Ce qu'il faut pour former 2 500 délégués médicaux chez GSK : une plongée dans le parcours du responsable L&D de GSK

Dr. Pankaj, bienvenue dans l’émission.

Merci.

Merci d’être avec nous aujourd’hui. Je sais que votre emploi du temps est extrêmement chargé, nous apprécions donc vraiment votre temps et les perspectives que vous allez partager avec nous. Alors, Pankaj, j’aimerais parcourir l’ensemble de votre parcours en Learning and Development, et comment vous êtes passé à Sales Excellence.

Mais avant d’aborder cela, pourriez-vous aider notre audience à comprendre ce que signifie réellement Commercial L&D ? Quelles sont ses principales responsabilités, et comment cette fonction est-elle née ?

Bien sûr. Les gens utilisent souvent « L&D » comme un terme général, mais dans mon rôle, c’est plus spécifique. Je me concentre sur des domaines qui développent des capacités fonctionnelles menant à des résultats commerciaux. Prenez les compétences de vente, la gestion de comptes ou les compétences en négociation — ce sont des éléments tangibles, mesurables et directement liés à l’impact sur l’entreprise.

Il y a aussi une composante comportementale, mais les résultats sont commerciaux, c’est pourquoi nous parlons de Commercial L&D ou Business L&D. Nous incluons également des domaines comme analyse des données. Mon équipe de formation — et plus largement la fonction L&D — forme aussi les personnes dans ces disciplines. Nous sommes assez différents des RH traditionnels. Les RH font un travail phénoménal pour construire des pipelines de talents, la planification de la succession et les initiatives de transformation culturelle. Nous soutenons ces objectifs aussi, mais notre objectif principal est de permettre la performance commerciale par le développement de capacités fonctionnelles. C’est ainsi que je distingue les deux.

Serait-il donc juste de dire que votre rôle consiste à permettre de meilleurs résultats de la part de l’équipe commerciale ?

Dans une certaine mesure, oui. Mais permettez-moi de préciser : chaque fonction, y compris les RH, doit livrer des résultats. Dans notre cas, le lien avec les résultats commerciaux est plus direct. Les livrables des RH incluent des indicateurs comme l’engagement des employés, l’attrition et la rétention — ce sont des éléments importants. Mais nous partageons la même clientèle interne. Notre force de terrain est aussi une partie prenante des RH, donc c’est une relation très complémentaire.

À ce propos, quelle est la taille de la force de terrain de GSK ?

Pour être clair, les opinions que je partage sont personnelles et ne représentent aucune organisation actuelle ou précédente. Ma fonction est mentionnée uniquement à des fins d’identification. Tout ce que je dis ici est déjà disponible dans le domaine public. Quant à votre question — oui, la force de terrain de GSK en Inde est d’environ 2,500 people.

C’est une grande équipe. Et vous êtes responsable de la formation de ces 2 500 personnes ?

Oui, avec mon équipe.

Lors de la planification de la stratégie L&D pour une équipe de cette envergure, quelles sont vos priorités clés ? Comment abordez-vous la construction d’une telle stratégie ?

L’espace L&D a considérablement évolué au fil des ans. Nous sommes passés du concept d’interventions isolées ou de programmes de formation uniques. Aujourd’hui, l’accent est mis sur des stratégies à long terme et durables qui soutiennent la performance commerciale. L’alignement avec l’entreprise est la première priorité. Quand j’ai une place à la table de planification — là où sont prises les décisions organisationnelles clés — il devient plus facile d’aligner notre feuille de route L&D. Je recueille des informations de l’entreprise sur ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas, quels sont les points douloureux et quelles opportunités se présentent.

Deuxièmement, nous regardons les données factuelles — les KPI, les scores d’évaluation, les métriques de performance sur le terrain. Nous analysons les étapes du processus de vente, les résultats aux tests de connaissance produit, et voyons où existent des lacunes. Si les personnes excellent dans certains domaines mais ont des difficultés dans d’autres, nous concevons des interventions ciblées.

Troisièmement, nous examinons et alignons notre cadre de compétences et les descriptions de poste. Je conseille toujours aux équipes de revoir les cadres de compétences tous les trois ans. Ce qui fonctionnait en 2021 peut ne pas être pertinent en 2024. Les descriptions de poste sont un autre domaine souvent négligé. Beaucoup sont obsolètes ou incomplètes.

Construire des descriptions de poste précises commence par une analyse de poste — comprendre ce que le rôle exige, identifier les attentes du rôle et cartographier les compétences sur ces attentes. Donc, en résumé : nous construisons notre stratégie sur trois inputs — l’alignement avec l’entreprise, les données de performance et un cadre de compétences et de descriptions de poste mis à jour.

C’est un processus complet. Un défi que j’ai remarqué pendant mon temps en poste sur le terrain était le décalage entre ce que le L&D enseigne et ce qui se passe sur le terrain. C’est un sujet dont on parle beaucoup ces jours-ci — les gens ont souvent l’impression que la formation n’est pas alignée sur les problèmes réels. Comment y répondez-vous ?

Si votre stratégie de formation est construite en alignement avec les besoins de l’entreprise, la moitié du travail est déjà faite. Vous répondez automatiquement aux réalités du terrain. Mais pour comprendre ces points douloureux, nous utilisons plusieurs méthodes. D’abord, nous avons des conversations individuelles en tête-à-tête avec les membres de l’équipe et les managers. Deuxièmement, nous lançons des enquêtes across employee groups to gather measurable data. Third, we conduct focused group discussions where employees share feedback and insights.

From these, we observe patterns and trends. You combine what senior leaders say with what frontline employees experience. Then, you layer in your own judgment and experience as an L&D professional. I’d say that accounts for about 15–20%. Sometimes, even if no one mentions a particular challenge, your experience helps you anticipate future needs. Business leaders also expect us to add value proactively—not just report what we heard. So you need a mix of hard data and foresight.

That makes sense. Extending that thought—since we’re now in a digital-first world, with CRMs and productivity tools becoming central—how does L&D support digital adoption on the ground?

That’s a very relevant question. We’ve been part of the digital evolution in pharma for a long time. My own exposure to LMS (Learning Management System) platforms began back in 2007. I was fortunate to work in organizations that believed in investing in technology and people development.

So I gained early exposure to tools that were still emerging at the time. In the pharma industry, especially in L&D, we’ve often been ahead of the curve compared to many others. For example, pharma adopted digital sales and training tools long before banking or insurance. In fact, many vendors today use our use cases to pitch to clients in other industries. That speaks volumes about the maturity of pharma L&D.

Back in 2003, there was a surge in hiring from the pharma sector into insurance because we were seen as extremely well-trained. Many of my colleagues got job offers regularly. Some even switched but eventually came back. That just reinforces the fact that pharma training has been a benchmark for other sectors.

Very insightful. I have another question. A few decades ago, MRs were the primary source of information for doctors. But now, with the rise of digital platforms, doctors are already well-informed. Has the role of the MR changed, and how is L&D adapting to that?

Yes, the dynamic has changed. We used to follow the classic selling model, but things are evolving. Now, we train our teams on techniques like elevator pitches and corridor calls—what we sometimes call “parking lot calls.” Doctors are overwhelmed with patients. They have very limited time to engage deeply with medical literature or clinical updates. So while information is available, they still rely on people who can distill that knowledge and add value.

If you’re knowledgeable, if you understand the science and the disease landscape, doctors respect that. They make time for reps who add value to their practice. Even today, doctors may ignore most sales reps, but they’ll always make time for one or two who bring genuine insight and clinical relevance. That’s where L&D plays a huge role—building that knowledge base and consultative capability.

Absolutely agree. Switching gears—what does a typical day look like for you?

At this stage in my career, I’ve become very health-conscious. I wake up at 5:30 a.m. and walk from 6:00 to 7:30 a.m.—roughly 9 kilometers daily, burning about 1,000 calories. That morning routine keeps me mentally and physically fit. I get to the office early. I enjoy my coffee with my signature orange bottle in hand.

I usually have a plan for the day, but half the time it gets disrupted due to unforeseen priorities. Still, I carve out 30–45 minutes every day for self-reflection—away from distractions. Sometimes I go to a quieter floor in the building just to sit and think. That’s when I reflect, problem-solve, or create new ideas. That “thinking time” is essential, especially if you’re building something from scratch. My other “me-time” is during my morning walk. I listen to podcasts, music, even comedy clips—it lifts my mood and energizes me for the day.

What’s your leadership mantra?

Practice what you preach. That’s the principle my parents and my first supervisor instilled in me. One of my early mentors also told me: the word “talent” is overused. There’s no substitute for hard work. Talent without effort is meaningless. If you want to stay relevant over 25 years, you must keep working, learning, and upgrading yourself.

I learn a lot from my daughters too. They keep me updated on trends like AI. I compete with them—playfully—but it helps me stay young and connected. Also, I believe in giving back. It’s a value I embraced around 15 years ago. Sharing what you’ve learned enriches both you and those around you. Life has been good, and I’m grateful for the journey.

Beautifully said. This entire conversation has been rich with insights. I’m sure this episode will inspire many listeners.

I don’t aim to inspire—I just share my journey. If it connects with someone, that’s wonderful.

Ça l’a certainement fait. J’augmente mon objectif de pas à 12 000 aujourd’hui !

C’est l’esprit ! Et oui, nous en avons tous besoin.

Merci beaucoup d’être venu(e) parmi nous, Pankaj. Ce fut un plaisir.

Merci. J’ai vraiment apprécié être ici. J’ai aussi parcouru votre magazine récemment, et je dois dire—il est très impressionnant. La variété des sujets et la profondeur du contenu sont remarquables. Je vous souhaite, à vous et à l’équipe, un succès continu. Continuez à élever la barre.

Merci beaucoup pour vos aimables paroles. À vous aussi.