M. Laxmikant Tiwari sur la conformité, la qualité et les opérations en atelier

Pharma Now:

Aujourd’hui, nous sommes rejoints par un dirigeant qui a passé plus de deux décennies à façonner l’épine dorsale de l’excellence de la fabrication pharmaceutique en Inde. De la direction d’opérations à grande échelle et des inspections réglementaires à la construction d’installations de classe mondiale pour des molécules puissantes et complexes, il a vu l’industrie évoluer de l’intérieur. Stratège, résolveur de problèmes et fervent partisan d’une culture prête pour l’inspection, M. Laxmikant Tiwari, Senior Vice President, Operations Pharma Division chez Biological E Limited.

Vous avez passé plus de 26 ans dans l’un des secteurs les plus exigeants au monde. Les gens voudront connaître votre parcours. Comment avez-vous commencé ? À quoi ressemblaient vos débuts ? Commençons par là.

M. Tiwari :

Je suis né et j’ai grandi dans une ville de district du Maharashtra. J’ai toujours été passionné par les médicaments et je voulais faire quelque chose dans ce domaine. Au Maharashtra, la plupart des étudiants aspirent à devenir soit médecin soit ingénieur. Je voulais devenir médecin, mais je n’ai pas obtenu assez de points pour entrer en MBBS. J’ai été admis en BDS, mais j’ai réalisé que ce n’était pas ma tasse de thé.

C’est alors que j’ai décidé d’étudier la pharmacie. Même durant mes années d’école, j’avais une forte inclination pour les médicaments. J’ai étudié dans une école conventuelle d’un petit village. Beaucoup de personnes dans ma communauté ne connaissaient pas l’anglais, mais j’avais l’habitude de lire les étiquettes et les modes d’emploi des médicaments et de les expliquer aux autres, même si je ne comprenais pas tout moi-même. Cet intérêt a commencé vers ma 8e ou 9e année.

Le père d’un de mes amis était pédiatre, et nous avions l’habitude de nous asseoir dans son cabinet. J’observais les représentants médicaux interagir avec les médecins, voyais les supports promotionnels et lisais les brochures distribuées par les entreprises pharmaceutiques. Je me souviens encore d’une entreprise, HMR (Hoechst Marion Roussel). On m’avait dit qu’elle était née d’une fusion d’entreprises françaises et allemandes.

D’une certaine manière, les médicaments sont restés présents dans mon esprit. J’avais initialement pour objectif le MBBS, mais comme cela n’a pas fonctionné et que le BDS ne m’intéressait pas, j’ai choisi le B.Pharm et j’ai obtenu mon diplôme en pharmacie. C’est ainsi que mon parcours a commencé.

Beaucoup de gens choisissent aussi l’ingénierie. J’ai une anecdote intéressante à ce sujet. J’ai en fait été admis en génie mécanique dans un collège polytechnique public. J’ai assisté aux cours pendant environ 15 jours mais j’ai vite réalisé que cela ne m’enthousiasmait pas. À l’époque, dire non à l’ingénierie et choisir la pharmacie était très difficile.Ma famille m’a soutenu, en particulier mon frère. Ce soutien a fait une grande différence. Je me considère aussi chanceux d’avoir de très bons amis.

Pharma Now:

Avec le recul sur vos débuts, quelle a été la phase la plus difficile de votre parcours ?

M. Tiwari :

Je ne viens pas d’une grande ville, donc l’accès à l’information était un défi majeur. Quand je suivais un diplôme en pharmacie, mon collège était encore en développement. Je faisais partie de la deuxième ou troisième promotion, et le campus était encore en construction. Nous n’avions pas un solide écosystème académique.

L’internet n’était pas courant à l’époque. Je n’avais même pas d’adresse e-mail avant d’avoir terminé mon B.Pharm. La plupart de notre accès à l’information se faisait par des réseaux personnels. Je me souviens de quelques revues qui arrivaient au cabinet du père de mon ami, CIMS et MIMS, le Monthly Index of Medical Specialities. Je me souviens encore de leurs couvertures. J’utilisais ces ressources pour apprendre et postuler auprès de différentes entreprises pharmaceutiques. Le plus grand défi était le manque d’accès, quelque chose dont les jeunes d’aujourd’hui ont le privilège.

Aujourd’hui, ils ont accès à tout. Avec l’IA et les outils numériques, ils peuvent trouver exactement ce dont ils ont besoin. Je dis souvent : Google vous amène sur un marché où vous ne savez pas quoi acheter, mais des outils d’IA comme ChatGPT vous conduisent directement au magasin qui possède ce que vous voulez. Cela fait gagner du temps et ouvre l’accès au monde entier. Assis dans un village, si vous avez accès à Internet sur votre téléphone mobile, vous pouvez atteindre n’importe où et accéder à n’importe quoi, à condition d’avoir la curiosité de le chercher.

Pharma Now:

La direction des opérations s’accompagne d’une forte pression, de délais serrés et d’exigences de zéro erreur. Y a-t-il déjà eu un moment où tout semblait aller de travers à la fois ? Comment avez-vous géré de telles situations ?

M. Tiwari :

En opérations, des situations comme celles-là se produisent assez souvent. Au début de ma carrière, elles étaient très fréquentes.Notre système éducatif nous rend techniquement compétents ; nous savons comment gérer des processus et des systèmes, mais les opérations pharmaceutiques sont bien plus complexes.

Il existe plusieurs verticales, telles que la Qualité et les Opérations, et au début de ma carrière, je n’appréciais pas pleinement l’importance de la collaboration entre ces fonctions. J’ai commencé ma carrière en 1999, spécifiquement pendant la période 2008–2010. À cette époque, j’ai affronté de nombreuses situations difficiles.

Ce que j’ai appris, c’est d’approfondir le problème, de le décomposer en parties plus petites et de comprendre la cause racine de l’événement. Parfois le problème est important ; parfois il est mineur. Mais l’approche reste la même : collaborer étroitement avec les ingénieurs, les microbiologistes, les collègues QA et votre propre équipe. Si vous disséquez vraiment les problèmes et collaborez entre fonctions, vous atteindrez la cause racine.

Avec le temps, ces leçons vous préparent. Avec l’expérience et un solide réseau professionnel, vous commencez à prévoir les problèmes avant qu’ils ne surviennent. C’est alors que vous évoluez vers une approche « right-first-time », évitant les erreurs et identifiant tôt les impacts en aval.

Je donne souvent un exemple. Les médecins connaissent profondément les médicaments. Les ingénieurs mécaniques comprennent les systèmes mécaniques. Les informaticiens maîtrisent l’informatique. Mais la pharmacie est différente. Un diplômé en pharmacie étudie la chimie, les bases de l’ingénierie, le dessin et les projections, l’anglais, la jurisprudence, la microbiologie, les sciences des plantes, les sciences animales, la pharmacologie, l’anatomie et la physiologie, le tout en quatre ans.

Un diplômé en pharmacie est exposé à de nombreuses disciplines mais peut ne pas être un spécialiste approfondi dans une seule.Je crois que cette base multidisciplinaire m’a aidé dans l’industrie pharmaceutique. Dans l’industrie, vous travaillez avec des ingénieurs experts, des microbiologistes, des chimistes et des professionnels de la qualité. Comprendre et établir des liens entre ces domaines m’a énormément aidé. Cela a joué un rôle clé dans mon parcours.

Pharma Now:

Vous avez dirigé d’importantes équipes transversales, y compris production, ingénierie, qualité, conditionnement, et plus encore. Quelle est une habitude de leadership que vous pratiquez sur le plancher et qui a l’impact le plus direct sur la performance de l’équipe et la conformité ?

M. Tiwari:

Écouter l’équipe est extrêmement important. Je suis fermement convaincu que l’équipe sur le terrain est souvent mieux informée que la direction. Le niveau d’information dont elle dispose est significatif. En tant que leader, vous pouvez interagir avec 10–15 personnes par jour, mais elles interagissent avec 50. Elles détiennent des informations précieuses et des connaissances pratiques. Elles ne comprennent pas toujours l’impact total, mais elles observent des signaux importants. Les signaux sont partout si vous y prêtez attention.

Prenez un système d’eau, par exemple : les données de surveillance microbienne, les tendances de conductivité et les valeurs TOC donnent toutes des signaux. Il en va de même pour les personnes et les processus. Lorsque vous ajoutez de nombreux nouveaux membres à l’équipe et que vous vous fiez uniquement à une formation sur papier tout en attendant zéro erreur, c’est irréaliste. Ce monde n’existe pas.

Les premiers signaux, lorsqu’ils sont entendus attentivement, permettent d’éviter des défaillances majeures. Au cours des 5–10 premières années de ma carrière, j’étais curieux et collaboratif, mais je n’étais pas un bon auditeur. En accédant à des postes de direction, j’ai eu la chance de recevoir des retours honnêtes. Il y avait des forums structurés comme des sessions skip-level où mon équipe pouvait partager des retours ouvertement, même lorsque je n’étais pas dans la pièce. Ces expériences m’ont aidé à développer l’habitude d’écouter. Cela a fait une énorme différence.

La plupart des solutions émergent par la discussion, mais la personne qui soulève un problème peut ne pas comprendre pleinement ses implications plus larges en raison d’une expérience limitée. En tant que leader, vous voyez 100 facteurs interconnectés, tandis qu’elle n’en voit peut-être qu’un ou deux. Votre rôle est de relier leurs observations au tableau d’ensemble. Lorsque vous faites cela, les gens apprennent, les signaux deviennent plus clairs, les problèmes sont résolus plus rapidement et de nombreux incidents peuvent être évités complètement.

Pharma Now:

Dès votre plus jeune âge, vous saviez que vous vouliez travailler dans le secteur pharmaceutique et étiez fasciné par les médicaments. Mais vous avez aussi mentionné vous être inscrit dans un institut polytechnique. Le terme “polytechnic” est assez connu dans des régions comme Amravati et Vidarbha. Vous êtes-vous effectivement inscrit, avez-vous commencé à étudier, puis avez-vous abandonné ? Comment cette phase s’est-elle déroulée ?

M. Tiwari:

Oui, j’ai obtenu une admission dans un collège polytechnique gouvernemental, ce qui n’était pas facile. Mon score en 10e était très bon, et ma performance en 12e était aussi bonne, donc j’ai été admissible sur la base du mérite. J’ai suivi le processus complet d’admission, acheté les planches à dessin, les outils de dessin, et tout le matériel dont les étudiants en ingénierie ont généralement besoin. Le campus était vaste et bien établi. Mais après m’être inscrit, j’ai réalisé que je ne pouvais pas continuer.

Les mathématiques n’ont jamais été ma force. La biologie a toujours été ma matière préférée. La physique me fascinait, la chimie était gérable, mais les mathématiques étaient très difficiles pour moi. Cette clarté m’a fait repenser ma décision. Il y avait aussi un aspect culturel. Quand vous grandissez dans un certain environnement, l’ingénierie est perçue comme une voie prestigieuse. Je me souviens avoir pensé que si je continuais pendant plusieurs mois puis partais, la place resterait vacante et serait gaspillée.

Mon père m’a dit : « Si tu n’es pas intéressé, ne perds pas ton temps. » Mon frère m’a soutenu, et certains de mes amis déjà en ingénierie m’ont également conseillé. J’ai finalement décidé de partir. Cette place a peut-être été attribuée à quelqu’un d’autre, je n’en suis pas sûr, mais je sais que j’ai pris la bonne décision.

Sinon, je serais devenu un très mauvais ingénieur. C’était la bonne décision à ce moment-là. J’ai ensuite poursuivi des études en pharmacie sur place. Plus tard, j’ai passé un processus de sélection séparé et obtenu une admission dans la catégorie des places gratuites purement sur le mérite.

Pharma Now:

Vous avez beaucoup travaillé avec des isolateurs, des installations de confinement et la fabrication de molécules puissantes. De votre point de vue, quel est le plus grand changement qui se produit aujourd’hui dans la fabrication stérile et les installations à haute puissance ? À quoi les dirigeants pharmaceutiques devraient-ils commencer à se préparer dès maintenant ?

M. Tiwari:

Je vais répondre en deux parties, en traitant des molécules très puissantes et du rôle des isolateurs. La manipulation de molécules puissantes dans les formes galéniques solides orales concerne principalement le confinement.L’objectif est de protéger les personnes et d’éviter la contamination croisée entre les modules au sein de l’installation. L’exposition professionnelle doit être minimisée pour le personnel travaillant dans ces environnements.

Une approche consiste en un confinement par ingénierie, comme des valves papillon fendue qui permettent le transfert de poudre entre les étapes sans exposer les matériaux à l’environnement. Lorsque l’équipement se sépare, les surfaces exposées restent sans contamination.

La conception de l’installation joue également un rôle majeur. Les systèmes CVC pour les installations de produits puissants diffèrent de manière significative. Si les processus peuvent être enfermés dans des isolateurs, typiquement des isolateurs à pression négative pour les solides oraux, le risque est encore réduit. Bien qu’il soit difficile de confiner chaque étape dans la fabrication des solides oraux, c’est faisable dans certains cas, comme les petits granulateurs utilisés en développement pour des produits oncologiques ou hormonaux. La dernière couche de confinement est la protection individuelle, combinaisons complètes, demi-combinaisons, et équipements respiratoires spécialisés qui protègent la zone de respiration de l’opérateur. Cela couvre les solides oraux puissants.

Pour les injectables, spécialement les puissants, l’accent du risque passe de la sécurité de l’opérateur à la sécurité du patient. À l’exception de la manipulation de poudre pendant le pesage, la plupart des opérations deviennent plus sûres une fois que les matériaux sont en solution. L’objectif principal est la stérilité et la protection du patient. 

Cela exige une stratégie différente. La fabrication d'injectables applique des coefficients de sécurité beaucoup plus stricts. Par exemple, les limites de validation des nettoyages sont souvent 10 fois plus strictes que celles des solides oraux. Si un transfert acceptable pour une forme orale est « 1x », les injectables peuvent exiger des limites « 10x » plus serrées. En raison de cela, les équipes qualité et opérations préfèrent des pièces en contact dédiées au produit. Soit les pièces d'équipement sont dédiées à un produit, soit on adopte des systèmes à usage unique, qui sont utilisés puis jetés.

En ce qui concerne les isolateurs, ils jouent un rôle critique dans la fabrication pharmaceutique stérile. Les attentes réglementaires évoluent également. l'Annexe 1 met fortement l'accent sur l'automatisation et les technologies avancées, encourageant l'industrie à passer des RABS ouverts ou fermés aux systèmes basés sur des isolateurs.

J'ai eu la chance que, lorsque je travaillais dans une multinationale indienne, mon site devienne le premier site approuvé par la USFDA au sein de l'organisation. C'était aussi le premier site là-bas à fabriquer des lots en utilisant des isolateurs pour injectables, en particulier des isolateurs en surpression.Les installations basées sur des isolateurs offrent une assurance nettement supérieure contre la contamination.

Aucun système n'est exempt de risques ou de limites, mais comparativement, les isolateurs réduisent le risque de contamination au niveau le plus bas possible. Dans les lignes de fabrication d'injectables, les isolateurs séparent physiquement le produit rempli de manière aseptique de l'environnement environnant, typiquement une zone Grade C, et du personnel.Cette séparation représente un changement majeur dans la fabrication stérile et une direction pour laquelle les responsables pharmaceutiques doivent se préparer.

Pharma Now:

À quoi les responsables pharmaceutiques devraient-ils commencer à se préparer dès maintenant ?

M. Tiwari :

Les dirigeants savent généralement ce qu'il faut faire. La compétence technique est essentielle lorsque vous êtes à la base de la pyramide de leadership.Mais à mesure que vous progressez, votre rôle évolue vers la compréhension des personnes.Vous devez faire preuve d'empathie et prêter attention au côté humain des opérations.

Permettez-moi de donner un exemple. Les pratiques d'investigation ont évolué au cours des 7–8 dernières années. Autrefois, lorsqu'on menait des investigations, la cause profonde était souvent étiquetée comme « erreur humaine ». L'attention restait centrée sur l'individu, l'opérateur, l'analyste, le microbiologiste ou la personne gérant la documentation.

Nous allions rarement plus loin pour comprendre pourquoi l'erreur s'était produite. Dans de nombreux cas, les causes étaient liées aux décisions de la direction. La personne pouvait ne pas avoir de clarté sur la tâche, être surchargée de travail ou ne pas avoir été correctement formée.

Les changements fréquents de rôle créent également des lacunes. Les opérateurs peuvent être déplacés d'une ligne à une autre sans continuité suffisante. Un microbiologiste peut réaliser des prélèvements d'eau pendant des mois puis être soudainement affecté aux essais de stabilité avec un minimum de recyclage.La direction joue un rôle critique dans la gestion des personnes, des compétences et de la dynamique opérationnelle.

Les dirigeants doivent identifier les bonnes compétences, apprécier les bonnes personnes et instaurer une culture de reconnaissance et d'écoute. Il est important de comprendre les défis des employés, de passer du temps sur le terrain et de mener des gemba walks significatifs, le gemba pour la compréhension des causes profondes et le gemba basé sur des thèmes spécifiques.

Par exemple, les dirigeants peuvent réaliser des gembas ciblés sur la désinfection du système d'eau, les pratiques d'échantillonnage ou l'inspection visuelle des injectables. Ces activités permettent aux dirigeants d'apporter une valeur ajoutée au-delà de l'expertise technique. La connaissance technique est importante, mais la plupart des professionnels de la pharma sont titulaires d'une licence ou d'un master. Les personnes entrant dans l'industrie sont qualifiées et capables.

Ce qui différencie vraiment le leadership, c'est la dimension humaine et culturelle, le « software » qui pilote le « hardware » technique.

Pharma Now:

Vous avez dirigé activement des inspections réglementaires sur site. Dans l'environnement actuel, la conformité réglementaire est-elle toujours perçue comme un simple point de contrôle, ou est-elle devenue un levier central de croissance commerciale ?

M. Tiwari :

La conformité réglementaire est désormais un levier commercial central. Avant 2008 ou 2010, l'approche était différente. Mais à mesure que la surveillance réglementaire s'est accrue et que les attentes sont devenues plus strictes, l'industrie s'est transformée. Au cours des 15–20 dernières années, les organisations ont développé une compréhension beaucoup plus solide de la conformité.

Aujourd'hui, la conformité est une valeur organisationnelle fondamentale. Aucun promoteur ne veut risquer son entreprise par la non-conformité. Tout le monde veut rester conforme. Le véritable défi réside dans la profondeur de compréhension de la conformité par les gens.

Comprennent-ils les conséquences de dévier des SOP ? Réalisent-ils qu'omette de signaler un problème peut s'aggraver en risques réglementaires sérieux ou en risques pour la sécurité des patients ? Intégrer cette sensibilisation dans la culture est essentiel. Autonomiser les équipes du terrain joue également un rôle majeur.

Cela dit, il peut encore être décourageant de voir certaines observations réglementaires. Il y a quelques mois, j'ai lu des cas où même des systèmes de base requis pour la fabrication de médicaments étaient inadéquats. Certains pans de l'industrie apprennent encore à travers des expériences difficiles.

Mais de manière générale, l'industrie comprend la conformité, valorise la qualité et priorise la sécurité des patients. Le niveau de sensibilisation aujourd'hui est très différent. Je passe beaucoup de temps sur le terrain, et je vois clairement ce changement. Les gens savent maintenant quoi faire et suivent rigoureusement les SOP. Ils contestent même les instructions qui contredisent les procédures. Si quelque chose n'est pas aligné avec leur SOP, ils refusent d'avancer.Cette culture d'intégrité procédurale est un changement positif majeur.

La plupart des professionnels comprennent leurs responsabilités. Ils lisent leurs descriptions de poste, suivent les SOP et comprennent le pourquoi derrière les processus, pourquoi les inspections sont importantes, comment l'étiquetage impacte la sécurité et où les risques peuvent survenir.

Les opérateurs aseptiques comprennent aujourd'hui comment même de petits mouvements affectent le flux d'air et la stérilité. La façon dont les mains se déplacent, la vitesse d'intervention, l'utilisation d'une ou deux mains, le fait que les outils soient stériles, chaque détail compte.Autrefois, la documentation semblait être un fardeau. Aujourd'hui, les professionnels en comprennent le but et la valeur.Lorsqu'ils rédigent des documents, ils comprennent la responsabilité qui en découle. Ce changement d'état d'esprit définit la nouvelle culture de conformité.

Pharma Now:

Quel état d'esprit les entreprises pharmaceutiques indiennes doivent-elles encore adopter ?

M. Tiwari :

Un état d'esprit dont nous devons nous éloigner est : « Les régulateurs ne l'ont pas demandé, alors pourquoi le ferions‑nous ? » Nous ne devons pas attendre des observations réglementaires pour réagir.

Je comprends que, du point de vue des opérations, les améliorations proactives peuvent nécessiter des CAPEX et OPEX importants. Mais il n'y a pas d'alternative. Les choses doivent être correctes dès la première fois. Nous n'avons pas les moyens de continuer à apprendre de nos erreurs quand il s'agit de médicaments.

Ce changement d'état d'esprit est essentiel. Dans une large mesure, l'industrie dépasse la simple conformité. J'ai vu des organisations qui vont véritablement au‑delà de la conformité et se concentrent profondément sur la qualité. La conformité consiste à respecter les spécifications ; la qualité va bien au‑delà.

Pharma Now:

Avant de passer à la série de questions rapides, des remarques de clôture ?

M. Tiwari :

Quoi que vous fassiez, comprenez ce que vous faites. Si vous ne savez pas quelque chose, posez des questions sans hésiter. Obtenez de la clarté sur vos activités et responsabilités. Continuez d'apprendre puis exécutez. Dans le secteur pharmaceutique, nous ne pouvons pas nous permettre de faire quoi que ce soit que nous ne comprenons pas entièrement.

Pharma Now:

Un mot pour décrire la vie dans les opérations pharmaceutiques.

M. Tiwari :

Excitant et satisfaisant. Quand vous réalisez que les médicaments que vous aidez à fabriquer apportent un soulagement aux patients, c'est profondément gratifiant.

Pharma Now:

Votre moyen préféré pour déstresser après une journée difficile à l'usine ?

M. Tiwari :

Quand je suis stressé, j'arrête de parler et je commence à écouter. Je continue d'écouter et d'observer. Quand vous écoutez davantage et observez davantage, vous commencez à voir la lumière au bout du tunnel.

Progressivement, en minutes ou en heures, des solutions commencent à émerger. J'en discute avec des collègues, je continue d'écouter, et j'arrive finalement à des solutions opérationnelles. À ce moment-là, je suis aussi plus clair sur les risques impliqués.

Le stress existera, mais je pense qu'il doit rester dans le cœur, pas occuper le cerveau. S'il affecte le cerveau, il affecte tout le système. Alors soyez patient. Écoutez les gens. Comprenez les situations de manière holistique. Nous sommes souvent jugeants. Parfois nous supposons qu'un problème est énorme alors qu'il ne l'est pas, ou petit alors qu'il est en réalité sérieux. Laissez les choses se dérouler. Essayez de comprendre pleinement avant de réagir.

Dans la pharma, de nombreuses situations ont plusieurs solutions. Il y a toujours des moyens de gérer le risque et de préserver la sécurité des patients. L'essentiel est de comprendre pourquoi quelque chose s'est produit et comment l'empêcher à l'avenir. Avec l'expérience, vous développez cette perspective, et le stress diminue.

Pharma Now:

Une qualité de leadership que vous appréciez le plus chez les autres.

M. Tiwari :

J'apprécie les personnes qui assument volontiers la responsabilité. Beaucoup ne se concentrent pas seulement sur leur propre domaine mais sont aussi désireuses d'aider les autres. Ces personnes évoluent naturellement vers des rôles de leadership plus importants.

Pharma Now:

Le plus grand mythe au sujet des responsables d'usine.

M. Tiwari :

Un mythe est que les responsables d'usine ne jouent pas un rôle actif lors des inspections réglementaires. Un autre est qu'ils poussent les systèmes de qualité uniquement pour obtenir des résultats, créant de la pression.

Ce sont des idées fausses. C'est toujours un effort collaboratif. Les temps ont changé. Personne ne peut contraindre la qualité parce que tout le monde en comprend l'importance, de la direction aux équipes de production. L'idée que les responsables d'usine sont uniquement des exécutants sévères est un mythe.

Pharma Now:

Votre plat préféré ?

M. Tiwari :

Dal et riz.

Pharma Now:

Café ou thé les jours de stress ?

M. Tiwari:

Thé.

Pharma Now:

Votre destination préférée ?

M. Tiwari:

Un endroit tranquille et peu fréquenté au sommet d'une colline.

Pharma Now:

Si ce n'était pas la pharmacie, quelle carrière auriez-vous choisie ?

M. Tiwari:

C'est difficile à répondre. Je suis pharmacien par accident. Je voulais devenir médecin, mais je me suis retrouvé ici, et j'apprécie vraiment ma carrière. Je suis heureux et épanoui. Si j'étais resté en ingénierie, je serais probablement devenu un très mauvais ingénieur.

Pharma Now:

Merci, monsieur, d'avoir été avec nous et d'avoir partagé votre parcours éclairant.