La qualité est la colonne vertébrale de la croissance : M. Digambar Nigade sur le leadership, la conformité et l'avenir de la pharma

Pharma Now: Bienvenue sur Pharma Now. Aujourd'hui, nous avons le privilège d'accueillir M. Digambar Nigade, Président, Qualité chez Amneal Pharmaceuticals. Pourriez-vous nous parler de vos premières années après vos études et de la manière dont votre parcours dans l'industrie pharmaceutique a commencé ?

M. Digambar Nigade: Pour commencer, j'ai effectué mon post‑graduat au Goa College of Pharmacy, une institution publique. Avant cela, j'avais obtenu mon B.Pharm. J'ai également réussi le GATE 1993, qui était alors organisé par les IIT. J'ai été le premier étudiant de mon collège à le réussir, et le seul candidat cette année-là. Cela m'a aidé à obtenir l'admission au Goa College of Pharmacy, qui est l'un des plus anciens collèges de pharmacie en Inde.

J'ai poursuivi un master en Assurance Qualité. À cette époque, bon nombre de nos enseignants étaient des professionnels de l'industrie, des responsables de production, d'exploitation et de fonctions de laboratoire. Certains étaient membres fondateurs associés à des institutions comme l'Indian Institute of Packaging et le CU Shah College of Pharmacy à Mumbai. Ils venaient nous enseigner car le programme était entièrement orienté vers l'industrie.

Cette exposition nous a donné une solide compréhension pratique du fonctionnement de l'industrie. En tant qu'étudiants, nous ne savons généralement pas ce que l'industrie attend de nous. Mais en Assurance Qualité, notamment pour les injectables, la science et les orientations réglementaires étaient très clairement définies. Il existait des directives EC établies et des ouvrages de référence sur lesquels nous nous appuyions. Cette base m'a apporté de la clarté dès le début de ma carrière.

J'ai commencé ma carrière professionnelle au début de 1995 après avoir terminé mon post‑graduat. J'ai rejoint une entreprise de taille moyenne appelée Crosslands, qui a ensuite été acquise par Ranbaxy Laboratories. Cependant, j'en étais parti avant l'acquisition. J'y ai travaillé environ un an, puis j'ai rejoint Dr. Reddy’s Laboratories en 1996.

À cette époque, Dr. Reddy’s était principalement une entreprise axée sur les API et se développait progressivement dans les formulations. Ils construisaient de nouvelles installations à Hyderabad, tandis que Bolaram était l'un des sites fondateurs avec des installations API et formulation. Cette phase m'a offert une exposition précieuse à une organisation en croissance.

Ensuite, je suis parti chez Dabur Oncology à Delhi, connue sous le nom de Dabur Research Foundation. J'y suis entré en 1997 et suis resté à Delhi jusqu'en 2008. J'ai travaillé chez Dabur Oncology pendant six ans.

Pendant cette période, j'ai été détaché pour des efforts d'expansion vers les marchés réglementés, notamment l'Afrique du Sud et l'Europe. J'ai également été détaché au Royaume‑Uni pendant six mois pour soutenir la mise en place et la mise en service d'une installation de production en Angleterre. Cette expérience a été déterminante. Ce fut une courbe d'apprentissage intense, pour comprendre comment les équipes occidentales travaillent et la structure de leurs systèmes. À cette époque, la technologie des isolateurs commençait à émerger. Il n'y avait pas d'isolateurs en Inde alors, mais j'ai eu l'opportunité de travailler avec des innovateurs dans ce domaine.

Parallèlement, entre 1998 et 2002, j'ai été détaché au Tata Memorial Hospital à Mumbai pour la recherche clinique. J'ai mené des essais cliniques de Phase II B, Phase III et Phase IV pour des molécules en oncologie. J'ai joué un rôle déterminant dans l'introduction de molécules oncologiques telles que Paclitaxel pour de nouvelles indications, Topotecan et Ifosfamide en thérapie adjuvante sur le marché indien.

J'ai également mené des recherches cliniques sur des produits ayurvédiques, puisque c'était une division combinée au sein de Dabur. J'assurais donc simultanément la recherche clinique en oncologie et en ayurveda, deux domaines très différents.

Cependant, pendant mon temps en recherche clinique, j'ai constaté quelque chose d'important. Le domaine était largement dominé par des médecins. Alors que nous étions responsables de la rédaction des formulaires de rapport de cas, de la compilation des données, de l'interprétation des résultats et de la formulation de recommandations sur le comportement des molécules et la réponse des patients, nous n'étions pas autorisés à interagir directement avec les patients. Seuls les médecins pouvaient parler aux patients et documenter officiellement les constatations.

Vous pouvez faire tout le travail difficile, la compilation des données, l'interprétation, les recommandations, mais en fin de compte, tout est présenté au nom du médecin. Cela m'a amené à réfléchir profondément sur ma direction à long terme. J'ai réalisé que ma force et mon intérêt résidaient dans l'Assurance Qualité fondamentale.

J'ai donc fait la transition vers la QA. Après mon retour du Royaume‑Uni et cette exposition internationale, je me sentais prêt pour un défi plus important. Je suis allé au Corporate Quality chez Ranbaxy Laboratories. À cette époque, Ranbaxy était la société pharmaceutique numéro un en Inde et un leader du marché. Bien que Dabur fût également solide, Ranbaxy avait une visibilité mondiale plus large.

J'ai travaillé chez Ranbaxy pendant cinq ans. Durant cette période, j'ai été fortement impliqué dans des audits mondiaux. J'ai visité des sites à Mohali, Goa, Chine, Malaisie et Irlande. Cette exposition internationale m'a apporté une confiance considérable. Lorsque j'ai décidé de partir, on m'a même proposé le poste de Head of Quality pour l'Europe. Pour des raisons familiales, je n'ai pas pu accepter cette opportunité. Je regrette parfois cette décision, mais je crois que les choses se déroulent comme elles doivent se dérouler.

Mon véritable contact avec les marchés réglementés a commencé chez Ranbaxy, où tout ce que nous produisions était destiné au marché américain. À cette époque, l'entreprise avait dépassé la barre du $1 billion et avait des plans de croissance ambitieux. Il y avait une forte vision de la direction pour porter l'entreprise à $2 billion et au‑delà.

Cependant, des changements de direction et des turbulences ont affecté l'organisation. Je suis ensuite passé à un rôle de qualité corporate à Bangalore, où j'ai travaillé pendant trois ans. Ce fut ma première opportunité de diriger de manière indépendante plusieurs verticales : microbiologie, contrôle qualité, validation, validation du nettoyage et assurance qualité. C'était une configuration complète de leadership pour moi, et cela a façonné ma confiance en tant que responsable qualité.

Plus tard, Ranbaxy m'a rappelé durant la période où l'entreprise signait le consent decree. À ce moment-là, elle opérait sous la structure combinée de Ranbaxy et Daiichi Sankyo. J'ai rejoint un rôle régional qualité pour soutenir les efforts de remédiation.

Ces trois années ont été intenses. Des efforts considérables ont été déployés pour la remédiation et le renforcement de la conformité. Au moment où je suis parti, je dirigeais l’un des plus grands sites en tant que Responsable Qualité. C’était le plus grand site de l’organisation, avec plus de 5 000 dossiers déposés dans le monde et des exportations vers environ 150 pays.

Gérer une opération aussi vaste et diriger une équipe importante a été un défi majeur, mais grâce au fort soutien de l’équipe et à un effort collectif, nous avons pu stabiliser et gérer la situation avec succès.

Pharma Now: Je m’apprêtais à vous poser la même question. En général, les gens sont effrayés lorsque de tels incidents surviennent dans une installation : lettres d’avertissement, observations, travaux de remédiation. Qu’est-ce qui vous a poussé à choisir un environnement aussi exigeant ?

M. Digambar Nigade : Tout problème a une solution. Il faut être optimiste et croire que l’on peut le résoudre. Si vous adoptez une pensée orientée solution, vous trouverez une voie à suivre. Votre apprentissage commence en réalité lorsque survient un problème. Votre réflexion ne doit pas s’arrêter au problème, elle doit commencer là. Vous vous demandez : quelle est la prochaine solution ?

Des situations comme des lettres d’avertissement peuvent survenir dans n’importe quelle organisation. Je ne fais pas référence au consent decree, qui était exceptionnel. Ranbaxy était la seule entreprise indienne à signer un accord de consentement devant un tribunal avec la FDA des États-Unis. Sortir d’un consent decree est un défi immense.

Mais Ranbaxy était une énorme organisation. Même sans approvisionner le marché américain pendant un certain temps, son chiffre d’affaires n’a pas diminué. Elle a très bien performé en Europe, en Afrique, au Canada et sur d’autres marchés mondiaux. Les fournitures pour les États-Unis représentaient environ 23 % de l’activité totale, tandis que 70–75 % provenaient d’autres marchés internationaux. Même avec des import alerts et le consent decree, l’entreprise a continué à croître.

Cependant, Daiichi Sankyo a eu des difficultés à s’adapter au modèle des génériques. Ils venaient d’un milieu d’innovateurs, avec six ou sept molécules principales et des cycles de développement très structurés et longs, généralement de six à sept ans par produit. C’était une entreprise japonaise de 7 milliards de dollars avec des processus très définis.

Lorsqu’ils ont évalué Ranbaxy, ils ont trouvé un modèle complètement différent. Dans les génériques, Ranbaxy déposait 60–70 dossiers par an, avec des cycles de développement de 9 à 18 mois. Pour Daiichi Sankyo, cette vitesse et cette complexité étaient difficiles à concilier. Ils découvraient l’environnement des génériques et, finalement, ils n’ont pas su s’aligner sur ce dispositif. Plus tard, l’entreprise a été vendue à une autre société pharmaceutique.

Après Ranbaxy et avant que Sun Pharmaceutical Industries ne l’acquière, je suis parti chez Wockhardt pour des raisons familiales et parce que je connaissais certaines personnes là-bas. J’ai rejoint l’équipe pour soutenir leurs efforts de remédiation.

Mais chez Wockhardt, la situation était extrêmement difficile. L’US FDA n’était pas convaincue par les progrès de la remédiation. Il semblait y avoir une perception que l’entreprise pourrait ne pas maintenir la conformité. Lorsqu’il n’y a pas de confiance réglementaire visible, la direction hésite également à investir massivement dans la remédiation. Nous travaillions exclusivement sur la remédiation, sans percée claire. C’est alors que j’ai décidé de changer à nouveau.

J’ai ensuite rejoint Lupin Limited. À ce moment-là, Lupin n’avait pas de lettres d’avertissement et je pensais que c’était une organisation en zone verte. Cependant, entre mon entretien et mon arrivée, un audit a eu lieu et il ne s’est pas bien déroulé. Au moment où j’ai rejoint, des réponses avaient déjà été soumises. Des audits ultérieurs ont suivi.

Finalement, un site d’API a reçu une lettre d’avertissement, et cela a perduré pendant presque trois à quatre ans. Mais cette expérience était différente. La direction de Lupin l’a prise très au sérieux. Ils ont investi d’importantes ressources et ont mené un programme de remédiation structuré.

Cette phase a été une autre courbe d’apprentissage majeure pour moi. J’ai eu l’occasion de travailler avec des consultants de classe mondiale et de voir la remédiation menée avec l’intention complète de résoudre, pas seulement de répondre.

Lupin est finalement sorti de la lettre d’avertissement, y compris le site de Goa. Après environ cinq ans, je souhaitais me concentrer plus profondément sur les injectables. J’ai brièvement travaillé chez Dr. Reddy’s Laboratories Biologics, mais c’était une structure plus réduite.

Peu après, j’ai reçu une opportunité chez Amneal Pharmaceuticals, et j’ai fait la transition parce que l’échelle y était nettement plus importante. Il y a plus de 20–24 lignes d’injectables fournissant le marché américain.

Lorsque j’ai commencé ma carrière, il y avait à peine deux ou trois lignes d’injectables en Inde fournissant les États-Unis. Aujourd’hui, il y a plus de 150 lignes d’injectables approuvées par l’US FDA en Inde. L’échelle s’est complètement transformée. Les injectables sont l’avenir, d’autant plus que les biologiques gagnent en importance. Les biologiques finis sont aussi des injectables, donc comprendre les biologiques est essentiel.

Les biologiques sont un business coûteux. Les coûts de développement sont très élevés, dépassant souvent 50 millions de dollars, principalement en raison des exigences cliniques. Dans les génériques traditionnels, on peut déposer 10–12 dossiers par an à un coût relativement plus faible. Mais les biologiques exigent une capacité scientifique plus approfondie, des délais plus longs et un engagement financier important. C’est cette évolution qui rend le secteur des injectables et des biologiques à la fois exigeant et passionnant.

Pharma Now: Pourriez-vous nous apporter plus de précision à ce sujet ? Quand vous parlez de génériques conventionnels versus biologiques, quelle est la durée typique des cycles ? Comment le calendrier des génériques se compare-t-il à celui des biosimilaires ?

M. Digambar Nigade : Pour les biosimilaires, le paysage a évolué. L’US FDA a publié de nouvelles orientations qui, dans certains cas, permettent des dérogations pour certaines exigences cliniques. Cela a contribué à réduire les délais et les coûts dans une certaine mesure.

Cependant, le coût reste considérable. Je ne vois pas une baisse drastique. Même aujourd’hui, le développement peut nécessiter 20–25 millions de dollars par molécule, et souvent davantage.

La raison en est la complexité. On commence par le développement de la culture cellulaire, on établit des banques cellulaires, on passe à la montée en échelle via les procédés amont et aval, on atteint l’étape API, puis on passe au fill-finish. Le fill-finish peut être réalisé en Inde, car de nombreux CMOs compétents sont disponibles. Mais développer le principe actif — la substance biologique — est le véritable défi.

Vous devez garantir des impuretés minimales, une grande pureté et, surtout, une similarité biologique avec le produit innovateur. Cette similarité est essentielle. Les produits biologiques sont intrinsèquement complexes, ce qui rend leur développement exigeant mais aussi très gratifiant.

Si l’on regarde le marché mondial, les produits biologiques ont une valeur énorme. Par exemple, Merck & Co. commercialise Keytruda, et ce seul produit génère environ $30 billion dans le monde. Pour mettre cela en perspective, les exportations pharmaceutiques totales de l’Inde sont d’environ $28 billion.Un seul produit biologique peut dépasser la valeur annuelle des exportations de l’ensemble de l’industrie pharmaceutique d’un pays. Cela illustre l’ampleur et le potentiel des biologiques.

Mais se lancer dans les biologiques demande de l’appétit pour l’investissement, de la patience et une profondeur scientifique. En Inde, certaines entreprises ont franchi le pas. Lupin Limited a investi dans les biologiques. Zydus Lifesciences est actif dans ce domaine. Chez Amneal Pharmaceuticals, nous avons déjà commercialisé deux à trois molécules biologiques.

Chez Amneal, notre attention porte sur les injectables complexes, les molécules complexes et les nouvelles demandes d’autorisation de médicament, des produits à forte valeur. Si vous fabriquez des produits à forte valeur, vous pouvez supporter les coûts de conformité. Autrement, dans un marché générique très concurrentiel, les marges sont faibles. Vous pouvez produire des millions d’unités, mais sans rentabilité, vous ne pouvez pas investir dans de nouvelles technologies ou des plateformes avancées. L’état d’esprit devient alors réactif plutôt que progressif.

Ce que j’apprécie chez Amneal, c’est son origine et sa philosophie. L’entreprise a été fondée aux États-Unis par deux frères avec un état d’esprit très axé sur la conformité.Ils croient fermement que les patients passent en premier et que l’intégrité et la qualité sont la colonne vertébrale de la croissance. Selon eux, sans intégrité et qualité, la durabilité est impossible. Travailler dans un tel environnement a donc du sens.

Ici, je dirige le cluster des injectables en Inde pour les nouveaux produits, y compris les lignes de microsphères et les injectables complexes. Nous avons reçu des autorisations pour plusieurs NDA et produits ophtalmiques, qui sont également des lignes aseptiques. Nous sommes en train de déposer des dossiers pour des lignes de conditionnement aseptique en poches, dont la qualification et la fabrication sont extrêmement complexes. Beaucoup d’entreprises travaillent avec des lignes de poches standard, mais les lignes de poches aseptiques exigent un niveau de contrôle et de validation bien supérieur.

Au fil des années, j’ai construit des relations professionnelles à travers l’industrie—même avec les autorités réglementaires. Les régulateurs sont aussi humains. Dans les situations difficiles, un engagement constructif aide. Ils vous guident, à condition que votre intention soit sincère et transparente.

En fin de compte, gérer des letters of warning ou des observations graves n’est pas impossible.Ce qui compte, c’est d’avoir un plan concret et une approche très ciblée. Les régulateurs attendent une mise en œuvre rigoureuse des principes ALCOA—l’intégrité des données doit être forte et incontestable.

L’automatisation joue également un rôle clé. Plus vous migrez vers des systèmes automatisés, plus les régulateurs ont confiance. Les erreurs humaines sont souvent mises en question. Les contrôles pilotés par des instruments ou des systèmes, lorsqu’ils sont correctement validés, instaurent la confiance.

Ainsi, qu’il s’agisse de génériques ou de biologiques, que vous fassiez face à une lettre d’avertissement ou que vous mettiez à l’échelle une nouvelle technologie, les fondamentaux restent les mêmes : rigueur scientifique, intégrité des données, automatisation et une culture qui valorise réellement la qualité.

Pharma Now: Avec plus de 25 ans dans l’industrie, comment comparez-vous vos débuts à aujourd’hui ? Et comment voyez-vous l’avenir de la qualité évoluer ?

M. Digambar Nigade: L’avenir de la qualité est très prometteur. L’Inde devient un hub mondial de fabrication pharmaceutique. En tant qu’Indiens, nous avons la responsabilité morale de servir les patients du monde entier. Indépendamment de la valeur du marché, nous devons veiller à ce que seuls de bons produits quittent notre garde. Nous ne devons jamais libérer un lot défectueux sur le marché. Il doit y avoir zéro préjudice pour les patients provenant des produits que nous fabriquons.

Autrefois, la qualité ne recevait pas le même niveau d’attention. Mais au cours des deux dernières décennies, la qualité est devenue centrale dans les affaires. Fait intéressant, d’un point de vue réglementaire, il n’existe pas de désignation formelle appelée « Quality Assurance ». Les agences reconnaissent des unités qualité, comme QC, des chimistes de production, des microbiologistes, mais pas une « personne QA approuvée ». Le concept d’assurance qualité a davantage évolué à partir des pratiques industrielles, et pourtant aujourd’hui il s’affirme comme une fonction suprême et indépendante par rapport à la production et au QC.

À l’avenir, la qualité doit jouer un rôle encore plus critique. Nous devrions viser à égaler les standards de pays comme l’Allemagne. Les exportations pharmaceutiques de l’Allemagne sont d’environ $90–100 billion par an, tandis que les exportations totales de l’Inde sont d’environ $28 billion. L’Allemagne connaît également moins de rappels et de problèmes réglementaires comparé à l’Inde. Cela nous apprend quelque chose d’important.

Si nous voulons être connus comme la pharmacie du monde, nos systèmes qualité doivent être tout aussi de classe mondiale et disciplinés.

Les scientifiques indiens sont très compétents. Nous recevons de nombreuses autorisations, et la plupart des entreprises ont des pipelines solides pour les trois à cinq prochaines années. Mais un seul obstacle réglementaire, comme un statut OAI ou une lettre d’avertissement, peut tout perturber. Les nouvelles autorisations sont bloquées, la génération de revenus est affectée, et l’ensemble de l’organisation devient instable. Au final, la faute retombe sur la qualité.

Plutôt que de réagir aux crises, la qualité doit être proactive. Elle doit apporter de la confiance à la direction, aux équipes de production et, surtout, aux patients.

Nous devons aussi être judicieux dans l’exercice de notre autorité, en particulier lors de la libération des lots. Il y a toujours une ligne ténue entre libérer et rejeter un lot. Les exigences de documentation et les volumes de tests ont augmenté de façon significative. Les dossiers de fabrication des lots sont énormes. Les attentes en matière d’essais sont élevées.

Les systèmes électroniques ont amélioré le contrôle, mais ils apportent aussi des défis. Si des données électroniques sont perdues, même lorsque le lot est techniquement conforme, vous pouvez ne pas être en mesure de le libérer. C’est l’envers de l’intervention numérique. Nous devons donc trouver le bon équilibre, en tirant parti de l’automatisation et de l’intégrité des données tout en préservant la continuité.

L’objectif est clair : rejets minimaux, plaintes sur le marché négligeables, aucun rappel et aucune défaillance de stabilité. Certaines plaintes peuvent ne pas être authentiques, mais des défaillances systémiques de la qualité ne doivent pas se produire.

La qualité doit fonctionner de manière proactive, passionnée et avec intégrité. Lorsqu’elle est mise en œuvre sincèrement, le ciel est la limite pour la fonction qualité. C’est ainsi que je vois l’avenir : des systèmes renforcés, une plus grande responsabilité et un engagement plus profond envers la sécurité du patient à tous les niveaux.

Pharma Now: Vous avez affronté de nombreux défis au cours de votre parcours, certains à plusieurs reprises. Quel message adresseriez-vous aux jeunes pharmaciens ou biologistes qui entrent dans l’industrie pharmaceutique ? Que doivent-ils suivre pour apporter le type de changement dont l’industrie a besoin ?

M. Digambar Nigade : Pour les jeunes professionnels qui entrent dans l’industrie pharmaceutique, que ce soit en microbiologie ou dans tout autre département, la première exigence est la connaissance. Vous devez être compétent et prêt à travailler dur. Pas seulement travailler dur, mais travailler intelligemment.

Vous avez besoin d’une pensée innovante. Et aujourd’hui, vous devez aussi être à l’aise avec l’IA. L’intelligence artificielle va transformer de nombreux rôles. Si vous n’êtes pas à l’aise pour utiliser des outils d’IA et vous adapter aux nouvelles technologies, vous risquez d’être laissé pour compte.

La combinaison de connaissances sectorielles, de compétences techniques et de capacités en IA définira qui se maintiendra et progressera dans cette industrie.

Les jeunes professionnels doivent rester alignés sur les évolutions de l’industrie à l’échelle mondiale, pas seulement sur ce qui se passe en Inde, mais aussi à l’international. Prenez la microbiologie comme exemple. Les fondamentaux, la coloration de Gram, l’identification des micro-organismes, restent les mêmes dans le monde entier. Que vous soyez en Inde, en Australie, au Japon ou aux États-Unis, les bases ne changent pas.

Mais ce qui évolue, ce sont les techniques. Rapid microbiology methods (RMM), la surveillance environnementale en temps réel, deviennent de plus en plus courantes. Elles peuvent être coûteuses, mais comprendre leurs principes est important. Lisez à leur sujet. Regardez des démonstrations. Étudiez la science qui les sous-tend. Lorsque vous en aurez l’occasion, essayez d’introduire de telles avancées dans votre organisation.

Cet état d’esprit d’apprentissage continu est crucial. Le travail de routine est nécessaire, mais quoi que vous fassiez, cela doit être impeccable. Votre travail doit être exempt de questions à 100 %. Il ne doit y avoir aucune place pour des objections dans ce que vous exécutez ou documentez.

Les jeunes professionnels ne doivent pas compter sur leurs supérieurs pour détecter et corriger leurs erreurs. La responsabilité commence avec eux. La documentation doit être précise. Les dossiers doivent être sans erreur. L’attention aux détails est non négociable en pharmacie. S’ils restent concentrés, disciplinés et curieux, ils ne se contenteront pas de se maintenir dans l’industrie, ils prospéreront.

Pharma Now: Merci, monsieur. Votre parcours est vraiment inspirant, et je suis sûr qu’il résonnera auprès de beaucoup de nos lecteurs. Merci d’avoir partagé vos perspectives et votre message pour la prochaine génération. S’ils mettent en pratique ce que vous avez dit, cela les guidera certainement dans la bonne direction et contribuera à la croissance de l’industrie pharmaceutique.

M. Digambar Nigade : Merci encore de m’avoir donné l’opportunité de partager mes expériences. Cela rafraîchit mes propres souvenirs et me procure un sentiment d’accomplissement. Les gens peuvent évoluer dans cette industrie. Ils peuvent atteindre des postes de direction importants, contribuer à la santé mondiale et véritablement servir les patients.

Pharma est un domaine noble. C’est un travail porteur de sens. J’encouragerais les jeunes professionnels à rester dans cette industrie, à s’y engager et à y contribuer. Merci beaucoup.