela signifie-t-il que vous étiez un patron strict ?

M. Deepak Kasbi: J’ai eu la chance d’avoir un patron qui m’a donné beaucoup de liberté. Il disait : « Deepak, prends la décision. Je te soutiendrai. Tu peux échouer, mais tu apprendras. » Cette confiance a joué un rôle énorme dans le façonnement de ma capacité à prendre des décisions.

Au fil du temps, j’ai appris à convertir les décisions en décisions analytiques. J’évaluais les risques, le risque qualité, le risque pour le patient, le risque de sécurité et le risque commercial. En pondérant ces facteurs, je pouvais déterminer si quelque chose était réalisable, et si oui, dans quelle mesure. Cette approche m’a aidé à apporter de la structure et de la clarté dans la prise de décision.

Une leçon importante que je partageais souvent avec mon équipe vient de mon séjour à Goa. Si vous pouvez penser à la bonne option ne serait-ce que 1,5 seconde avant les autres lors d’une réunion, vous devenez le différenciateur. Ce petit écart est ce qui sépare un exécutant d’un leader. Beaucoup de gens peuvent suivre des instructions et exécuter des tâches correctement, mais le leadership consiste à apporter de la valeur au-delà de ce qui est demandé.

Dans notre industrie, beaucoup de personnes savent clairement expliquer les problèmes, mais elles ne réfléchissent pas toujours à la manière dont ces problèmes auraient pu être évités ou résolus. C’est là que le passage d’une pensée réactive à une pensée proactive devient critique.

Il vaut toujours mieux se préparer pour protéger plutôt que réagir pour réparer.

Je raconte souvent une histoire simple. Un père a emmené son fils chez un médecin, disant que l’enfant était irritable et se comportait étrangement. Le médecin a demandé au père de s’allonger sur la civière et a commencé à l’examiner. Le père, perplexe, a dit : « Je ne suis pas le patient, c’est mon fils. » Le médecin a répondu : « J’essaie de trouver la cause profonde. »

C’est exactement ce que nous manquons souvent, nous n’allons pas assez en profondeur pour identifier la cause profonde. Nous restons au niveau superficiel au lieu de poser les bonnes questions.

Pour vraiment exceller, il faut un certain instinct, une volonté d’aller plus loin et de comprendre les problèmes en profondeur. Cela exige aussi un engagement total dans votre profession. Vous ne pouvez pas simplement vous déconnecter mentalement en quittant le travail. D’après mon expérience, même lorsque je n’étais pas présent physiquement, je pensais toujours à l’organisation, aux défis et aux solutions possibles. Ce processus de réflexion continu mène finalement à la clarté.

J’ai aussi eu la grande chance d’avoir une équipe solide. Je ne citerai pas de noms, mais tous mes adjoints étaient exceptionnels. Beaucoup d’entre eux ont évolué bien au-delà de ce que j’avais initialement prévu. Certains dirigent aujourd’hui de grandes organisations en tant que responsables qualité mondiaux. Pour moi, c’est l’un des résultats les plus satisfaisants : voir des personnes que vous avez mentorées grandir et réussir aux plus hauts niveaux.

Pharma Now: Monsieur, vous avez mentionné que les décideurs sont souvent les leaders les plus forts. Pouvez-vous partager un cas où les choses étaient hors de votre contrôle, et une décision que vous avez prise a eu un impact sur l’ensemble de la situation ?

M. Deepak Kasbi : Je ne révélerai pas tous les détails, mais il y a eu une situation en 2008 chez Lupin. Des inspecteurs sont arrivés à la porte pour une inspection surprise, et il y avait le chaos à l’intérieur. Tout le monde était tendu.

J’ai posé une question simple : « Avons-nous fait quelque chose de mal ? » La réponse a été non. Alors j’ai dit : « Alors pourquoi avons‑nous peur ? »

Quelqu’un a signalé qu’il y avait beaucoup de papiers dans la casse. J’ai clarifié que, si c’était une destruction de routine et qu’aucune erreur n’avait été commise, il n’y avait rien à craindre. J’ai dit à l’équipe de rester calme et de continuer leur travail. J’ai pris la responsabilité d’affronter les inspecteurs.

Une grande partie de la prise de décision réside dans la façon dont vous réagissez dans une situation. Si un leader panique, toute l’équipe paniquera.

J’ai toujours cru que le leadership ne consiste pas à revendiquer le mérite. Il s’agit de guider l’équipe. Mais en même temps, si vous ne comprenez pas le travail vous‑même, vous ne pouvez pas diriger efficacement. Les gens finissent par reconnaître si un leader connaît réellement le sujet ou s’il essaie seulement de gérer les perceptions.

Un autre exemple vient d’une organisation différente. Il y avait un lot d’ampoules stériles où des particules blanches avaient été observées. La direction ne voulait initialement pas détruire le lot. J’ai été très clair, il devait être détruit, et de préférence devant la QA.

L’affaire a été portée à la direction supérieure. On m’a interrogé sur ma décision. J’ai répondu par une question simple : « Si vous êtes confiant, prendriez‑vous vous‑même deux injections de ce produit ? » Cela a clos la discussion. Le lot entier a été détruit en ma présence, avec la documentation et la vidéographie appropriées.

Tant que votre intention est bonne, que votre approche est scientifique et que vous comprenez profondément votre sujet, la bonne décision devient évidente.

La gestion de surface ne fonctionne pas. Il faut une expérience profonde et pratique pour comprendre ce qui se passe sur le plancher de production. C’est pourquoi beaucoup de leaders solides sont ceux qui ont grandi depuis le terrain. L’éducation en management vous donne des outils, mais savoir comment les utiliser ne s’acquiert qu’avec l’expérience réelle.

Pharma Now: Le leadership qualité signifie souvent dire non quand tout le monde s’attend à un oui. Y a‑t‑il eu un moment où prendre la bonne décision qualité a eu un coût personnel ou professionnel ? Comment cela vous a‑t‑il façonné ?

M. Deepak Kasbi : C’est une question très pertinente. J’ai toujours cru qu’il existe deux types de GMP. L’un est Good Manufacturing Practices, et l’autre est cGMP, current Good Manufacturing Practices, parce que l’industrie évolue en permanence.

Mais j’ai introduit un troisième concept pour moi : EGMP, GMP éthique. Si je fabrique un médicament, je devrais être confiant à l’idée de l’administrer à mon propre petit‑fils. Telle est ma définition de la qualité éthique.

Chez Lupin, lors d’une réunion qualité, j’ai posé une question au Managing Director. J’ai demandé : « Pourquoi seul un membre de la QA devrait‑il avoir l’autorité d’arrêter une machine lorsqu’il y a un problème de qualité visible dans l’emballage ? Pourquoi toute personne sur la ligne ne pourrait‑elle pas l’arrêter ? »

Cela a conduit à un changement significatif. À la suite de cette discussion, une réunion de coordination quotidienne entre la QA et la production a été introduite dans les différents sites. L’idée était d’améliorer l’alignement et la communication.

La qualité n’est pas la responsabilité d’un seul département, c’est une responsabilité partagée à travers l’organisation. La QA et la production ont des rôles différents, mais elles doivent travailler en synchronisation. Le rôle de la QA n’est pas seulement de vérifier, c’est d’agir comme une forme de sauvegarde légale et éthique pour l’organisation.

Pharma Now: Monsieur, quels sont les deux à trois principaux risques qualité que les entreprises pharmaceutiques indiennes sous-estiment encore aujourd’hui, en particulier dans des domaines comme l’intégrité des données, les systèmes numériques ou les inspections internationales ?

M. Deepak Kasbi : Ceci est vraiment une extension de ce que nous avons discuté plus tôt. Permettez‑moi de le dire très clairement, si nous n’améliorons pas, nous serons éliminés. C’est la réalité brute.

L’industrie a beaucoup évolué. Les exigences ont augmenté et la sensibilisation à la qualité s’est renforcée. Aujourd’hui, nous faisons face à des attentes plus strictes, NDMA, NDEA, impuretés élémentaires, impuretés cancérogènes ; tout cela a relevé la barre. Le défi n’est donc plus de savoir quoi faire, mais comment le faire de manière cohérente et durable.

À mon avis, les plus grands écarts en Inde aujourd’hui sont la cohérence et la durabilité. Les entreprises sont très bonnes pour rédiger des réponses solides aux observations 483 ou aux lettres d’avertissement. Elles s’engagent sur de multiples actions et les mettent souvent en œuvre, pendant une courte période. Mais ce qui manque, c’est la pérennité à long terme.

La pérennité de la conformité est la véritable clé du succès.

Et lorsque nous parlons de maintenir la conformité, nous parlons indirectement d’intégrité des données. Le principe GMP de base, faire ce qui est écrit et écrire ce que vous faites, reste vrai à l’échelle mondiale. Pourtant, même après des décennies, nous avons du mal à appliquer cela de manière cohérente à tous les niveaux.

Le problème n’est pas seulement les systèmes, c’est la discipline et l’état d’esprit. L’intégrité des données ne peut exister sans discipline. Et la discipline vient de la culture, qui est animée par l’état d’esprit, qu’il s’agisse de l’opérateur, du superviseur ou de la direction.

Un autre écart majeur est le manque de diffusion. Vous pouvez avoir d’excellentes politiques, de fortes présentations et des procédures bien rédigées, mais si elles ne parviennent pas à l’atelier dans l’esprit, rien ne change.

La conformité ne consiste pas à ce qui est écrit dans les SOP, mais à ce qui se passe réellement sur le plancher de production chaque jour.

Nous voyons encore des erreurs de base répétées. Par exemple, noter des observations sur papier ou à la main de manière non contrôlée, quelque chose que nous savons depuis 20–30 ans inacceptable. Et pourtant cela continue de se produire, même pendant les périodes d’inspection.

C’est là que l’état d’esprit devient critique. Il faut aller vers ce que j’appelle la « prêt à tout moment » (ATR). Nous ne devons pas nous préparer aux inspections. Si nous échouons à une inspection, cela signifie que nous n’étions pas prêts. Si nous réussissons, cela signifie que nous étions toujours prêts.

L’objectif n’est pas de passer du mauvais au bon, mais du bon à l’excellent. Ce changement nécessite de la discipline, une conformité soutenue et un état d’esprit qualité profondément ancré.

Il existe déjà des exemples d’entreprises devenues non viables parce qu’elles n’ont pas su maintenir les normes de qualité. Lorsque la qualité s’effondre, l’impact financier ne se compte pas en millions, il peut atteindre des milliards. Le vrai risque est que, lorsque les conséquences arrivent, il est souvent trop tard pour se redresser.

Donc, si je dois résumer, les trois risques clés sont le manque de pérennité, le manque de discipline et un état d’esprit qualité faible. Traitez ces points, et beaucoup d’autres problèmes — intégrité des données, lacunes de conformité, échecs d’inspection — s’amélioreront automatiquement.

Pharma Now : Alors, lorsque le contrôle de la FDA américaine s’est intensifié, quelle a été votre expérience ? Quel était votre rôle à cette époque ?

M. Deepak Kasbi : J’étais en première ligne. La pression pesait directement sur moi, de l’intérieur de l’entreprise et de la part des inspecteurs. Mais cela fait partie du rôle QA.

J’ai toujours cru que si vous faites ce qu’il faut, il n’y a pas lieu d’avoir peur. Je disais à mon équipe que lorsqu’ils clôturaient un document, ils devaient s’accorder 30–40 secondes et penser comme un inspecteur. Comment l’inspecteur le lirait‑il ? Comment l’interpréterait‑il ?

Il y a deux aspects importants, le contexte et le concept. Du point de vue du contexte, le document doit clairement raconter l’histoire dans une séquence appropriée. Quand un inspecteur le lit, il doit immédiatement comprendre ce qui a été fait et pourquoi. Mais même si le contexte est correct, le concept doit aussi être solide. Si la logique ou le raisonnement est faible, le document échouera quand même.

C’est un problème courant dans l’industrie. Qu’il s’agisse d’une déviation, d’un changement de contrôle ou d’une réponse d’inspection, beaucoup de personnes ont du mal à construire une narration claire et chronologique. Les inspecteurs sont hautement formés, mais ils évaluent toujours à quel point vous comprenez et gérez les défaillances et les écarts.

Typiquement, la première inspection dans une entreprise se passe relativement bien. La seconde apporte des turbulences. À partir de la troisième, des problèmes sérieux commencent à apparaître. Il y a des entreprises qui ne se sont jamais remises des lettres d’avertissement. Elles continuent d’opérer sur d’autres marchés, mais pas aux États‑Unis. La raison est simple : elles n’ont pas corrigé les fondamentaux.

Un inspecteur a un jour remarqué qu’en Inde, les gens font l’effort d’écrire, mais n’ouvrent pas les yeux. C’est une observation puissante. Vous pouvez tout écrire, mais vous ne réfléchissez pas profondément à cela. Vous entendez, mais vous n’écoutez pas vraiment.

Ce manque de concentration affaiblit le système. Il existe, bien sûr, des entreprises qui sont bien en avance. Elles opèrent avec un état d’esprit unique : la conformité est non négociable. Certaines vont même vers l’intégration de la QA à la production.

Le jour où la production prendra pleinement en charge la qualité, et où la QA ne sera plus nécessaire en tant que fonction de contrôle, ce sera la véritable maturité de la conformité.

Aujourd’hui, la QA agit souvent comme un système de police. Mais idéalement, la qualité devrait être intégrée au processus lui‑même. Réfléchissez : une personne QA avec quelques mois d’expérience est parfois censée remettre en question quelqu’un qui travaille sur le plancher depuis 10–12 ans. Cela montre à lui seul un manque de responsabilité.

Lors d’un audit, j’ai vu une sonde de température placée directement devant un ventilateur de climatisation au lieu du point chaud réel. Cela a été fait délibérément pour montrer des conditions contrôlées. Ce genre de raccourcis peut parfois passer inaperçu, mais il reflète un problème plus profond.

Le principe fondamental est simple, faites‑le bien dès la première fois.

Vous devez comprendre vos processus, identifier vos problèmes et les résoudre définitivement. Les solutions rapides et la conformité cosmétique, ce que nous appelons le « déguisement », ne fonctionnent plus. Cette ère est révolue.

Malheureusement, certaines entreprises fonctionnent encore avec l’état d’esprit « si cela est détecté, nous répondrons. » Cette approche est dangereuse. À la place, chaque document, chaque lot, chaque procédé devrait être traité comme s’il allait être remis en question.

Demandez-vous : pouvons-nous défendre cela ? Pouvons-nous l’expliquer ? Pouvons-nous affirmer avec confiance que ce que nous avons fait était juste ?

Les inspecteurs se concentrent souvent sur la façon dont vous gérez les échecs. Et c’est là que de nombreuses organisations rencontrent des difficultés. Par exemple, si votre SOP indique clairement qu’un procédé ne doit pas se poursuivre tant qu’une étape n’est pas validée, pourquoi avance-t-il encore lorsqu’elle échoue ? La réponse tient à l’intention et à la discipline.

Nous devons nous éloigner des raccourcis et mieux planifier. Des concepts comme le juste-à-temps peuvent fonctionner dans certaines industries, mais l’industrie pharmaceutique présente une variabilité inhérente : matières premières, procédés, facteurs environnementaux, tout introduit de la complexité.

Au cours des 10–15 dernières années, la sensibilisation s’est nettement améliorée. Mais le rythme d’action, en particulier en matière de rigueur scientifique, de systèmes de conformité et d’automatisation, nécessite encore des améliorations significatives dans l’ensemble du secteur.

Pharma Now: Vous avez lancé une nouvelle initiative, Courtesy 23, comme moyen de redonner à l’industrie pharmaceutique. Quel problème résolvez-vous via cette plateforme que les modèles de conseil traditionnels n’arrivent pas à traiter ?

M. Deepak Kasbi: La raison principale derrière Courtesy 23 est de soutenir les entreprises qui ne peuvent pas se permettre des conseils coûteux, particulièrement ceux facturés en dollars. Il existe de nombreuses organisations qui veulent sincèrement s’améliorer mais hésitent parce qu’elles craignent des budgets de conformité importants et des recommandations longues et onéreuses.

Mon intention est d’aider ces entreprises, celles qui veulent croître, même lentement, mais dans la bonne direction. Beaucoup d’organisations sont disposées, mais elles ne sont pas correctement alignées en termes de conformité, de besoins commerciaux et de stratégie à long terme. Si je peux aider à combler cet écart, tel est le but de cette initiative.

Je ne me concentre pas sur la formation. La formation manque souvent de pérennité. Vous formez quelqu’un aujourd’hui, et avec le temps, ce savoir s’estompe. À la place, je m’attache aux problèmes réels, aux préoccupations fondamentales de qualité, aux lacunes d’infrastructure, aux défauts de conception et à la compréhension conceptuelle. Je veux évaluer si les équipes comprennent vraiment ce qu’elles font.

Si vous ne savez pas ce que vous ne savez pas, vous n’apprendrez jamais ce que vous êtes censé savoir.C’est une idée simple, mais elle porte une grande signification. Beaucoup de personnes ignorent leurs propres lacunes, et cela crée un faux sentiment de confiance. L’apprentissage est un processus continu, il ne s’achève pas.

J’essaie aussi de changer l’état d’esprit. Les gens ont souvent peur des inspections ou des questions difficiles. Mais en réalité, la vie elle-même présente chaque jour des défis bien plus grands.

Si vous êtes préparé et confiant dans votre domaine, il n’y a aucune raison de craindre un inspecteur ou une question.

Un autre aspect important que je souligne est la responsabilité. Beaucoup de gens tentent d’utiliser leur intelligence pour dissimuler des erreurs. J’ai toujours cru qu’il faut accepter les erreurs ouvertement et en tirer des enseignements. C’est ainsi que les systèmes s’améliorent.

L’apprentissage vient de l’acceptation des échecs, pas de leur dissimulation.

Via Courtesy 23, je fournis également des outils pratiques. J’ai développé des modèles simples basés sur Excel où les entreprises peuvent saisir leurs données et obtenir une image claire de leur statut de conformité. Ces outils les aident à comprendre où elles en sont et ce qui doit être amélioré.

Cette initiative cible particulièrement les MSME et les petites entreprises. Les grandes organisations disposent généralement de ressources et d’expertise, mais les petites entreprises ont souvent du mal malgré de bonnes intentions.

Jusqu’à présent, j’ai travaillé avec quelques organisations, et la réponse a été encourageante. Elles ont trouvé de la valeur dans l’approche et ont même demandé un engagement prolongé. Au final, il s’agit de redonner à l’industrie. Si quelqu’un en bénéficie et s’améliore, cela est en soi satisfaisant.

Pharma Now: C’est vraiment impactant. Cette initiative est définitivement nécessaire dans l’industrie. Nous sommes reconnaissants d’apprendre de votre expérience. Merci beaucoup, monsieur, d’avoir accepté de nous rejoindre.