Les managers gèrent. Les leaders développent. — Dr Jagmohan Singh Rishi sur la redéfinition du leadership dans la pharma

Pharma Now: Je suis ravi d’accueillir le Dr Jagmohan Singh Rishi dans notre podcast. Fort de plus de 25 ans d’expérience en leadership couvrant des rôles exécutifs en affaires, L&D, transformation numérique et coaching de PDG, le Dr Rishi apporte un mélange unique de réflexion stratégique, centrée sur l’humain et tournée vers l’avenir. Aujourd’hui, il nous rejoint pour explorer comment l’écosystème des talents et de l’apprentissage dans le secteur pharmaceutique peut évoluer.

Dr Rishi, vous avez porté de nombreux chapeaux : cadre commercial, responsable L&D et coach de PDG. Comment votre parcours a-t-il évolué vers un focus sur le développement des personnes et l’apprentissage ?

Dr Rishi : C’est une question fascinante. Cela a été un parcours continu. Souvent, on entend qu’il faut avoir un objectif clair en tête puis travailler pour l’atteindre. Cette approche m’a servi à bien des égards, mais mon parcours a évolué différemment. J’ai toujours été curieux et prêt à sortir de ma zone de confort pour continuer à apprendre et innover.

J’ai commencé ma carrière en tant que représentant commercial dans une multinationale. De là, je suis passé à un rôle de formateur, puis au L&D, plus tard au marketing et à la stratégie numérique, et finalement au coaching. La constante a été un état d’esprit de croissance, un apprentissage continu et le fait de me mettre au défi.

Tout en gérant des équipes en tant que responsable des ventes, j’ai réalisé que je pouvais contribuer de manière plus significative en me concentrant sur l’apprentissage et le développement du leadership. C’est alors que je suis passé entièrement au L&D, au développement du leadership et au coaching. Aujourd’hui, en tant que President de BMA, Global Head of Learning & Development, et coach professionnel, je peux former davantage de leaders grâce à mon travail.Ce passage, du pilotage de la performance au développement des personnes, a défini mon parcours.

Pharma Now: À quel point pensez-vous qu’il est important d’avoir cet état d’esprit de croissance ?

Dr Rishi : C’est essentiel, que vous soyez professionnel, entrepreneur ou même parent au foyer. Un état d’esprit fixe limite la croissance. Un état d’esprit de croissance vous maintient curieux, humble et ouvert à l’apprentissage.

Même à un niveau élevé, je peux faire des erreurs. Si je peux apprendre de quelqu’un de plus junior que moi, de quelqu’un tout juste sorti de l’université, de la Gen Z ou de la Gen Alpha, j’en suis ouvert.La croissance se produit au moment où l’on accepte que l’apprentissage peut venir de n’importe qui.

Récemment, j’ai participé à un forum avec trois agences. Elles ont mentionné que je suis un grand expérimentateur. J’avais donné des opportunités aux trois agences au début de leur parcours. Aujourd’hui, elles se portent très bien, ont obtenu des financements et s’étendent aux États-Unis et au Royaume‑Uni. Voilà le pouvoir de l’expérimentation et de la prise de risque.On ne peut pas grandir sans prendre des risques et essayer de nouvelles approches.

Par exemple, certaines personnes estiment que la formation en présentiel est pratique, tandis que d’autres pensent que la formation virtuelle ne l’est pas. C’est un état d’esprit fixe. Avant la COVID, la formation en présentiel dominait. Pendant la COVID, tout est passé au virtuel. Aujourd’hui, nous fonctionnons en mode hybride. Nous devons donc rester ouverts à l’expérimentation, que ce soit l’animation en salle, des sessions virtuelles ou du coaching individuel, en face‑à‑face ou en ligne.

Ma mission personnelle, comme le reflètent mes réseaux sociaux, est d’aider à créer 100 000 leaders capables de faire une différence positive dans le monde. Le monde est dans un état de chaos, et je crois que nous avons besoin de leaders, qu’ils soient politiques, administratifs, d’entreprise ou sociaux, qui puissent réellement impacter la vie des gens.Si nous formons les bons leaders, nous pouvons créer un monde meilleur.

Pharma Now: J’ai assisté au lancement de votre livre. Votre nouveau livre, Vraies affaires, vraies histoires, par Dr Jagmohan Singh Rishi, fait‑il aussi partie de vos expérimentations ?

Dr Rishi : Oui, cela fait aussi partie de mon parcours d’expérimentation. Mon premier livre était Êtes-vous un dinosaure numérique ?, qui portait sur les stratégies de transformation numérique, un besoin de l’époque. Quand nous l’avons lancé, il est devenu un best‑seller Amazon. Je suis ravi d’avoir donné tous les revenus de ce livre à une fondation qui soutient les veuves de l’armée indienne. Il en sera de même pour ce livre.

Vraies affaires, vraies histoires est conçu pour être une lecture rapide d’une heure. Vous pouvez le finir en voyage. Il contient de véritables histoires de coaching, que j’accompagne un commercial, un PDG ou un responsable marketing. Il y a aussi des modèles d’auto‑évaluation qui permettent aux lecteurs de se mesurer par rapport aux compétences clés. Si vous vous évaluez honnêtement, vous pouvez immédiatement identifier des axes d’amélioration.

Ce livre s’adresse principalement aux jeunes leaders. Beaucoup d’entre eux disent vouloir une formation au leadership, mais ce livre donne des orientations pratiques sur la façon dont ils peuvent coacher et développer leurs propres équipes.Il ne s’agit pas seulement d’apprendre le leadership, il s’agit de le pratiquer dans des situations réelles. J’espère que les lecteurs l’utiliseront pour construire des carrières réussies.

Pharma Now: En revenant à votre travail sur le développement du leadership et l’apprentissage numérique, comment les organisations pharmaceutiques devraient‑elles penser différemment par rapport à d’autres industries en matière de montée en compétences et de renforcement des capacités ?

Dr Rishi : La pharma est une industrie unique. Nous opérons sur la base de la recherche fondée sur des preuves et de la vente fondée sur des preuves. Pour cette raison, nos stratégies doivent différer de secteurs comme le FMCG ou le BFSI.

D’un point de vue numérique, la pharma fut autrefois ce que j’appelle un « digital dinosaur ». L’industrie a été lente à adopter la numérisation. Mais cela a beaucoup changé.

En même temps, le modèle traditionnel de vente pharmaceutique, via les représentants médicaux, était principalement axé sur le produit et guidé par les preuves. Alors que les preuves restent essentielles, les clients d’aujourd’hui sont beaucoup mieux informés. Avec l’IA et d’autres technologies, les médecins et les parties prenantes ont déjà accès aux données médicales sur les marques.

Cela signifie que nous devons renforcer les compétences comportementales. L’efficacité en consultation, les compétences en communication, l’établissement du rapport, le fait de poser des questions persuasives et la gestion des objections sont désormais des capacités essentielles. Ces compétences sont tout aussi cruciales en dehors des ventes. Sur le plancher de production ou lors d’un audit US FDA, les professionnels doivent être confiants et posés.

Souvent, lors d'un audit de la US FDA, un inspecteur peut poser une question et la personne qui répond devient nerveuse, même si elle connaît la réponse. Le langage corporel, la présence exécutive et le comportement comptent. Vous devez regarder l'auditeur dans les yeux et répondre avec confiance. La connaissance technique ne suffit pas ; la confiance et la communication complètent l'équation. C'est ce sur quoi nous nous concentrons aujourd'hui pour développer.

Pharma Now: Je suis vraiment intrigué par l'expression « digital dinosaur ». Vos réseaux sociaux demandent aussi, Êtes-vous un dinosaure du numérique ? Pourquoi un dinosaure ?

Dr Rishi: Il y a une histoire derrière cela. J'ai été invité à m'adresser à des PDG, des scientifiques et des directeurs généraux de l'industrie pharmaceutique. Lors de mon introduction, on m'a présenté comme dirigeant à la fois du développement du leadership et de la transformation numérique.

Lors de la séance de questions-réponses, la plupart des questions portaient sur la numérisation, tandis que très peu portaient sur le leadership. Ce fut un tournant. J'ai décidé de donner au marché ce dont il avait besoin. À mon retour, j'ai consulté mon coach de vie. Nous avons discuté en profondeur de mes observations et, finalement, nous sommes arrivés au titre : Êtes-vous un dinosaure du numérique ?

Beaucoup de gens comprennent mal le mot « dinosaure ». Ils supposent qu'il signifie « gros » ou « puissant ». Mais les dinosaures sont éteints. La vraie question est : Êtes-vous numériquement éteint ? Si vous ne vous mettez pas continuellement à niveau, vous risquez de devenir sans importance.

Le livre décrit des stratégies de transformation adaptées à différents rôles : PDG, commerciaux, représentants médicaux et responsables de la chaîne d'approvisionnement.

Mon prochain livre, Quel est votre fil élémentaire ?, est axé sur la génération Z. Il explore l'analyse psychométrique et de personnalité, basée sur l'idée que chaque personne fonctionne à partir d'un élément dominant. Une personne peut avoir l'élément feu, une autre l'eau ; une autre, l'air. Comprendre votre élément vous aide à savoir comment vous fonctionnez et comment vous pouvez évoluer.

Pharma Now: Quand nous parlons de construire un hub d'apprentissage en pharma, un hub où les talents sont développés non seulement pour le rôle d'aujourd'hui mais en prévision des disruptions de demain, quels sont les trois ingrédients clés sur lesquels les organisations devraient insister ?

Dr Rishi: Dans un hub d'apprentissage pharmaceutique, trois éléments sont critiques : le contenu, l'expérience et la mise en œuvre.

Tout d'abord, vous fournissez un contenu solide et pertinent. Ensuite, vous permettez aux participants de l'expérimenter lors des sessions de formation par une exposition pratique. Troisièmement, ils le mettent en œuvre dans leurs rôles réels puis fournissent des retours et une réflexion.

L'apprentissage ne peut pas être une activité ponctuelle. Il doit être une boucle continue. Contenu, expérience et mise en œuvre : lorsque ces trois éléments fonctionnent ensemble, l'apprentissage devient transformationnel plutôt qu'informationnel. Si les organisations structurent leur stratégie d'apprentissage autour de ce cycle, elles construiront de véritables écosystèmes d'apprentissage performants.

Pharma Now: Le numérique, les données et l'apprentissage convergent rapidement, de l'apprentissage piloté par l'IA et des modules de microlearning aux expériences immersives. Comment les RH et la formation (L&D) en pharma devraient-elles naviguer cette transition sans perdre la touche humaine ?

Dr Rishi: C'est une excellente question. Je crois fermement à l'équilibre entre des stratégies high-tech et high-touch. Vous ne pouvez pas vous reposer uniquement sur la technologie, ni dépendre uniquement de l'interaction humaine. Le bon mélange est essentiel.

Par exemple, avec l'IA, il est devenu plus facile de présélectionner des candidats. J'ai introduit un outil d'entretien piloté par l'IA qui mène les entretiens initiaux et présélectionne les candidats. Sur 100 postulants, il identifie les 10 meilleurs. Cependant, parmi ces 10, la décision finale est prise par des humains.

Nous entraînons l'IA avec soin, tout comme nous formons les personnes, pour nous assurer qu'elle comprend ce que nous recherchons. Les tests sont toujours en cours, mais le principe reste clair : la technologie doit permettre les décisions, pas remplacer le jugement humain. Cet équilibre préserve à la fois l'efficacité et l'empathie.

Pharma Now: Pourriez-vous partager un exemple de transformation ou d'initiative d'apprentissage que vous avez dirigée et qui a changé de manière significative la façon dont les gens apprennent, se comportent ou performent dans une organisation ?

Dr Rishi: Une initiative qui me tient particulièrement à cœur est le Programme LEAP — Leadership Empowerment, Accountability, and Performance.

Dans l'environnement effréné d'aujourd'hui, les programmes de leadership dépassent rarement trois jours. Mais nous avons conçu un atelier résidentiel de 11 jours pour des managers de niveau intermédiaire à senior. Ils ont été amenés depuis le siège et pleinement immergés dans le programme.

Ce n'était pas seulement de l'apprentissage en salle. Nous avons combiné du contenu structuré avec de nombreuses mises en situation et des ateliers expérientiels. J'ai commencé par administrer une évaluation de profil de personnalité DISC et fournir des sessions de feedback détaillées. Sur la base de ces informations, nous avons mené des exercices expérientiels ciblés.

Au départ, les participants se demandaient comment ils passeraient 11 jours en formation. Mais au fur et à mesure des sessions, ils ont réalisé combien il y avait à apprendre. Nous avons délibérément investi dans le développement du leadership.

L'impact était mesurable. La performance s'est améliorée. L'attrition a diminué. La culture organisationnelle s'est renforcée. J'ai évalué l'efficacité à travers des métriques de performance et des données de rétention, et les deux ont montré des résultats positifs.

De nombreux participants restent encore en contact et me disent que cela a été transformateur. J'ai été personnellement impliqué dans le coaching de chaque individu et dans l'observation étroite de leurs changements comportementaux. Ce programme a transformé des managers en leaders, pas seulement des managers performants, mais des leaders performants.

Pharma Now: Quel est le facteur clé qui différencie un manager d'un leader ?

Dr Rishi : Un manager fonctionne généralement selon le manuel. Il se concentre sur l'exécution des activités et le respect des SOP. L'approche est axée sur les processus, mais souvent sans investissement émotionnel profond.

Un leader, en revanche, travaille avec dévouement et passion. Un leader pense : “J'ai sélectionné cette personne. Je vais développer cette personne. Je vais veiller à ce que cette équipe réussisse ensemble.” Cet état d'esprit de responsabilité fait la différence.

Si un manager constate que quelqu'un ne performe pas, il peut simplement remplacer la personne. Un leader investit du temps pour développer cet individu. Un manager gère des tâches ; un leader développe des personnes et construit de l'engagement.

Cela me rappelle une autre initiative que j'appelle le Excellence Blueprint. Je crois fermement que le meilleur formateur dans toute organisation ne vient pas de L&D, c'est le manager immédiat — le patron. Il y a un adage : les gens ne quittent pas les entreprises, ils quittent leurs patrons. Si le patron est compatissant et agit en leader, les gens restent.

Des membres d'équipe sont restés avec moi pendant plus de cinq ans, non pas à cause de l'argent, mais à cause de la relation et du soutien au développement. Je prends la responsabilité de leur croissance et de leur progression de carrière, et même après leur départ, ils restent en contact pour des conseils et du coaching.

Une pratique que j'applique est la transparence totale lors du recrutement. Après avoir sélectionné quelqu'un, je lui dis : “Voici mon profil LinkedIn. N'hésitez pas à faire une vérification de référence sur moi sur le marché. Si vous êtes satisfait, alors rejoignez mon équipe.” Le leadership commence par la transparence et la responsabilité.

Pharma Now: Pour les organisations pharmaceutiques confrontées à des écarts de compétences, des pressions réglementaires, des changements de force de vente et des effectifs hybrides, quels seraient vos trois axes stratégiques pour les RH et L&D au cours des prochaines années ?

Dr Rishi : Le premier axe est la montée en compétences. Le marché évolue rapidement, et les dirigeants métier comme ceux de L&D doivent continuellement se mettre à niveau, ainsi que leurs équipes. Le renforcement des capacités ne peut pas s'arrêter.

Deuxièmement, les leaders doivent se concentrer non seulement sur les résultats mais aussi sur les processus. Dans la course au succès à court terme, de nombreuses organisations perdent de vue le développement à long terme. La croissance durable vient du renforcement des processus, en particulier dans le développement des personnes.

Troisièmement, c'est le sentiment d'appartenance, le facteur de connexion. Les équipes doivent sentir qu'elles travaillent avec leurs leaders, et non simplement pour eux. Lorsque les gens se sentent connectés et valorisés, la performance suit naturellement. Ainsi, les trois axes sont le renforcement des capacités, l'orientation processus et la connexion d'équipe.

Pharma Now: Puisque vous avez mentionné que les managers immédiats sont plus responsables que L&D, pourriez-vous partager une astuce pour les leaders qui souhaitent monter en compétences leurs équipes et eux-mêmes, tout en gérant leurs responsabilités quotidiennes ?

Dr Rishi : La première étape est de comprendre profondément les personnes. Passez du temps avec votre équipe. Au début de ma carrière, mon manager me demandait mes objectifs, mes défis, même des aspects de ma vie personnelle qui influençaient ma performance. Cet investissement a façonné qui je suis aujourd'hui.

Aujourd'hui, de nombreux leaders disent qu'ils n'ont pas le temps. Je les encouragerais à trouver du temps. Faites ce que vous prêchez. Soyez transparent sur vos propres limites. Mon statut dit : “I'm flawsome.” Il ne prétend pas que je suis parfait ; il reconnaît que j'ai des défauts, et pourtant je continue de progresser.

Lorsque les leaders se remettent ouvertement en question, cela instaure la confiance. En même temps, ils doivent définir clairement les attentes, les KRA, les OKR et les KPI, afin d'assurer la clarté des standards de performance. Parallèlement à cette structure, ils doivent construire des liens et l'esprit d'équipe. La clarté des attentes combinée à une connexion authentique crée des équipes à haute performance.

Pharma Now: À propos des OKR, les priorités changent souvent d'un trimestre à l'autre. Les OKR doivent-ils rester les mêmes, être pivotés ou être reportés ?

Dr. Rishi: L’avantage des OKR est la flexibilité. Certains KRA d’un point de vue organisationnel peuvent rester constants, mais la stratégie d’exécution peut évoluer. Les conditions du marché changent, et au deuxième trimestre vous pourriez devoir ajuster votre approche.

Les OKR permettent cette agilité. Ils sont plus dynamiques comparés aux systèmes traditionnels d’évaluation de la performance. Cependant, bien que l’exécution puisse changer, l’objectif principal doit rester constant. L’objectif doit rester sacré, même si le chemin pour l’atteindre évolue.

Pharma Now: Pour nos auditeurs de l’industrie pharmaceutique, en particulier ceux des RH et de la formation, si vous ne deviez les faire se concentrer que sur une seule chose en ce moment pour construire un pôle d’apprentissage durable, quelle serait-elle, et pourquoi ?

Dr Rishi: Si je devais le réduire à un seul axe, je dirais : innovez vous-même. L’auto‑innovation continue est essentielle. En même temps, ne limitez pas le développement aux seules capacités numériques ou seulement aux compétences humaines. Il faut les deux. Un état d’esprit de croissance reste fondamental.

Plus important encore, construisez des processus transparents. Nous sommes à l’ère des tableaux de bord visuels. Mais les tableaux de bord ne doivent pas servir uniquement la haute direction. Ils doivent se diffuser jusqu’aux équipes d’exécution. Quand les responsables opérationnels peuvent voir clairement les données de performance, la mise en œuvre devient plus facile et plus responsabilisante.

On observe une tendance croissante des « managers numériques » envoyant des relances automatisées : votre moyenne d’appels est ceci, vos incitations sont cela, vos objectifs sont tels. Bien que ces relances soient utiles, je ne crois pas que la technologie doive remplacer les managers humains. Elle doit les compléter. La technologie peut envoyer des rappels, mais seuls les humains peuvent construire l’engagement.

Un autre aspect vital est l’inclusivité dans l’élaboration de la stratégie. Les stratégies pharmaceutiques sont souvent conçues au siège par le marketing et les cadres commerciaux. Je recommanderais d’impliquer les équipes terrain, les managers zonaux, les délégués médicaux, les équipes de formation, et même la production. Lorsque vous incluez des contributions transversales, vous obtenez une vue client précise à 360 degrés.

Je suis également un fervent défenseur du design thinking. Il aide les organisations à comprendre les personas clients, à cartographier clairement les processus et à mettre en œuvre des solutions avec empathie et structure. Si les entreprises pharmaceutiques adoptent le design thinking dans leurs stratégies d’apprentissage, la durabilité s’ensuivra naturellement.

Pharma Now: Nous passons à notre dernier segment, la séance de questions rapides. Une citation de leadership que vous suivez au quotidien ?

Dr Rishi: « Woods are lovely, dark and deep, but I have promises to keep, and miles to go before I sleep. »

Pharma Now: Votre plat préféré ?

Dr Rishi: J’adore les parathas, surtout les aloo parathas.

Pharma Now: Un outil ou une technologie irremplaçable dont vous ne pouvez pas vous passer ?

Dr Rishi: WhatsApp.

Pharma Now: Passe‑temps favori en dehors du travail ?

Dr Rishi: Passer du temps avec ma famille. C’est rare car le travail occupe la majeure partie de mon temps, donc je l’apprécie vraiment.

Pharma Now: Un mot qui vous décrit le mieux ?

Dr Rishi: Expérimental. Je prends beaucoup de risques. Et le second mot serait « flawsome. » J’ai des défauts, mais je continue de grandir.

Pharma Now: Ce fut un plaisir de vous recevoir, Dr Rishi. Je suis sûr que notre audience a tiré des enseignements précieux de cette conversation, et beaucoup vont consulter vos livres également. Merci de vous être joint à nous.

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