Qualité sans compromis : leçons sur la stérilité, la stratégie et le leadership avec Manish Bhatkar

Pharma Now: Bienvenue dans la nouvelle série de Pharma Now. Cette série est consacrée à Microbiology Matters. Dans l’épisode d’aujourd’hui, nous recevons un invité très spécial, un véritable ami, mentor et une personnalité bien connue dans le domaine de l’assurance de la stabilité.

Nous accueillons Manish Bhatkar, Founder & CEO of Red Lotus Pharmatech Private Limited, une entreprise dédiée aux services de conseil et d’expertise en audits et assurance de la stabilité. Sir est considéré comme une sommité dans le domaine. Je suis vraiment inspiré par votre façon de travailler et de penser. C’est un honneur de vous avoir parmi nous, d’autant plus qu’il n’est pas facile d’obtenir votre temps. Merci beaucoup d’avoir rejoint l’émission.

Commençons par votre parcours professionnel. Nous avons de nombreux sujets à aborder, mais je pense que les gens ne sont peut‑être pas pleinement conscients de l’éventail des rôles et de l’expérience internationale que vous avez eus. Aujourd’hui, vous êtes connu en tant que consultant et conseiller, mais vous avez occupé de nombreux postes importants à travers le monde. Alors commençons par le début.

Mr Manish: Merci beaucoup pour la jolie présentation. J’ai terminé mon post‑graduation en pharmacie avec une spécialisation en pharmacologie en 1992. La microbiologie faisait partie de mon cursus, mais seulement une petite portion. J’ai fait mon M.Pharm au Department of Pharmaceutical Sciences, Nagpur University, qui était un institut pionnier. Dans les années 1970 et 80, il n’y avait que trois collèges de pharmacie dans le pays, BHU, Nagpur University et Sagar. Ils étaient considérés comme les meilleurs.

J’ai terminé mon M.Pharm en 1992. Fait intéressant, je n’ai jamais voulu devenir pharmacien. Je vais vous dire pourquoi. Je voulais devenir médecin. Ma mère était professionnelle de la santé, infirmière de santé publique dans les hôpitaux de l’Ordnance Factory. Je l’accompagnais souvent à l’hôpital et j’ai constaté que les médecins jouissaient d’un immense respect. Les gens les admiraient. Cela m’a inspiré.

J’ai aussi vu des professionnels bien habillés en costume rencontrer les médecins et les informer. J’ai demandé à ma mère qui ils étaient, et elle m’a dit que c’étaient des représentants médicaux. J’ai donc pensé que je deviendrais soit médecin, soit représentant médical, non pas par passion, mais à cause du respect qu’ils inspiraient.

Mais ma vraie passion était de conduire. Je voulais devenir chauffeur. Mon frère cadet et moi étions fascinés par les bus rouges ST du Maharashtra. Nous adorions l’idée de conduire de gros véhicules et de voyager dans différents endroits. À la maison, nous jouions des rôles, l’un de nous étant le conducteur et l’autre le receveur. Cette excitation est restée avec moi. Finalement, j’ai compris la différence entre profession et passion. Professionnellement, je voulais devenir médecin. Par passion, je voulais conduire.

Il y avait aussi un pharmacien dans l’hôpital gouvernemental où travaillait ma mère. Il s’asseyait derrière une fenêtre et délivrait des médicaments, généralement trois comprimés : blanc, rose et jaune, conditionnés dans de petits sachets en papier. J’ai demandé à ma mère qui il était. Elle m’a dit que c’était un pharmacien. À ce moment-là, j’ai décidé que je ne voulais jamais devenir cette personne.

Quand j’étais en terminale, il n’y avait pas d’examens compétitifs centralisés comme le NEET. Les admissions se faisaient sur la base du mérite au sein des collèges individuels. J’ai postulé dans deux facultés de médecine à Nagpur mais je n’ai pas été admis. Ce fut déchirant.

Ma mère m’a encouragé à faire pharmacie. J’ai refusé, disant que je ne voulais pas passer ma vie à délivrer trois comprimés colorés. Elle m’a expliqué que la pharmacie offrait de nombreuses voies de carrière. Elle m’a rappelé les professionnels en costume et cravate et m’a dit que je pourrais devenir l’un d’eux. Cela a changé ma perspective.

Mon passe‑temps était l’électronique, donc j’ai aussi envisagé le génie. Je n’ai pas été admis en électronique mais j’ai eu le génie civil, qui ne m’intéressait pas. Mon père était ingénieur et voulait que je suive cette voie, mais j’étais intimidé par les mathématiques. Je pensais que l’électronique rendrait les maths plus faciles pour moi, mais cela n’a pas fonctionné.

Finalement, ma mère m’a convaincu de m’inscrire en pharmacie. J’avais raté l’admission en médecine de moitié de point, donc entrer en pharmacie fut facile. À l’époque, les étudiants qui rataient les places en médecine optaient pour le dentaire, puis la pharmacie. C’est ainsi que mon parcours a commencé.

J’ai commencé le B.Pharm en 1986. C’était un programme de quatre ans, terminé en 1990. Après cela, j’ai passé l’examen GATE, aujourd’hui connu sous le nom de GPAT, organisé par les IIT pour les admissions en troisième cycle. J’ai réussi et poursuivi la post‑graduation en pharmacologie, que j’ai achevée en 1992. C’est à ce moment que ma carrière professionnelle a commencé.

Par le biais du placement sur le campus, j’ai rejoint Core Parenterals à Ahmedabad. C’était une entreprise pionnière et en forte croissance qui a introduit la technologie Form‑Fill‑Seal en Inde en utilisant des machines Rommelag de Suisse. La technologie me fascinait, les machines produisant quatre bouteilles par minute semblaient révolutionnaires à l’époque.

Cependant, j’ai eu du mal à être loin de ma famille. J’avais toujours été externe et je n’avais jamais vécu en internat. Vivre loin de la maison était difficile. Entre‑temps, j’ai postulé ailleurs et reçu une offre de Lupin, qui mettait en place une installation à Mandideep près de Bhopal. J’ai rejoint Lupin, et cela est devenu ma première vraie organisation. Mon rôle précédent n’avait duré que deux mois en formation.

Chez Lupin, j’ai travaillé dans la fabrication de dosages stériles, puis dans l’emballage, les services techniques, les validations et les projets. De 1992 à 1999, j’y ai passé près de huit ans.Cette période a posé les bases de ma carrière et a approfondi mon intérêt pour le process aseptique.

Je me considère chanceux d’être au bon endroit au bon moment.Au début des années 1990, la pharma indienne était en pleine évolution. Le gouvernement encourageait la fabrication nationale, et des entreprises progressistes exploraient l’exportation. Lupin est devenue l’une des premières entreprises indiennes à obtenir des installations approuvées par des autorités européennes comme la MHRA et la USFDA. Nous avons acquis une exposition approfondie aux réglementations mondiales.

À l’époque, il n’y avait pas de fonction QA dédiée, seulement Production et Quality Control. Lupin et Ranbaxy étaient de féroces concurrentes, toutes deux en dessous de ₹500 crore à l’époque. Je me souviens encore de la célébration lorsque Lupin a franchi ce cap.

Après plusieurs années, je me suis senti attiré par l’assurance qualité. J’ai rejoint l’équipe Corporate Quality Assurance de Ranbaxy à Gurgaon. Mais au bout de dix mois, j’ai réalisé que j’étais trop jeune pour un poste de bureau en entreprise. Le travail avec les machines et les personnes sur le plancher me manquait.Je pensais que l’assurance qualité en entreprise était quelque chose que je devrais faire plus près de la retraite.

Mon patron m’a proposé une mutation vers la production, mais à cette époque j’ai découvert ISPE et j’ai commencé à lire Génie pharmaceutique dans la bibliothèque de Ranbaxy. Cela a éveillé mon intérêt pour l’ingénierie pharmaceutique. Un jour, j’ai vu une annonce pour Pharmaplan, une société d’ingénierie allemande spécialisée dans les installations pharmaceutiques. 

Je les ai appelés et je suis allé visiter leur bureau. Je leur ai dit que je cherchais un emploi, même si je n’étais pas sûr de la manière dont je pourrais contribuer. Par coïncidence, ils prévoyaient de créer une division Validation et Conformité GMP. Ils m’ont proposé un poste, mais sans augmentation de salaire. Mon frère cadet a remis en question la décision de quitter une grande entreprise pour un petit bureau en garage. Mais j’ai choisi de prendre le risque.Cela s’est avéré être l’une des décisions les plus judicieuses de ma carrière.

Chez Pharmaplan, j’ai travaillé avec de nombreuses entreprises en tant qu’expert GMP. J’ai dû m’appuyer entièrement sur mes connaissances, ce qui m’a poussé à lire abondamment et à me perfectionner en permanence. Cela a renforcé ma confiance, mes compétences en présentation et ma maîtrise du sujet. En cinq ans, j’ai également appris des concepts d’ingénierie importants. 

Nous suivions un processus structuré : les équipes GMP concevaient des concepts, les ingénieurs exécutaient les détails, puis nous assurions le support validation et les dossiers. Nous avons travaillé sur des projets innovants impliquant la technologie d’isolation. Avec Dabur Pharma, nous avons construit une installation oncologique avec confinement à 100 % utilisant des isolateurs domestiques, rare à l’époque. J’ai aussi travaillé en étroite collaboration avec le Dr Burman, président de Dabur Pharma.

En 2004, j’ai rejoint la fonction Corporate Quality de Dabur Pharma. En quelques mois, on m’a envoyé au Royaume‑Uni pour évaluer une installation de production sous‑performante. Je suis resté initialement trois mois, j’ai soumis mon rapport et recommandé des améliorations. La technologie était ancienne et fragmentée, avec des systèmes d’isolateurs à un stade précoce. J’ai rejoint en tant que Site Quality Manager, été promu Production Manager en six mois, puis suis devenu Site Head.

Nous avons fait face à notre première inspection USFDA et avons obtenu l’approbation de l’installation malgré des défis techniques. J’ai passé environ six ans au Royaume‑Uni. Plus tard, le poste de mon ancien patron s’est ouvert en Inde. Sur la recommandation de mon mentor, M. Shyam Khante, je suis revenu en tant que Global Quality Head et j’ai travaillé depuis Delhi pendant deux ans.

Après l’acquisition de l’entreprise, j’ai rejoint Lupin en 2009 dans un rôle corporate lié au Business Development. Lupin s’étendait rapidement par fusions et acquisitions. Mon rôle impliquait la due diligence et le conseil à la direction sur les décisions d’acquisition.

Cette phase a impliqué de nombreux voyages internationaux et une exposition à des environnements réglementaires variés. Nous avons réalisé d’importantes acquisitions au Brésil et au Japon.Comprendre les attentes de qualité exceptionnellement élevées du Japon a été l’une de mes plus grandes leçons.Après quatre ans, j’ai reçu une offre de Zydus avec une augmentation importante.

J’ai rejoint dans un rôle de direction similaire et je suis parti aux États‑Unis pour gérer une installation près de St. Louis qui était sous un consent decree. J’ai passé deux ans aux États‑Unis, mais ma famille était en Inde. La relocalisation est devenue difficile et ma famille a préféré rester à Mumbai. Après des années de voyages internationaux dans plus de 50 pays, j’ai décidé de ralentir.

J’avais envisagé l’entrepreneuriat plus tôt et enregistré Red Lotus Pharmatech en 2013, mais je n’ai pas eu le courage de commencer pleinement. Je suis brièvement retourné en Inde et j’ai rejoint Dr. Reddy’s Laboratories, mon dernier employeur. Après trois ans, en août 2016, je suis parti définitivement et j’ai commencé à travailler à plein temps sur ma société, Red Lotus Pharmatech Private Limited.L’année prochaine, nous fêterons nos dix ans.

Pharma Now: Parlez‑nous davantage de Red Lotus. Que faites‑vous exactement ? Nous comprenons le conseil et l’accompagnement, mais nous aimerions plus de précisions.

M. Manish: Chez Red Lotus, nous nous concentrons sur trois domaines spécifiques. Le premier est le conseil pur.Cela inclut le support consultatif sur les questions de qualité et d’exploitation. Nos principaux engagements consistent à aider les entreprises à comprendre les exigences réglementaires et de conformité GMP, à rédiger des réponses aux observations réglementaires et à soutenir les activités de remédiation.

Le deuxième domaine est les services techniques. Ici, nous aidons les entreprises à résoudre des problèmes techniques. Par exemple, si elles rencontrent des difficultés avec une technologie spécifique, nous aidons à choisir la bonne technologie, à améliorer les systèmes existants, à dépanner les problèmes et à mener des investigations de défaillance.

Le troisième domaine est le support en ingénierie. Nous aidons les entreprises à concevoir de nouvelles installations de production, à sélectionner l’équipement approprié, à définir les procédés et à construire des installations efficaces. Ce sont nos trois domaines de service principaux.

À l’avenir, nous nous développons également dans les solutions logicielles sur mesure adaptées aux besoins des clients. De plus, nous renforçons notre travail en développement des ressources humaines, en particulier dans la formation et le renforcement des capacités.

Pharma Now: M. Manish, vous avez une profonde expertise en assurance stabilité. Avant d’aborder cette expertise, j’aimerais que vous expliquiez ce que signifie réellement l’assurance stabilité, peut‑être en termes simples.

M. Manish: Permettez‑moi d’expliquer ainsi. Les médicaments existent sous différentes formes. Vous en avez vu et utilisé beaucoup : comprimés, gélules, liquides comme les sirops, onguents, pâtes et injectables. Globalement, ils se répartissent en deux catégories. L’une est les produits entéraux, qui sont pris par la bouche. L’autre est les produits parentéraux, qui sont administrés par des voies autres que la bouche. Cette catégorie comprend les injectables, les sprays nasaux, les onguents, et plus.

Les injectables sont des parentéraux, mais tous les parentéraux ne sont pas des injectables. Les injectables ont une exigence critique : ils doivent être stériles. Stérile signifie totalement exempts de tout micro‑organisme vivant. La stérilité est absolue.Un produit est soit stérile soit non stérile.Vous ne pouvez pas dire qu’un produit est stérile à 99,9 %, c’est une exigence en noir et blanc.

La contamination peut provenir de nombreuses sources. La contamination microbienne est probabiliste. Les microorganismes sont partout autour de nous. Certains sont inoffensifs, d’autres sont nocifs, mais toute contamination microbienne dans un produit stérile est inacceptable. Il existe un test de stérilité utilisé à des fins de conformité. 

Quelques échantillons sont prélevés et testés pour vérifier la contamination. Cependant, ce test présente des limites. Il est destructif et ne contrôle que des unités échantillonnées, pas l’ensemble du lot. La stérilité est la seule caractéristique de qualité qui ne peut pas être entièrement testée, elle doit être assurée. C’est là qu’intervient le concept de assurance de stérilité . Un terme courant employé ici est Niveau d’assurance de stérilité (SAL). Il mesure notre degré de confiance que le produit est stérile.

Les produits stériles sont fabriqués à l’aide de deux technologies principales. La première est la stérilisation terminale. Le produit est d’abord fabriqué puis stérilisé à la fin du processus. Si une contamination existe, elle est détruite lors de la stérilisation. La seconde est le traitement aseptique. Certains produits ne supportent pas la chaleur ou les radiations. Ils sont fabriqués dans des environnements stériles hautement contrôlés.

Le traitement aseptique est extrêmement exigeant. Théoriquement, si une salle est complètement stérilisée et que le mouvement d’air est strictement contrôlé, la stérilité peut être maintenue. Mais pratiquement, c’est très difficile. Les humains sont la principale source de contamination. Nous perdons continuellement des particules et notre peau porte des microorganismes tels que des bactéries et des champignons. Ceux-ci peuvent contaminer l’environnement et, par conséquent, le produit.

Puisque la stérilité absolue ne peut être garantie dans le traitement aseptique, nous nous appuyons sur des niveaux d’assurance de stérilité. Pour les produits stérilisés en terminal, la probabilité d’une unité non stérile peut être aussi faible qu’une sur un million voire une sur un milliard. Pour les produits traités de manière aseptique, le niveau d’assurance de stérilité est inférieur à celui de la stérilisation terminale. 

Les cibles typiques de SAL sont 10⁻³ ou 10⁻⁶ selon le procédé. La stérilisation terminale peut atteindre des niveaux d’assurance bien plus élevés tels que 10⁻⁶ ou même 10⁻¹² dans des processus d’overkill. De tels niveaux d’assurance extrêmes ne sont généralement pas requis pour les produits pharmaceutiques stériles, mais peuvent être pertinents dans des industries comme l’électronique ou la fabrication avancée. Dans la fabrication pharmaceutique stérile, les environnements Class 100 représentent le niveau d’hygiène le plus élevé pour les opérations critiques.

Pharma Now: Vous avez mentionné que les humains sont le principal défi. Quand on parle d’homme, de machine et de matériau, comment gérez-vous les trois ?

M. Manish: Comme je l’ai dit, les humains sont la source de contamination la plus importante, et la limite est que vous ne pouvez pas stériliser les personnes. L’air, en revanche, est relativement plus facile à contrôler. Vous pouvez faire passer l’air à travers des filtres spécialisés qui retiennent les particules. Ceux-ci sont appelés filtres HEPA, High Efficiency Particulate Air filters, et des systèmes de filtration avancés similaires. 

Ils peuvent piéger des particules extrêmement petites, même jusqu’à environ 0,1 micromètre, selon la spécification. La classification des salles propres est généralement basée sur le comptage des particules, principalement les particules égales ou supérieures à 0,5 micromètre et 5 micromètres. Cela devient la mesure clé de la propreté. En tant qu’expert en assurance de stérilité, l’approche est basée sur le risque. Vous identifiez toutes les sources possibles de contamination et évaluez les risques. 

Sur cette base, vous recommandez des mesures d’atténuation pour prévenir la contamination. Vous évaluez chaque élément : personnes, machines, air, eau, matériaux, processus, tout. Tout ce qui entre dans une installation peut devenir une source de contamination et peut potentiellement atteindre le noyau aseptique. Les personnes, les systèmes d’air, les machines et même les pratiques de manutention comptent tous.

Pharma Now: Pouvez-vous raconter la mission la plus difficile que vous ayez eue liée au maintien de la stérilité ?

M. Manish: Je ne dirais pas le maintien de la stérilité, mais obtenir l’approbation d’une installation. Au site Dabur UK, le plus grand défi fut d’obtenir l’approbation de la USFDA. C’était à l’époque des premiers jours de la technologie d’isolation. Nous avions une machine de remplissage à l’intérieur d’un isolateur. L’isolateur avait des HEPA filters mais pas de système d’écoulement laminaire. De l’air était fourni, mais la laminarité n’était pas maintenue, cela créait un flux d’air turbulent.

Les réglementations exigeaient que les zones où les produits et les matériaux d’emballage primaire sont exposés respectent les conditions Classe A. Le Grade A exige un flux d’air laminaire et un contrôle strict des microbes et des particules. Dans la fabrication stérile conventionnelle, la zone environnante du Grade A doit être Classe B. Les limites microbiennes entre Grade A et B sont similaires, mais le Grade B sert de zone d’entourage protectrice où le personnel travaille.

Une installation stérile est conçue comme des couches d’oignon. Le centre est la zone Grade A où l’exposition du produit a lieu. Les couches environnantes fournissent des niveaux de protection croissants. Dans notre cas, les régulateurs pouvaient interpréter l’intérieur de l’isolateur comme Grade B parce que le flux d’air laminaire était absent. C’était le défi central.

Nous remplissions un produit stérile dans une zone sans flux d’air laminaire, et nous devions prouver qu’elle répondait toujours aux attentes d’assurance de stérilité du Grade A. Nous avons présenté des données scientifiques étendues et des justifications de risque. Nous avons reconnu l’absence de laminarité mais démontré que nos contrôles fournissaient néanmoins une assurance de stérilité équivalente.

Il y a eu plusieurs séries de réunions avec la USFDA. Ils nous ont mis au défi de manière rigoureuse et ont demandé des données de support substantielles. Nous avons répondu avec des preuves détaillées et des explications techniques. Après près de trois à quatre mois d’efforts soutenus, nous avons finalement obtenu l’approbation du site.

Pharma Now: Correct, but I have a question, it may sound simple. I’ve heard that in an isolator, if airflow directly hits the vial, that’s considered non-compliant.

Mr Manish: No, that’s not the correct understanding. HEPA filters are designed to guarantee a Grade A environment. These filters are made of multiple pleats with separators in between. You can imagine them like structured channels through which air flows downward. This creates an invisible curtain of highly filtered air. Through each pleat, air moves in parallel streams, forming a clean airflow zone that is free from particulate matter, including microbes.

Now imagine this clean zone surrounded by areas that may have contamination. A contaminant might cross one air curtain, but it cannot pass through multiple parallel air streams. That’s how protection is maintained. The air flows downward in a smooth, unidirectional manner. It touches the exposed product and components and then exits the area. This continuous flushing action protects the product at rest.

As long as this airflow remains uninterrupted and unidirectional, contamination risk is minimized. However, interventions can disturb this flow. For example, when an operator inserts their hands, even while wearing sterile gowns and gloves, turbulence can occur. Contamination is always probabilistic. Even with full sterile garments, humans continuously shed particles. 

Some particles may be smaller than what protective garments can fully contain. During interventions, the probability of particulate contamination increases due to airflow disturbance. Let me put this in perspective. From a technology standpoint, the most difficult pharmaceutical product to manufacture is actually a tablet. 

A tablet contains multiple materials, including the active ingredient, compressed precisely to deliver a pharmacological effect. Once ingested, it must release the drug within a specific time so that it becomes bioavailable. That’s complex science. Our stomach has a highly acidic pH, around 1. Some drugs degrade instantly in that environment. So, they must be protected until they reach the intestine.

That’s why we apply enteric coatings. The tablet remains intact in the stomach and dissolves only in a basic environment, releasing the drug where it can be absorbed. Extended-release systems add another layer of complexity. From a formulation and process technology perspective, tablet manufacturing is extremely complex.

Sterile products can also be complex, but many are relatively straightforward, you dissolve the drug, stabilize it, filter it, and fill it. A large proportion of injectables fall into this category. However, the real challenge is sterility. Protecting a sterile product from contamination throughout manufacturing is the most complex part of injectable production.

From a process technology standpoint, tablets are the most difficult. From a sterility and manufacturing controls standpoint, injectables are the most difficult. India now has many world-class sterile manufacturing facilities. Isolation technology, closed RABS, and open RABS systems are widely adopted. Many companies operate highly advanced facilities today.

Pharma Now: Let’s talk about your leadership side. You’re considered a stalwart leader in this space. What are your leadership mantras?

Mr Manish: My leadership mantra is simple, understand people, identify what they’re good at, and help them grow in that area. If people feel satisfied and valued, they will naturally do a good job. When I interact with someone, I often get a gut feeling about their strengths. Some people are good with people, some with technology, some with execution. There’s no formal framework I follow, it’s instinct and observation.

People are the most difficult to understand. Sometimes it takes years. I still joke that I haven’t fully understood my wife. It’s about talking to people, understanding their interests, and aligning roles with their strengths. That’s the principle I follow. I don’t know if I’ve always been successful, but this approach has helped me lead teams effectively.

From my college days, I’ve been closely involved in adventure sports. I’m a life member of the Nagpur Adventure Sports Club. During college, I did many long-distance bike tours. I loved cars, but I couldn’t afford one then. So I rode a motorcycle everywhere. We traveled from Nagpur to Nepal by bike, no cargo transport, no train support. It was a sponsored and organized expedition. Yamaha supported us, and I rode a Yamaha RX100. I also rode to Goa and many nearby places.

Later, when I bought my first car, a Maruti 800 during my Pharmaplan days, I started long road trips. I lived in the Delhi NCR region and would drive all the way to Nagpur instead of flying. Just last month, I drove from Mumbai to Jaipur. My dream is to drive from Mumbai to London and back. I’ve read about organized expeditions, and someday I’ll definitely do it.

Right now, I drive an Audi A4. It’s a beautiful car. I’ve owned several cars over the years, but I prefer SUVs because they feel safer. My dream car is the Land Rover Defender, that’s what I want next. Whenever I travel to Nagpur, I always drive. I never take a train or flight.

Pharma Now: Perfect, sir. Since we’re short on time, let’s do a quick rapid round. You’re an avid reader. One book every leader must read, what’s your recommendation?

Mr Manish: I’m not very inclined toward self-help or leadership books. A book I really enjoyed recently is Sapiens: A Brief History of Humankind. 

It’s based on the author’s academic work in anthropology but written in a very engaging narrative style. It offers a fascinating perspective on the evolution of humankind. It’s his interpretation, but very compelling and insightful.

Pharma Now: Your guilty pleasure?

Mr Manish: Sweets.

Pharma Now: A leadership myth you want to break?

Mr Manish: That only a few people can become leaders. I believe anyone can be a leader in their own way.

Pharma Now: Tea or coffee?

M. Manish: Thé.

Pharma Now: Le meilleur conseil que vous ayez jamais reçu ?

M. Manish: Mon mentor m'a dit un jour qu'il est parfois important d'être diplomate. Je ne suis pas naturellement diplomate, donc ce conseil m'a marqué.

Pharma Now: Que seriez-vous si vous n'étiez pas pharmacien ?

M. Manish: J'aurais été chauffeur d'autobus ST.

Pharma Now: Un mot qui vous décrit ?

M. Manish: Une personne joyeuse.

Pharma Now: Merveilleux. Ce fut vraiment un plaisir de vous parler. Nous avons approfondi l'aspect ingénierie, et la rapidité des réponses a été très amusante. Merci d'avoir partagé vos idées, votre sagesse et vos mantras de leadership. Ce fut un plaisir d'échanger avec vous.

M. Manish: Merci beaucoup. Ce fut également un plaisir pour moi de faire partie de cette discussion.