Dr Sweta Raghavan sur la construction de systèmes qui transforment la science en impact sociétal ; bienveillance, intégrité et impact

Pharma Now: La conversation d’aujourd’hui se situe à l’intersection de la science, de la politique et du pouvoir. Notre invitée ne se contente pas de parler d’impact, elle le conçoit et le met en œuvre.

Dr Sweta Raghavan est une scientifique de formation, stratège en politiques de pratique et bâtisseuse de systèmes par conviction. From conseiller les gouvernements sur la résistance aux antimicrobiens et la préparation en santé publique à façonner l’innovation stratégie à travers l’Inde et l’Asie du Sud pour la Royal Society of Chemistry, son travail a discrètement influencé des décisions qui affectent des millions de vies.

Cette conversation ne porte pas seulement sur la motivation, mais sur la manière dont le changement se produit réellement. Dr Sweta, comment avez-vous commencé votre parcours en tant que scientifique puis évolué vers la politique et la gouvernance ? À quel moment avez-vous réalisé que la science seule ne suffit pas pour créer de l’impact ?

Dr Sweta Raghavan: Tout d’abord, merci de m’accueillir sur Pharma Now. J’ai généralement été plongée dans le travail, soit dans un laboratoire, soit dans un district isolé à collecter des preuves. Très tôt dans ma carrière, j’ai réalisé que la science ne se traduit pas automatiquement en action. Ce n’est pas quelque chose que l’on peut tenir pour acquis.

J’ai vu d’excellentes données, et j’ai produit des données crédibles en tant que scientifique aussi bien en laboratoire expérimental qu’en laboratoire informatique, mais elles restent souvent confinées aux revues. Et les preuves publiées dans ces revues pénètrent rarement dans les salles où les décisions sont prises. C’est à la fois décevant et frustrant, surtout quand vous avez vous‑même produit ces preuves.

J’ai donc délibérément orienté ma carrière pour combler cet écart, pour faire entrer les preuves des laboratoires dans les salles de décision. L’une des leçons clés que j’ai apprises tôt est que si vous voulez créer un impact durable, vous devez traduire la science en systèmes, en lois, en budgets, en flux de travail et en mécanismes de responsabilité. Sans cela, il est difficile de voir où la science aboutit réellement.

La science, dans le contexte de l’impact, est comme une boussole. Mais la gouvernance est le moteur qui la fait avancer. À moins que nous ne mariions les deux, nous ne pouvons pas progresser de manière significative.

Pharma Now: Beaucoup de professionnels peinent à passer de l’expertise à l’influence. Qu’est‑ce qui vous a aidée à réussir cette transition ?

Dr Sweta Raghavan: À mon avis, de nombreux influenceurs se concentrent sur le fait de convaincre les gens. Je n’ai jamais adhéré à cette approche. Mon modus operandi a toujours été d’habiliter les personnes.

Quand vous êtes dans un espace de prise de décision, les gens ne se préoccupent pas vraiment de savoir à quel point vous êtes techniquement compétent ou intellectuellement affûté. Ce que veulent savoir les décideurs, c’est : la science ne se traduit-elle pas automatiquement en action ?

Ils sont responsables devant le public. Leur travail est la gestion des risques. Donc, si vous voulez être un influenceur efficace, vous devez créer ce que j’appelle des preuves prêtes à la décision. Il ne s’agit pas de données exhaustives ou de théories complexes. Il s’agit de clarté d’action.

Des preuves exploitables résonnent parce qu’elles réduisent le risque et résolvent des problèmes. Au bout du compte, les gens veulent résoudre des problèmes, ils ne sont pas intrinsèquement hésitants ou complaisants. Souvent, ils manquent simplement d’accès aux preuves appropriées, au bon moment, sous une forme exécutable.

J’encadre toujours les preuves autour de trois questions : Est‑ce que c’est réalisable dans les systèmes existants ? Qui est responsable si c’est mis en œuvre ? Si nous ne faisons rien, que se passe‑t‑il ?

Si vous apportez des réponses à ces questions dès le début de la conversation, les gens en saisissent immédiatement la pertinence.

Le rôle de l’influenceur est de présenter les preuves dans un langage qui élimine le jargon scientifique et en rend l’importance indubitable.

Pharma Now: Y a‑t‑il un exemple précis que vous souhaitez partager où la clarté faisait défaut au départ, mais où, grâce à votre intervention, des décisions ont été façonnées et des politiques ont avancé ?

Dr Sweta Raghavan: Je vais partager un exemple récent. J’ai travaillé à la rédaction du Plan d’action national sur la résistance aux antimicrobiens (AMR) pour le Karnataka. Lorsque nous avons commencé, nous avions déjà six ans de retard dans l’initiation du processus, pour diverses raisons.

À ce stade, j’avais besoin d’un engagement fort de la part des dirigeants. Plutôt que d’entrer dans la salle et de présenter des schémas de résistance, des tendances microbiologiques ou le nombre d’organismes résistants, j’ai reformulé les preuves.

Je les ai présentées différemment. Je leur ai montré à quoi ressemblait la mortalité hospitalière aujourd’hui, et à quoi elle pourrait ressembler demain si nous n’intervenions pas. J’ai montré l’escalade budgétaire projetée à laquelle nous serions confrontés. J’ai expliqué comment la fragilité du système pourrait s’intensifier et comment la charge pesant sur notre infrastructure de santé publique déjà tendue augmenterait.

Ce changement de cadrage a tout changé. Toute décision politique repose rarement sur des preuves parfaites, et attendre des preuves idéales est souvent le coût le plus élevé de l’élaboration des politiques. Vous avez besoin de preuves qui soient opportunes, fiables et qui communiquent l’urgence.

Quand je l’ai présenté au ministre, sa réaction immédiate a été : « Commençons sans tarder. » La question suivante était : « Pourquoi cela n’a-t-il pas déjà été fait ? Et si cela l’a été, pourquoi cela n’a-t-il pas fonctionné ? » Cela a ouvert la porte à une action réelle.

Au lieu de créer un document purement fondé sur la littérature, nous avons fait un choix délibéré : nous sommes allés sur le terrain. Nous avons parlé aux parties prenantes dont la vie serait directement affectée par la politique. Lorsque les gens parlent de AMR, le premier réflexe est souvent de réduire les ventes d’antimicrobiens. L’attention se porte presque toujours sur la surutilisation. Mais nous abordons très rarement la question de l’accès.

Et nous avons été parmi les premiers à prendre sérieusement en compte la question de l’accès. Il est aussi essentiel de réduire les mésusages que d’assurer l’accès au bon antimicrobien au bon moment.

Si un patient n’a pas accès au bon antibiotique, il peut en utiliser un inapproprié, ce qui constitue aussi un mésusage et contribue directement à la résistance. Un dosage incorrect ou un accès retardé aggrave les infections, augmente les complications et, en fin de compte, détériore les résultats pour le patient.

Cela augmente aussi les dépenses directes, exerce une pression énorme sur les familles et alourdit davantage un système de santé publique déjà tendu, surtout dans un pays aussi vaste et divers que le nôtre, où les populations rurales et économiquement défavorisées en dépendent fortement.

Nous nous sommes donc demandé : jusqu’où le système peut-il encore s’étirer ? C’est pourquoi la mobilisation des parties prenantes est devenue centrale dans le processus. Lorsque vous engagez les gens tôt, deux choses se produisent : vous recevez des retours francs qui améliorent les processus. Vous créez de la proximité et un sentiment d’appropriation.

Lorsque la politique arrive sur le terrain, vous avez déjà gagné de la bonne volonté. Mais nous ne nous sommes pas arrêtés là. Nous avons veillé à ce que la redevabilité soit intégrée à tous les niveaux. La redevabilité n’est pas une idéologie vague ; c’est une infrastructure. Elle définit clairement qui fait quoi, quand et où. Cela rend la politique applicable.

Aux côtés de la redevabilité, la transparence est cruciale . À mon avis, la transparence est le meilleur régulateur. Lorsque les progrès, ou leur absence, sont visibles, les gens peuvent questionner, exiger et accélérer l’action ; et enfin, la mesurabilité. Si une politique n’est pas mesurable, elle n’est pas applicable.

Tout au long du processus, nous avons intégré des réalités pratiques, une expertise technique et des garde-fous pour garantir que, tout en poursuivant l’intérêt public, nous ne portons jamais atteinte aux droits individuels. La conception des politiques est complexe. Mais si vous équilibrez preuves, redevabilité, transparence et mesurabilité, la clarté émerge.

Pharma Now: Donc la redevabilité, la transparence et la mesurabilité sont des thèmes centraux. En parlant de AMR, vous avez été étroitement associé à l’initiative et à la rédaction du Karnataka State Action Plan on Antimicrobial Resistance. Quels ont été les défis les plus complexes que vous avez rencontrés, sur le plan technique et politique ?

Dr Sweta Raghavan: Sur le plan technique, je dirais que la fragmentation des données a été le principal défi. Les données existent, mais elles existent en silos, presque comme des lacs isolés qui ne sont pas interconnectés. Par exemple, il y a des données de surveillance, principalement provenant des hôpitaux de soins tertiaires. Mais il y a peu de données provenant des consultations externes ou d’autres contextes cliniques. Ensuite, il y a des données environnementales, telles que la surveillance des eaux usées. Il y a des données sur les ventes en pharmacie, sur l’utilisation des antimicrobiens en milieu hospitalier, et des données de fabrication et d’approvisionnement.

Toutes ces données existent, mais aucune ne dialogue avec les autres. Ce qui est mesuré dans chacun de ces “lacs de données” diffère, donc les systèmes ne sont pas interopérables. Briser ces silos et intégrer les jeux de données pour qu’ils puissent communiquer entre eux et maintenir une cohérence interne a été un défi technique majeur.

Nous avons également constaté que les méthodes de collecte des données ont changé au fil du temps, ce qui rendait l’analyse rétrospective difficile. Lorsque les données sont inconsistantes, la planification politique à long terme devient fragile.

Pour y remédier, l’une des innovations clés que nous avons introduites dans le Karnataka State Action Plan est une infrastructure numérique unifiée appelée SWARM — Guichet unique pour la surveillance des antimicrobiens.

SWARM suit tout le cycle de vie des antimicrobiens, de la fabrication, de l’approvisionnement, de la distribution et de la vente, à l’utilisation, la non-utilisation, le retour et l’élimination. Il intègre la surveillance environnementale, la surveillance hospitalière, les schémas d’utilisation et les données de vente dans un seul écosystème. Lorsque les données sont réunies, la politique devient plus intelligente.

Cette vue intégrée nous aide à adapter l’application réglementaire, à concevoir des programmes de sensibilisation ciblés, à améliorer les stratégies d’approvisionnement et à garantir que les cliniciens disposent des diagnostics et des ressources appropriés pour prendre des décisions éclairées. Voilà pour l’aspect technique.

Sur le plan politique, le défi majeur était la perception. L’AMR est souvent considéré uniquement comme une affaire du département de la santé. Ma tâche a été de changer cet état d’esprit, de passer d’un « problème du département de la santé » à une responsabilité de l’ensemble du gouvernement. La résistance aux antimicrobiens ne s’arrête pas aux cliniques et aux hôpitaux.

Les antimicrobiens sont utilisés en agriculture, en élevage et dans la transformation alimentaire. Les effluents industriels se retrouvent dans l’environnement. Les emballages et les déchets pharmaceutiques affectent les écosystèmes. Ainsi, de multiples ministères doivent être impliqués : environnement, forêts, agriculture, élevage, éducation, gouvernance urbaine et développement rural.

Intégrer ces départements a nécessité de construire la confiance, de la persistance et de démontrer que la collaboration réduirait réellement la charge bureaucratique plutôt que de l’augmenter. L’AMR est un problème systémique, et les problèmes systémiques exigent une pensée systémique.

Je dirais que ce furent les deux plus grands défis : l’intégration technique et l’intégration politique. Et bien que le chemin soit encore en cours, nous sommes aujourd’hui dans une position nettement plus solide qu’au début.

Pharma Now: Vous avez conseillé des gouvernements sur des défis de santé publique complexes. Comment les décisions sont-elles réellement prises quand preuves, politique et urgence se percutent ?

Dr Sweta Raghavan : Les politiques, du moins en Inde, sont rarement élaborées dans des conditions idéales. Il y a un contrôle politique, des contraintes budgétaires et de ressources, une pression temporelle et, très souvent, des preuves incomplètes ou imparfaites. C’est la réalité.

Et quand on traite de quelque chose comme la résistance aux antimicrobiens, qui ne ressemble pas à une urgence immédiate mais l’est en réalité, le défi devient encore plus complexe. L’AMR est en grande partie invisible. Vous ne pouvez pas la « voir » se dérouler en temps réel comme vous verriez une pandémie ou une catastrophe naturelle.

Donc l’une des plus grandes tâches est de rendre l’invisible visible. Lorsque les preuves, la politique et l’urgence entrent en collision, la clé est la contextualisation. Les preuves doivent être claires et ancrées. Beaucoup de preuves scientifiques sont abstraites ou théoriques. Elles tentent de résoudre un problème futuriste que les décideurs peuvent ne pas comprendre immédiatement. Si vous le présentez ainsi, cela ne se traduit pas.

Il faut montrer où se situe le problème aujourd’hui, comment il affecte les systèmes existants, comment les interventions peuvent être mises en œuvre et comment les progrès peuvent être mesurés. Quand tout le monde, bureaucrates, technocrates et dirigeants politiques, s’aligne autour d’une définition standard du problème, la prise de décision devient plus facile. Et par « parler la même langue », je ne veux pas dire hindi ou anglais ; je veux dire s’accorder sur ce qu’est réellement le problème.

D’après mon expérience, ce qui finit par lier de bonnes décisions est l’engagement au plus haut niveau, la volonté de changer le statu quo et la persistance à accepter que le changement ne se fera pas du jour au lendemain. Quand la direction est prête à s’engager avec cet état d’esprit, c’est alors que commence la véritable magie de l’impact.

Ce qui semblait autrefois abstrait ou aspirational commence à se mettre en place. Et une fois la structure en place, la mise en œuvre devient bien plus navigable.

Pharma Now : D’après votre expérience, qu’est-ce qui sépare les politiques qui restent sur le papier de celles qui sont réellement mises en œuvre ?

Dr Sweta Raghavan : Trois choses, et j’en ai déjà parlé plus tôt, mais elles valent la peine d’être répétées. Premièrement, la responsabilité et l’appropriation. Elles vont de pair. À moins que quelqu’un ne s’approprie une politique et ne se sente personnellement responsable de sa mise en œuvre, elle n’aboutit nulle part.

Deuxièmement, la transparence. La transparence est l’un des régulateurs les plus puissants que nous ayons, surtout dans des systèmes démocratiques comme le nôtre. Lorsque les progrès sont visibles, les gens peuvent les interroger, les surveiller et les accélérer. Le contrôle public n’est pas une menace ; c’est un catalyseur.

Troisièmement, un impact mesurable. Si je ne sais pas à quoi ressemble le succès, je ne peux pas l’atteindre. Les politiques ne peuvent pas être des flèches tirées dans le noir. Il doit y avoir des jalons définis pour l’endroit où nous nous attendons à être dans six mois et dans un an. Ces objectifs n’ont pas à être rigides, mais ils doivent exister. Ils vous permettent d’évaluer les progrès et d’identifier les goulots d’étranglement rapidement.

Les politiques les plus solides intègrent des indicateurs de succès dès le départ, pas comme des réflexions de dernière minute ou des ajouts ad hoc.

Ainsi, les politiques qui passent du papier à la pratique sont celles qui ont : une appropriation claire, une responsabilité intégrée, un suivi transparent des progrès et des indicateurs de succès définis. Ce sont ces politiques que nous voyons aujourd’hui, non seulement survivantes, mais façonnant activement des vies.

Pharma Now : L’AMR est souvent qualifiée de pandémie silencieuse. Pourquoi peine-t-elle encore à obtenir l’urgence au niveau des conseils d’administration ?

Dr Sweta Raghavan : Commençons par comprendre comment l’AMR fonctionne réellement. Contrairement à la COVID-19 ou à d’autres épidémies que nous avons affrontées récemment, l’AMR n’explose pas du jour au lendemain. Elle ne perturbe pas de manière visible en un instant. Elle érode les systèmes lentement.

L’AMR a ce que j’appelle un effet de décalage. Si vous faites une mauvaise utilisation des antimicrobiens aujourd’hui, les conséquences sont les échecs de traitement de demain. Les dommages ne sont pas visibles en temps réel. Ce que nous avons fait hier nous affecte aujourd’hui, et ce que nous faisons aujourd’hui nous affectera dans des années.

À cause de cet effet de décalage, l’AMR n’entraîne pas d’urgence immédiate dans les conseils d’administration. Maintenant, si vous regardez comment fonctionnent les conseils d’administration, ils se concentrent sur le risque opérationnel, les chocs réputationnels, la fragilité de la chaîne d’approvisionnement et l’exposition réglementaire. Ils évaluent la continuité et la stabilité.

La RAM est rarement formulée dans ce langage. Elle est souvent présentée uniquement comme une urgence sanitaire. Mais elle est très rarement communiquée comme un risque de continuité des activités.

La façon dont les entreprises fonctionnent aujourd’hui, surtout dans les ventes d’antimicrobiens axées sur le volume, pourrait, avec le temps, éroder l’efficacité des traitements, nuire à la confiance des clients, entraîner un durcissement réglementaire et, finalement, impacter les flux de revenus. Si nous reformulons la RAM comme un risque commercial plutôt que simplement un risque sanitaire, les conseils d’administration prêteront attention.

En Inde, les grandes entreprises pharmaceutiques sont de plus en plus conscientes de cela. Beaucoup investissent dans des initiatives de stewardship. Le défi majeur concerne les MSME. Elles fonctionnent avec des capitaux limités et des marges serrées. Pour elles, les mesures de conformité peuvent sembler une pression supplémentaire.

Et c’est là que la conception des politiques devient délicate. Vous ne pouvez pas introduire des réglementations qui portent atteinte au droit au commerce ou au moyen de subsistance de quelqu’un. Aucune entreprise n’appuie volontairement quelque chose qui semble nuisible à sa croissance.

Ainsi, deux choses deviennent essentielles. Premièrement, la communication doit être formulée dans un langage pertinent pour les conseils d’administration. Montrer clairement comment la RAM affecte la rentabilité à long terme, l’équité de la marque et l’exposition réglementaire.

Deuxièmement, il doit y avoir une coproduction. L’industrie et le gouvernement doivent définir clairement les rôles : ceci est ce à quoi l’industrie s’engagera, ceci est ce que le gouvernement soutiendra, voici les résultats partagés. Et ensuite ces résultats doivent être farouchement protégés.

 Par exemple, l’industrie et le gouvernement pourraient convenir de réduire les ventes d’antimicrobiens de dernier recours d’un pourcentage défini, disons 20%, et de protéger cet objectif.

Un autre changement structurel serait de découpler les incitations des ventes basées sur le volume. Aujourd’hui, les incitations sont souvent liées à la quantité vendue. Si la stewardship est l’objectif, les incitations doivent s’aligner sur l’utilisation responsable, pas sur un volume plus élevé.

Ce ne sont pas des changements impossibles. Ce sont des ajustements pratiques. Mais ils nécessitent de la confiance, une communication claire et un investissement partagé dans les objectifs de chacun. Lorsque la RAM est comprise à la fois comme un enjeu de santé publique et comme un enjeu de durabilité commerciale, l’urgence s’impose naturellement.

Pharma Now: Beaucoup d’expériences expliquent votre travail actuel. Mais à quoi ressemblait le début de votre carrière ? Auriez-vous jamais imaginé être ici, passant des laboratoires aux salles de rédaction, aux gouvernements et aux conseils d’administration ? Enfant, avez-vous envisagé ce parcours ?

Dr Sweta Raghavan : C’est une question intéressante. Je ne pense pas avoir jamais eu un rêve unique en grandissant. Mes parents nous disaient toujours, à ma sœur et à moi, une seule chose : soyez de bons citoyens. Ils n’ont jamais dit « Devenez médecin », ou « Devenez avocat », ou « Devenez technocrate ». Ils disaient, Soyez des citoyens responsables. C’est ainsi que vous rendez service à votre pays et au monde. Parce que le monde rétrécit, et nous sommes tous interconnectés.

Cet état d’esprit est resté avec moi. Quoi que nous choisissions de faire, le but n’est pas la gratification ; c’est la satisfaction. La satisfaction dans la façon dont vous passez votre temps, votre énergie, vos efforts et votre savoir.

Peut‑être à cause de cette éducation, j’ai toujours été attirée par le secteur du développement. Je n’ai jamais planifié ma carrière de manière méticuleuse. J’ai choisi la science parce que j’y avais de bons résultats. Une fois entrée dans la science, la recherche en laboratoire humide m’a paru une progression naturelle : curiosité, résolution de problèmes, persévérance, ces traits me convenaient.

C’est ainsi que j’ai obtenu mon PhD. Mais après cela, j’ai fait une pause et je me suis demandé : Comment rendre la pareille ? J’avais vu des preuves scientifiques de haute qualité être générées, mais non traduites en action. Et j’ai remarqué que très peu de personnes comblaient cette lacune.

Alors j’ai pensé, pourquoi ne pas essayer quelque chose de différent ? Passer d’un laboratoire contrôlé, travaillant avec des lignées cellulaires humaines, à travailler avec de vrais êtres humains a été transformateur. Quand vous entrez dans la société, vous traitez des aspirations, du droit, des réalités socioéconomiques et des contextes politiques.

La société est comme un laboratoire vivant, bien plus complexe que n’importe quel laboratoire humide. Je suis entrée dans cet espace avec la formation d’une scientifique. Et cela est devenu mon avantage. J’ai appliqué la rigueur académique, la neutralité et une réflexion structurée à l’analyse des politiques. Cela m’a aidée à rester inclusive, juste et holistique tout en élaborant des recommandations.

Tout le reste, l’exposition aux gouvernements, à la politique, aux salles de rédaction et à l’industrie, est venu avec le terrain. Plus rien ne me surprend désormais. Parfois vous êtes au milieu de négociations intenses ; parfois vous travaillez en isolation. Les deux sont nécessaires.

Dans un pays aussi vaste et complexe que le nôtre, avec des couches de variables culturelles, sociales et économiques, il faut à la fois immersion et réflexion. Ça a été un parcours enrichissant. Si vous me demandez où je serai dans cinq ans, honnêtement je ne sais pas. À chaque étape, ma question est simple : Puis-je avoir un impact ?

Et quand je dis avoir un impact, je veux dire, puis-je créer des systèmes qui me survivent ? Cela peut paraître ambitieux, mais je me demande souvent : Où sont les scientifiques transformateurs d’aujourd’hui ? Où est le prochain M. S. Swaminathan ? Où est le prochain Verghese Kurien ? Où est le prochain Vikram Sarabhai ?

Ce sont des chaussures gigantesques à remplir. Mais si je peux aider à créer des systèmes qui permettent à davantage de scientifiques d’endosser ces rôles, et si je peux accomplir ne serait‑ce qu’une fraction de ce qu’ils ont fait, je pense qu’il n’y a pas de vie plus gratifiante que celle-là.

Pharma Now: Vous êtes une experte en la matière travaillant en étroite collaboration avec le gouvernement sur des sujets politiques cruciaux. Mais au‑delà de cela, en tant que femme dans ces cercles, cela a‑t‑il été difficile ? Le fait d’être une femme a‑t‑il déjà constitué un obstacle ?

Dr Sweta Raghavan : C’est une question très chargée. La discrimination, lorsqu’elle a lieu, n’est pas toujours flagrante. Il y a eu des moments, pas constamment, mais parfois, où mon opinion a été ignorée parce que je suis une femme et aussi relativement jeune. On s’attend souvent à ce que les conseils politiques viennent de quelqu’un de plus âgé, de quelqu’un qui « ressemble » à l’autorité.

Il existe des stéréotypes sur l’apparence que devrait avoir un décideur politique, un influenceur, un technocrate ou un scientifique. Un avantage que j’ai eu est que j’en étais au départ assez inconsciente. Parfois quelqu’un me faisait remarquer plus tard : « Vous réalisez ce qui s’est passé, n’est‑ce pas ? » Et j’y réfléchissais après coup. Mais je ne m’en contente pas.

Les femmes constituent 50 % de la population. Si vous n’écoutez pas la moitié de la population, comment pouvez‑vous construire des systèmes qui servent cette moitié ? La plupart des biais, selon mon expérience, ne sont pas explicites. Ils sont souvent inconscients. Vous pouvez rencontrer des personnes qui vous coupent la parole, dénigrent rapidement des idées ou sous‑estiment votre contribution. La réponse, toutefois, n’a pas à être conflictuelle. Elle demande de la patience — et de la fermeté.

Je ne dis pas qu’il faut être docile. Mais vous pouvez laisser la salle se calmer, puis demander à être entendue. À un moment donné, la salle doit écouter. Dans les réunions que je préside ou que je convoque, je suis très attentive à la représentation. Je veille à ce que chacun ait le même temps de parole, indépendamment de la hiérarchie ou du prestige perçu. Les idées sont entendues en fonction de leur mérite, pas de qui les présente.

Et la représentation dépasse le genre. Elle inclut la diversité socio‑économique, les origines culturelles et les disciplines professionnelles. Les défis de mise en œuvre sont mieux compris quand toutes les voix sont présentes. Oui, les stéréotypes existent. Je les prends avec une pincée de sel. Mais j’essaie aussi de briser ces plafonds de verre afin que d’autres femmes n’aient pas à affronter les mêmes obstacles.

Pharma Now: C’est merveilleux. Y a‑t‑il un conseil que vous aimeriez donner aux femmes qui aspirent à entrer dans ce domaine ?

Dr Sweta Raghavan : À toutes les femmes, vous êtes parfaites telles que vous êtes. Soyez vous‑même sans vous excuser. Si vous cherchez à entrer dans le secteur du développement ou dans la sphère des politiques publiques, ne sous‑estimez pas vos opinions. J’ai souvent constaté que les femmes apportent des insights non conventionnels et profondément contextuels, peut‑être en raison de la façon dont nous vivons et observons la vie.

Ne réprimez pas votre voix. Même si une idée semble petite ou incertaine, dites‑la. Elle peut influencer significativement les décisions. Et ce conseil s’applique plus largement aussi. Si vous entrez dans le travail de développement, ne venez pas en quête de gratification instantanée.

Ce domaine exige d’être à l’aise avec des timelines longues, des changements systémiques et un crédit partagé. Vous ne verrez pas toujours des résultats immédiats. Vous ne recevrez pas toujours une reconnaissance visible. Au lieu de demander, « Combien de crédit vais‑je recevoir ? » demandez, « Est‑ce que cela me survivra ? »

Une politique ferme continue de fonctionner même après votre départ. C’est de la résilience. C’est de l’impact. Créer des systèmes qui perdurent, voilà la véritable réussite. Et je crois que beaucoup de femmes ont naturellement cet état d’esprit axé sur l’impact à long terme. Plus nous verrons de femmes entrer dans ces espaces, plus nos systèmes deviendront robustes.

Pharma Now: En tant que femme moi‑même, j’ai parfois l’impression que lorsque les femmes partagent des idées futuristes, elles ne trouvent pas toujours d’écho immédiat. Pourtant, ces mêmes idées peuvent être appréciées des mois ou des années plus tard. Je ne sais pas si c’est seulement moi ou si d’autres femmes vivent la même chose.

Dr Sweta Raghavan: Je pense que cela arrive aussi aux hommes, donc il faut que je sois juste ici. Il y a des personnes brillantes, hommes et femmes, qui proposent des idées fantastiques. Mais parfois la manière dont ces idées sont communiquées est légèrement désalignée par rapport au public.

Il est très facile de penser en termes futuristes quand vous êtes profondément immergée dans un travail. Vous le vivez. La trajectoire vous semble évidente. Mais pour quelqu’un qui observe de l’extérieur, cette vision du futur n’est pas immédiatement visible à moins que vous ne la construisiez clairement pour eux.

C’est pourquoi, si vous voulez être innovatrice dans le monde d’aujourd’hui, votre innovation doit être prête à l’échelle et applicable. Elle doit naviguer dans les cadres réglementaires existants. Vous devez comprendre comment le système fonctionne et concevoir vos idées pour qu’elles s’intègrent confortablement dans l’écosystème.

Cela ne veut pas dire que vous ne pouvez pas créer de nouveaux écosystèmes ; vous le pouvez absolument. Mais vous devez quand même opérer dans certaines contraintes. C’est la réalité pragmatique. Si vous êtes capable d’offrir des solutions opérationnelles en temps réel dans ces contraintes, vos idées auront beaucoup moins de chances d’être rejetées.

Pharma Now: C’est donc vraiment une question de manière dont nous positionnons l’idée. Cela dit, l’Inde dispose d’un énorme potentiel scientifique. Quels obstacles systémiques empêchent encore l’innovation de se traduire en résultats pour la société ?

Dr Sweta Raghavan : L'Inde n'a jamais manqué de talent ni d'idées. En fait, la science indienne se développe à pas de géant. Là où nous nous sommes trompés, c’est que nous récompensons fortement la découverte, mais nous sous-investissons dans le déploiement.

Nous sous-investissons dans la science translationnelle. Nous ne soutenons pas suffisamment les prototypes prêts à être testés. Les ressources pour aider les innovations à naviguer dans les voies réglementaires sont limitées. Et il existe très peu d’orientations structurées pour construire des écosystèmes de niche autour de nouveaux produits deep-tech conçus pour se développer et résoudre des problèmes à fort impact.

Remédier à cela nécessite la coopération de multiples acteurs. Les universités et les établissements de recherche doivent mieux équilibrer recherche fondamentale et recherche translationnelle. Tout le monde parle de translation, mais la plupart des recherches restent fondamentales. Nous devons former les chercheurs à penser au-delà de l’invention, à comprendre les processus en aval. Une fois que vous créez quelque chose, que se passe-t-il ensuite ? Comment cela circule-t-il dans les systèmes réglementaires, les canaux de financement, la validation du marché, et enfin au sein de la société ?

Du côté de l’investissement, en particulier avec le capital privé, il y a souvent une préférence pour des retours rapides. Les capital-risqueurs et les investisseurs providentiels opèrent généralement dans des délais définis. Mais la science de rupture, véritablement de pointe et perturbatrice, exige de la patience. Elle demande un appétit pour le risque à long terme. C’est là que le gouvernement peut jouer un rôle catalyseur en travaillant aux côtés de l’écosystème d’investissement.

Par exemple, dans le contexte de la résistance aux antimicrobiens (AMR), de nombreuses startups développent des technologies prometteuses. Mais la montée en échelle exige beaucoup de capitaux. Et même si le financement est assuré, la question suivante est : quel est le marché assuré ?

Une idée que je préconise est que le gouvernement agisse en tant qu’acheteur, en particulier dans des domaines comme l’AMR. Si le gouvernement garantit des achats, il dé-risque l’environnement d’investissement. Les investisseurs gagnent en confiance, les startups sécurisent des financements, et les systèmes de santé publics adoptent l’innovation. Une fois que le système public valide une solution, il est peu probable que les acteurs privés l’ignorent.

Cela crée un modèle financier durable. Nous espérons expérimenter cette approche au Karnataka. Il sera intéressant de voir si ce modèle s’avère efficace pour renforcer la chaîne reliant l’innovation à l’impact.

Pharma Now: Très bien. Avec impatience. Comment les dirigeants de l’industrie devraient-ils collaborer plus efficacement avec le gouvernement et le monde académique, au-delà du CSR ou de partenariats symboliques ?

Dr Sweta Raghavan :  J’ai fondamentalement un problème avec le CSR dans sa forme traditionnelle. Le CSR devient souvent un engagement basé sur des dons. Il peut se transformer en un modèle où le risque est externalisé, où une entreprise dit « j’ai contribué des fonds ; j’ai fait ma part », indépendamment du résultat. Si l’initiative échoue, il y a peu de responsabilité. À mon avis, cette approche est insuffisante.

L’industrie doit passer d’un engagement basé sur le don à des partenariats de résolution de problèmes. Il ne s’agit pas de verser de l’argent dans des problématiques isolées. Il s’agit d’identifier des problèmes systémiques et de dire : Voici une lacune structurelle, et nous intervenons non seulement en tant que financeurs, mais en tant que co-propriétaires de la solution.

Parce que l’industrie apporte bien plus que du capital, elle apporte : discipline d’exécution, efficacité opérationnelle, intégration technologique, et réflexion sur la scalabilité.

De nombreux systèmes publics ont du mal avec la rapidité d’exécution et la livraison structurée. L’industrie peut renforcer cela. Le gouvernement, quant à lui, apporte légitimité et portée. Il crée une alignement des politiques et un accès à grande échelle.

L’académie apporte des preuves, de la crédibilité et de la rigueur scientifique. Lorsque ces trois acteurs collaborent de manière significative, ils ne sont pas en conflit ; ils se complètent. Chacun renforce la contribution des autres.

Pour moi, la véritable responsabilité sociale ne consiste pas à signer un chèque. Il s’agit de co-possession d’un problème, de comprendre comment il s’articule avec les intérêts à long terme de l’industrie, et de le résoudre en s’appuyant sur les preuves académiques et l’accès systémique rendu possible par le gouvernement. C’est un modèle bien plus puissant et responsable que d’externaliser le risque sous l’étiquette du CSR.

Pharma Now: Si vous deviez conseiller un professionnel qui souhaite sincèrement créer un impact sociétal, et pas seulement de la valeur réputationnelle, quel changement d’état d’esprit est non négociable ?

Dr Sweta Raghavan :  Le changement non négociable est de passer de « Qu’ai-je fait ? » à « Qu’ai-je créé ? » L’impact ne concerne pas la reconnaissance personnelle. Il s’agit de résultats. Combien de vies sont améliorées ? Quelle est la résilience du système que vous avez contribué à construire ? Survivra-t-il à votre départ ?

Beaucoup de gens sont mal à l’aise à l’idée de ne pas être visibles. Ils veulent reconnaissance, propriété et attribution. Mais quand on travaille dans le domaine du développement, ou même dans l’industrie, en tentant de créer un impact réel, cet état d’esprit peut vous limiter.

Vous devez supprimer le « je » et le remplacer par « nous ».

C’est un problème collectif. Vous ne contribuez peut‑être qu’une goutte dans l’océan, mais si cette goutte fait avancer le système, elle compte. Cela nécessite : un certain degré d’altruisme, créativité, et une profonde intégrité.

Vous devez être prêt à partager responsabilités, crédits et récompenses, parfois même au prix de sacrifices personnels. Parce qu’au final, il ne s’agit pas de ce que vous en retirez.

Il s’agit de savoir si la vision à laquelle vous croyez devient réalité. Et cela, pour moi, est non négociable.

Pharma Now: Porter plusieurs casquettes et travailler dans des espaces aussi intenses — qu’est‑ce qui vous aide à vous détendre ?

Dr Sweta Raghavan : Il y a en réalité plusieurs choses qui m’aident à décompresser. Parce que je porte différentes casquettes, j’ai appris une chose importante : je ne fais pas de multitâche. Il existe un mythe populaire selon lequel les femmes sont naturellement multitâches. Ce n’est certainement pas mon cas. Quand je travaille sur une tâche, elle obtient 100 % de mon attention. Cela réduit le stress en soi parce que je ne fragmente pas mon attention.

Quand il s’agit de vraiment me détendre, je crois que la vie est trop courte et qu’il reste tant à explorer. J’aime la poterie. C’est quelque chose que j’ai commencé il y a quelques années. Travailler l’argile, créer des pièces en céramique avec mes mains, c’est ancrant. Il y a quelque chose de thérapeutique à façonner quelque chose de tangible à partir de rien.

J’aime aussi être physiquement active. Si j’en ai l’occasion, je vais courir, pratiquer un sport ou simplement passer du temps en plein air avec des amis. Ces occasions se font plus rares, mais j’essaie de leur laisser de la place.

La lecture est non négociable. Vous ne me verrez jamais sans un livre. J’aime la sensation physique d’un livre entre les mains. Je suis particulièrement attirée par l’espionnage, l’aventure et les thrillers sur les crimes de guerre, des récits qui vous tiennent en haleine. Ma vie professionnelle est profondément ancrée dans la science, la théorie et les preuves. La fiction m’emmène dans un monde complètement différent.

Et puis il y a la langue. Les langues et les cultures me fascinent. Pour moi, la langue est la porte d’entrée pour comprendre une communauté. J’essaie constamment d’apprendre de nouvelles langues, pas seulement le vocabulaire, mais l’accent, le rythme, le contexte culturel derrière les expressions. Si je rencontre quelqu’un qui parle une langue que je ne comprends pas, je suis immédiatement curieuse.

On peut même appeler cela un peu une obsession, mais quand on apprend une langue en profondeur, on gagne de nouvelles perspectives sur la vie. Cela change la façon dont on voit le monde.

Pharma Now: Combien de langues parlez‑vous ?

Dr Sweta Raghavan : Je parle couramment l’Hindi, le Kannada, le Telugu et le Tamil. J’apprends actuellement le Malayalam et le Bangla. Je peux aussi lire et parler le Sanskrit, bien que cela soit plus d’ordre académique. J’ai commencé à explorer le French aussi, pas encore couramment, mais j’y travaille.

La plupart de ces langues, je les ai apprises à cause des milieux dans lesquels je travaille. J’ai appris que parler à quelqu’un dans sa langue, ou même essayer de le faire, casse les barrières. Cela crée de la confiance. Les gens se confient plus librement. La communication devient plus authentique. Pour moi, la langue n’est pas seulement une compétence ; c’est un pont.

Pharma Now: Avez‑vous des remarques finales à partager ?

Dr Sweta Raghavan : Nous vivons des temps extrêmement chaotiques. Il se passe toujours quelque chose, professionnellement, socialement, globalement. Si je devais laisser un message, ce serait celui‑ci : ralentissez. Ralentissez et profitez de la vie.

Au bout du compte, comment mesurons‑nous le succès ? Est‑ce par les titres que nous avons occupés ? Les possessions que nous avons accumulées ? Ou par ce que nous avons apporté ? L’amour et le respect que nous avons gagnés ? Devons‑nous tenir parole ?

Faites quelques choses bien. Faites‑les avec de bonnes intentions. Il y a du temps. Je peux le dire par expérience. Et par‑dessus tout, soyez gentil. La gentillesse est la langue la plus universelle que j’aie apprise. On ne sait jamais vraiment ce que quelqu’un d’autre porte, ce qu’il a vécu, ce qu’il traverse.

La gentillesse fonctionne partout. C’est une monnaie acceptée au‑delà des frontières, des professions et des cultures. Et c’est une langue que tout le monde comprend.

Pharma Now: Voici Dr Sweta Raghavan pour vous, quelqu’un qui ne se contente pas de parler d’impact, mais qui le conçoit, le délivre et le gouverne. Merci d’avoir partagé des perspectives aussi précieuses avec notre audience.