De ₹250 par mois à la création d'Encube Ethicals : Mehul Shah sur l'entrepreneuriat, la culture, la qualité et le leadership pharmaceutique

Pharma Now: Welcome to Pharma Now. For today’s conversation, we have with us the Chairman and Managing Director of Encube Ethicals, Mr Mehul Shah. We are delighted to have you here. Let’s start with your journey. You began your career in 1986, earning ₹250 a month on the shop floor. Tell us more about how it all started.

Mr Mehul Shah: I completed my pharmacy degree in June 1986, and as we speak, this June marks 40 ans dans l'industrie pharmaceutique.

Mon père avait une petite unité pharmaceutique à Marol. Avant de le rejoindre, je souhaitais acquérir de l'expérience en industrie. J'ai rejoint une entreprise appelée Elegant Pharmaceuticals, une organisation de fabrication sous contrat. Je leur suis très reconnaissant car ils m'ont donné l'opportunité d'apprendre pendant six mois. J'ai reçu une bourse de ₹250 par mois, et ce premier revenu était extrêmement précieux pour ma famille et moi.

In January 1987, I joined my father’s business. At the time, we were involved in contract manufacturing of liquid orals and capsules. Around then, we came across a customer called Crosslands Research. It was their first year of operations, and the company was led by two directors, Mr G. Ram Murti and Dr V. Shankar.

They wanted to manufacture creams and ointments, so they approached my father. We set up a small 825-square-foot unit in Marol for them to begin manufacturing 300 kilograms of creams and ointments. From that day onward, for nearly four decades, my entire organisation has remained primarily focused on skincare and topical products.

For almost ten years, we operated a small company called Ciens Laboratories, mainly serving Crosslands. Later, in 1994 and 1995, when they were setting up a facility in Goa, I was 29 years old and accompanied Dr V. Shankar there. During that trip, I candidly asked him whether I could also start a small unit in Goa. I had not even discussed it with my father, my wife, or anyone else.

He agreed. In April 1996, I purchased two acres of land in Goa for ₹14 lakh. That was the beginning of a new dream called Encube Ethicals. The plant began operations in March 1998, after about 1.5 years of development.

Ironically, by the time we started, Crosslands had merged with Ranbaxy. Our 45,000-square-foot facility, located near their plant, felt like an air-conditioned college campus with no clear direction. I was 31, and that was where the real journey began.

The early days were extremely challenging. The facility was located in Madkai, near the Mangeshi Temple. There were no proper roads, no water supply, no electricity, and no telephone connectivity. You can imagine what it took to establish a manufacturing unit under those conditions.

At that time, making an STD call from Goa to Mumbai cost ₹16 per minute during the day. After 11 p.m., the rate dropped to ₹4 per minute. So I would wait until late at night to call vendors and suppliers. There were no mobile phones then. I used to sit in a tiny cabin inside a communication centre and make all my business calls from there.

To cut a long story short, those were very different times, and it took a lot of effort to establish ourselves. Fortunately, three great customers came into our journey—Microlabs, Sanofi, and Galderma, a French company that was setting up its own subsidiary in India. We connected well, they trusted us, and that trust became the foundation of our growth.

With those three customers, the journey truly began, and it was entirely focused on topical products. The Goa facility was built specifically for topicals because my experience in Mumbai had already been centred around that segment.

Some memorable products were developed during those years. You may know Moisturex. Even more interestingly, the famous brand Volini was developed in 1988 in what was essentially a garage setup. My office was next door, and a small laboratory operated alongside it, supported by consultants and the Crosslands team.

Everything always revolved around topicals, and that gave me the confidence and passion to believe we could build something significant in this space.

When you're young, you don't know everything. There was no internet, limited access to information, and far fewer learning resources than today. What really mattered was your zeal and determination to do something meaningful.

Back then, as it does today, the topical pharmaceutical market accounted for only about 3.5% to 4% of the total pharma market. For most companies, topical products were just another division or department. Very few focused exclusively on topicals.

We felt that if we followed the same path as everyone else, we would never stand out. Most contract manufacturers operated multiple dosage forms under one roof—liquid orals, capsules, oral solids, and perhaps a small topical line. I believed that approach would never do justice to the potential of topical products.

So we decided to dream bigger. As a Gujarati entrepreneur, thinking beyond the obvious was always part of my mindset. If I tell you today that I knew exactly what I was doing, that would not be true. A lot of it was luck, destiny, timing, and faith.

However, one thing was very clear in our family culture focus. We never allowed ourselves to be distracted by topline numbers, bottom-line figures, or backup plans. We believed in committing fully to what we had chosen.

I felt there was not much to lose. If we could manage the fundamentals of running the company properly, time would eventually reveal whether we could truly make a mark.

It took us 11 years to reach a turnover of ₹25 crore. By March 2009, we had become a ₹25 crore company. That gives you an idea of the challenges and hardships we experienced during those years.

The pharmaceutical industry has always been highly competitive. At any given point in time, there is intense competition. Unless you establish yourself properly and demonstrate consistency over a long period, people do not trust you. In my view, it takes at least a decade before the industry to truly begin to trust a company.

Heureusement, les trois clients qui ont cru en nous dès le début sont restés avec nous, et j’ai le plaisir de dire qu’ils sont toujours avec nous aujourd’hui. C’est le véritable témoignage de la culture de l’organisation.

Il a fallu longtemps pour nous établir, mais j’ai toujours pensé que construire une entreprise pharmaceutique n’est pas un match de T20 ni une partie d’un jour. C’est un match de Test, peut‑être même plus que cela. C’est un marathon.

Pharma Now: Vous avez mentionné le destin, alors permettez‑moi de vous ramener dans les années 1980. Vous avez obtenu votre diplôme en pharmacie, mais était‑ce entièrement votre choix ? Ou l’implication de votre père dans le secteur pharmaceutique a‑t‑elle influencé cette décision ?

M. Mehul Shah: Mon père était déjà dans le secteur pharmaceutique, et j’avais choisi la filière scientifique dès le départ. Je n’ai jamais été intéressé par des études de médecine. De toute façon, je n’avais pas les notes requises pour ce parcours.

Je me souviens encore d’avoir obtenu environ 86 %. Mon nom est apparu sur la troisième liste d’admission au Kundanani College of Pharmacy, et je m’y suis inscrit. La raison principale était que mon père travaillait déjà dans l’industrie. Tout l’environnement autour de moi tournait autour de la fabrication pharmaceutique et d’une petite entreprise pharmaceutique.

Donc, pour moi, cela semblait naturel. Je n’ai jamais eu de difficulté avec cette décision ni sérieusement envisagé de faire quelque chose de complètement différent. C’était à la fois un choix et, d’une certaine manière, une voie par défaut en raison de l’environnement dans lequel j’ai grandi.

Pharma Now: Revenons aux jours où vous construisiez l’entreprise. Vous avez mentionné qu’il n’y avait pas d’électricité ni d’eau, et le projet que vous pensiez initialement soutenir l’installation avait disparu au moment où l’usine a démarré en 1998.

Comment vous êtes‑vous senti pendant ces débuts à Goa ? Vous avez parlé de vous asseoir dans une petite cabine de communication et de gérer les opérations depuis là. En tant qu’entrepreneur, vous êtes‑vous déjà demandé si vous faisiez la bonne chose ou si vous aviez pris la mauvaise décision ?

M. Mehul Shah: Il y a toujours eu une certaine peur. Naturellement, je pensais à la manière dont je ferais fonctionner l’entreprise et la rendrais prospère. Mais j’ai appris à convertir cette peur en énergie. La question n’était jamais la peur en elle‑même ; il s’agissait de travailler plus dur, de canaliser cette insécurité en effort et de faire la différence par la persévérance.

Je pense que cela vient de ma famille. Mon père, qui a maintenant 91 ans et est toujours parmi nous, a toujours été un modèle pour moi. Je l’ai vu travailler extrêmement dur toute sa vie. Rien ne lui est tombé tout cuit. Nous venons d’une famille gujarati simple et de classe moyenne, et j’ai été témoin du travail acharné chaque jour en grandissant.

Avec le temps, ce travail acharné s’imprègne dans l’esprit, le corps et l’âme.

Nous avons aussi maintenu nos dépenses extrêmement limitées. À l’époque, attirer des talents était très difficile. Beaucoup de gens étaient fiers de travailler pour des multinationales et arboraient fièrement l’identité de leur entreprise où qu’ils aillent. Convaincre des pharmaciens qualifiés de rejoindre une petite entreprise à Goa n’était pas facile.

En conséquence, on devient polyvalent. On comble soi‑même chaque lacune et on assume des responsabilités dans toutes les fonctions de l’entreprise. Nous avons embauché beaucoup de jeunes diplômés parce qu’il était difficile d’attirer des professionnels expérimentés. Nous n’avions pas d’équipes toutes faites ni de personnes très expérimentées, donc nous avons tout appris à la dure.

C’est l’une des raisons pour lesquelles il nous a fallu 11 ans pour atteindre un chiffre d’affaires de ₹25 crore. Nous n’avons pas augmenté les dépenses de manière agressive ni pris de gros risques susceptibles d’entraîner des pertes majeures. Tout a été fait avec le strict minimum : dépenses minimales, pertes contrôlées et niveaux de production modestes. Nous avons simplement continué d’avancer.

Cela a demandé de la patience. Avec le recul aujourd’hui, je me demande souvent si je pourrais construire une entreprise de la même manière dans l’environnement actuel. La réponse est probablement non. Aujourd’hui, très peu de gens ont la patience d’attendre 10 ou 11 ans pour obtenir des résultats.

Ces temps étaient différents. Si vous parlez à des entrepreneurs de ma génération, surtout dans la pharma indienne, vous constaterez que presque tous ont des histoires remplies de luttes. Beaucoup des dirigeants actuels de l’industrie ont commencé comme entrepreneurs, et leurs parcours se sont construits sur la persistance et le travail acharné.

Parallèlement, ma philosophie personnelle et les valeurs du jaïnisme ont joué un rôle important. En famille, nous avons toujours limité nos besoins. Nous n’avons jamais permis à notre style de vie ou à nos attentes personnelles de croître plus vite que l’entreprise. Au contraire, nous avons consacré notre énergie au travail acharné et à la construction de l’entreprise.

J’ai également observé que les personnes qui gardent les mêmes valeurs à la maison et au travail ont plus de chances de réussir. Si vous êtes la même personne à la maison et au bureau et prêt à travailler dur, vos chances de réussir augmentent considérablement.

Même aujourd’hui, les jeunes entrepreneurs travaillent extrêmement dur. La différence est qu’ils ont accès à beaucoup plus de technologies, de connaissances et de plateformes de partage d’informations que nous n’en avions. À l’époque, tout était limité. Informations, ressources et opportunités étaient rares.

Construire une entreprise dans un environnement de rareté exigeait un type d’esprit entrepreneurial différent.

Parfois, j’ai l’impression que le monde moderne est submergé par trop d’options et trop d’informations. C’est pourquoi je dis toujours aux gens de mon organisation que je ne veux pas de confusion sur le lieu de travail. La clarté est l’un des éléments les plus importants de la vie, et nous avons toujours travaillé dur pour la maintenir.

Pharma Now: Vous avez parlé de culture. Pourriez‑vous développer un peu plus votre philosophie et ce que la culture signifie pour vous ?

M. Mehul Shah: Ma philosophie de la culture commence par l’humilité. L’humilité signifie respecter, faire confiance et valoriser les personnes. C’est le fondement de la culture.

Aujourd’hui, de nombreuses organisations fonctionnent avec une mentalité d’embauche‑et‑licenciement, motivée principalement par le chiffre d’affaires et le résultat net. Notre organisation a toujours été différente sur un point important : nous valorisons le processus plus que les résultats. Les résultats peuvent être temporaires et changer constamment, mais ce qui reste constant, c’est la solidité de vos fondations.

Pour moi, les piliers clés de la culture sont l'humilité, un état d'esprit d'apprentissage, la confiance envers les personnes et un accent sur le processus plutôt que sur les résultats.

Le deuxième élément est l'apprentissage continu. Il faut continuer à apprendre tout au long de sa vie. Le troisième est d'habiliter les personnes et de leur permettre d'échouer. À moins que les gens ne vivent l'échec eux-mêmes, ils ne développeront jamais la confiance nécessaire pour prendre des décisions plus importantes dans la vie.

Dans de nombreuses organisations de taille moyenne, la plupart des décisions clés sont prises par l'entrepreneur. Dans une certaine mesure, cela fonctionne, mais au-delà d'un certain point, cela devient une limitation. Si vous voulez que les gens grandissent, vous devez leur faire confiance en leur confiant des responsabilités.

À mesure que l'organisation a grandi en taille et en importance, nous nous sommes concentrés sur le renforcement de notre cœur. Et votre cœur, ce sont toujours vos valeurs et votre culture. Chez Encube, nous résumons nos valeurs par PACO.

P signifie Passion, A pour Agilité, C pour Courage et O pour Ownership.

Dans l'industrie pharmaceutique, l'intégrité et la discipline sont attendues. Elles sont fondamentales. Mais le véritable parapluie qui maintient tout ensemble est la force de votre culture et de vos valeurs. Chaque action au sein de l'organisation devrait refléter ces valeurs.

En période faste, démontrer ses valeurs est facile. Le véritable test survient pendant les périodes difficiles. C'est ce qui détermine l'altitude de votre organisation.

Je ne prétends pas que nous suivons ces principes parfaitement tout le temps. Cependant, l'un des aspects les plus importants de la culture est la réflexion. Indépendamment du poste ou de l'autorité, chacun devrait réfléchir à ce qui a bien fonctionné, à ce qui n'a pas fonctionné et à ce qui pourrait être amélioré.

Une fois que vous développez une culture de réflexion, cela change votre comportement. Par exemple, si je me mets en colère lors d'une réunion difficile, je devrais avoir l'humilité de présenter des excuses à mon collègue le lendemain et admettre que j'ai perdu mon sang-froid. Voilà ce qu'est la culture.

La culture n'est pas un état idéal que l'on atteint une fois pour toutes. C'est quelque chose que l'on pratique chaque jour, mois après mois, jusqu'à ce que cela devienne ancré. Et finalement, il faut le démontrer en période d'adversité.

Beaucoup d'organisations parlent de ownership en termes d'objectifs. Elles disent : « C'est votre objectif, et vous devez en être responsable. » Ce n'est pas l'ownership dont je parle. Ce que je veux dire, c'est que lorsqu'on confie une responsabilité à quelqu'un, avec les garde-fous nécessaires, les contrôles, les contrepoids et les systèmes de soutien, comment démontre-t-il d'abord la passion ?

La passion est un mot souvent utilisé à la légère. Les gens disent qu'ils sont passionnés, mais très peu définissent ce que cela signifie réellement. Ma définition est simple. Chacun a le désir de grandir. Chaque personne veut progresser dans la vie. Mais vos meilleures performances ne naîtront jamais du seul désir. Elles nécessitent de l'intensité.

Un désir intense est ce que j'appelle la passion.C'est pourquoi Passion est la première valeur de PACO.

La deuxième valeur est l'Agilité. Dans le monde d'aujourd'hui, personne n'attendra pour vous. Vous devez être agile, mais dans la pharmacie, l'agilité doit coexister avec la conformité. Vous devez suivre les réglementations, les processus et les systèmes qualité tout en restant rapide.

La vraie agilité n'apparaît que lorsque vous pensez de manière globale. Si vous n'évaluez pas correctement les risques ou ne réfléchissez pas à toutes les dimensions d'une décision, votre agilité sera de courte durée car les erreurs finiront par vous rattraper.

Pour obtenir des résultats de manière constante, vous avez besoin de clarté des objectifs, de clarté des garde-fous et d'une évaluation des risques. Une fois ceux-ci en place, l'agilité devient durable.

La troisième valeur est le Courage. Aucune entreprise ne peut croître si les gens cessent de prendre des risques calculés.

Nous sommes encore une entreprise relativement petite par rapport à certaines des plus grandes organisations du secteur. Pour croître, nous avons besoin de personnes prêtes à prendre des risques, mais des risques calculés avec un inconvénient limité et une conformité totale. Cependant, le courage ne peut exister si les gens ont constamment peur de l'échec.

Si les employés pensent qu'ils seront punis à chaque échec, ils ne développeront jamais le courage de prendre des décisions significatives.

Tout devient alors un exercice de cases à cocher. La vie ne fournit pas toutes les réponses à l'avance. C'est pourquoi les organisations bâtissent des équipes de direction expérimentées, adoptent de nouvelles technologies et exploitent désormais l'intelligence artificielle. Ces outils aident à réduire l'incertitude et à atténuer le risque.

Lorsque les personnes disposent des bons systèmes de soutien, elles développent la confiance nécessaire pour prendre des décisions courageuses. Et une fois que Passion, Agilité et Courage sont pratiqués correctement, l'Ownership suit naturellement.

Vous n'avez pas à courir après l'ownership. L'ownership devient un résultat naturel. Et lorsque l'ownership est authentique, vous ne poursuivez pas les chiffres — les chiffres viennent à vous.

Pharma Now: Vous avez mentionné les erreurs, et je veux revenir sur ce point. Lorsque les gens lisent sur des entrepreneurs à succès, ils entendent souvent parler du destin, des réalisations et des jalons. Ce qu'ils voient rarement, ce sont les erreurs commises en cours de route. Beaucoup d'entrepreneurs en herbe ont l'impression que le succès est simple.

Quelles ont été certaines des erreurs que vous avez commises en tant qu'entrepreneur et que vous êtes à l'aise de partager aujourd'hui ?

M. Mehul Shah: D'abord, j'aimerais mentionner quelque chose que j'ai entendu une fois de M. Dilip Shanghvi. Il a dit qu'il avait fait beaucoup d'erreurs, mais heureusement, il avait aussi pris plusieurs très bonnes décisions, et ces bonnes décisions compensaient les erreurs et les échecs.

Je peux m'identifier à cette philosophie dans une certaine mesure. Il n'y a pas de déjeuner gratuit, et il n'y a pas de voie facile pour construire une entreprise. Si une entreprise met 11 ans pour atteindre un chiffre d'affaires de ₹25 crore, il est évident que de nombreuses erreurs auront été commises en cours de route.

Une erreur dont je me souviens clairement remonte aux premiers jours où nous n'avions pas d'électricité et des ressources très limitées. J'ai assisté à une enchère et acheté un groupe électrogène d'occasion pour environ ₹3 lakh. Un nouveau groupe de 380 KVA aurait coûté environ ₹14 lakh, donc j'étais extrêmement heureux de ce que je croyais être une excellente affaire.

J’ai appelé mon père et quelques collègues de l’entreprise, leur annonçant fièrement que nous avions enfin un générateur. Nous avons consacré beaucoup d’efforts à son installation et à sa mise en service. Cependant, il a engendré d’innombrables problèmes et pannes. Finalement, nous avons dû le mettre complètement au rebut.

À l’époque, cela semblait être une décision intelligente. En réalité, cela s’est révélé être une leçon coûteuse.

D’un point de vue commercial, une autre erreur importante concernait un client international. À ce jour, nous n’avons jamais eu de NPA, sauf pour un cas. Il impliquait un distributeur au Japon pour un produit OTC. Malheureusement, le distributeur a fait faillite.

Je me suis rendu à Tokyo, j’ai rencontré des avocats et j’ai essayé de comprendre la situation. Avec le recul, j’ai réalisé que j’étais entré sur le marché japonais sans avoir pleinement compris tous les risques et les complexités associés. Nous avons fini par perdre une somme importante d’argent.

Il y a également eu plusieurs erreurs au cours de notre parcours R&D. Nous avons beaucoup investi en recherche et développement, et lors de la montée en échelle, j’ai pris certaines décisions concernant l’externalisation. À un moment donné, nous avons essayé d’externaliser six projets de développement via une société aux États-Unis.

Pour diverses raisons, l’accord n’a pas fonctionné. Finalement, les six projets ont dû être retirés du modèle d’externalisation, et nous avons tout ramené en interne.

Aujourd’hui, nous pouvons gérer ces projets en interne, mais à l’époque, ce fut une autre expérience d’apprentissage. Il y a eu de nombreuses décisions de ce type au fil des ans.

La réalité est que tant que vous n’échouez pas, vous n’apprenez jamais vraiment à vous relever.

Aujourd’hui, avec plus d’expérience, de meilleurs outils numériques et un meilleur accès à l’information, nous pouvons prendre des décisions plus éclairées tout en conservant notre agilité. Nous sommes certainement dans une position plus forte maintenant, mais le parcours a inclus de nombreux échecs et enseignements.

Pharma Now: Depuis que vous avez mentionné la R&D, permettez-moi de passer à ma question suivante. Vous avez commencé comme fabricant sous contrat et CDMO, et aujourd’hui vous avez votre propre propriété intellectuelle, vos produits et vos marques.

Quand avez-vous décidé d’aller au-delà de la fabrication sous contrat et d’investir dans vos propres capacités de R&D et votre portefeuille de produits ?

M. Mehul Shah : Revenons un peu en arrière.

Comme je l’ai mentionné plus tôt, nous avions atteint un chiffre d’affaires de ₹25 crore en 2009. De 2009 à 2016, nous avons connu une croissance rapide. En seulement sept ans, nous avons presque décuplé et sommes devenus une entreprise avec des revenus supérieurs à ₹260 crore.

En 2016, nous nous étions bien implantés en Inde et à l’international. Nous avions des autorisations pour des marchés réglementés, des clients mondiaux et une solide activité de fabrication sous contrat aux États-Unis et dans d’autres régions. À ce stade, nous nous sommes posé une question simple : Et ensuite ?

Nous disposions déjà d’un petit centre de R&D d’environ 1 800 pieds carrés et d’une équipe de moins de 30 personnes. Cependant, cette installation était principalement axée sur le développement sous contrat. Nous développions des produits pour des clients, transférions des technologies et fabriquions pour d’autres.

Nous avons réalisé que ce modèle ne nous permettrait de croître que jusqu’à un certain niveau.Si nous voulions créer une valeur à long terme, nous devions posséder la propriété intellectuelle, développer nos propres produits, les enregistrer aux États-Unis et les commercialiser nous‑mêmes.

Cette prise de conscience a entraîné une transformation majeure.

Entre 2016 et 2019, nous avons fait passer notre équipe R&D d’environ 30 à près de 200 personnes. Ce fut une phase remarquable pour l’entreprise. Nous avons beaucoup investi en recherche et développement et avons rapidement renforcé nos capacités.

Pendant cette période, nous avons aussi commis des erreurs. Comme je l’ai déjà mentionné, certaines décisions d’externalisation n’ont pas donné les résultats escomptés. Initialement, nous avions externalisé certaines activités avec l’intention de les ramener en interne par la suite. Certaines initiatives ont réussi, d’autres non.

Nos premières approbations ANDA sont arrivées à la fin de 2018 et au début de 2019. À partir de ce moment-là, il n’y a vraiment pas eu de retour en arrière.

Aujourd’hui, nous avons une équipe R&D de près de 280 professionnels, et notre centre de R&D ultramoderne à Palava, inauguré il y a environ un an, est devenu l’un des piliers les plus importants de l’organisation.

Je qualifierais ce mouvement de risque calculé. En 2016, j’avais déjà passé près de 30 ans à travailler exclusivement sur des produits topiques. Nous avions une grande expérience dans le développement et la fabrication de produits pour d’autres, mais nous n’avions jamais pris le risque d’investir dans notre propre pipeline. Ce fut donc une décision courageuse, mais soutenue par la connaissance, l’expérience et la conviction.

Je tiens également à reconnaître une personne qui a joué un rôle significatif durant cette phase. Notre partenaire en capital‑investissement nous a rejoints en 2016, et Ms Renuka Ramnath siégeait au conseil. Elle a fortement soutenu cette transformation.

Pendant près de 4 ans, nous avons subi d’importantes pertes en raison des investissements que nous avons réalisés. En une année, nos dépenses de R&D ont représenté presque 50% de notre chiffre d’affaires.

Ce niveau d’investissement exige de la patience et de la conviction. Renuka a soutenu la stratégie pendant toute cette période.

C’était un risque calculé, fondé sur des décennies d’expérience dans les topiques, la technologie et la fabrication sous contrat. Nous avons été lents à démarrer, mais une fois les bases posées, il n’y avait plus de retour en arrière.

Pharma Now: Je veux revenir sur quelque chose que vous avez dit auparavant. Dans l’une de vos interviews, vous avez mentionné que vous aviez choisi de vous concentrer et de faire une chose dix fois mieux plutôt que de faire beaucoup de choses. À quel point a‑t‑il été difficile de dire non à des opportunités qui pouvaient sembler très attractives ou lucratives à l’époque ?

M. Mehul Shah : Nous étions dans la fabrication sous contrat, et dans ce métier, il faut comprendre votre position du point de vue du client. Pour la plupart des clients, la fabrication sous contrat représente peut‑être les 10 % finaux de leur compte de résultat. Qu’il s’agisse de Sanofi, Microlabs, Galderma, GSK ou de toute autre entreprise, nous étions l’un des nombreux fournisseurs.

Pour eux, la qualité est une condition préalable. Une fois la qualité assurée, le coût devient un facteur important. La question a donc toujours été : comment vous différencier ? Ma conviction a toujours été que vous devez approfondir et élargir votre sujet choisi.Vous devez apprendre à accomplir des choses ordinaires de manière extraordinaire.

Si vous faites des choses ordinaires raisonnablement bien, vous n’atteindrez qu’un certain niveau. Mais lorsque vous les exécutez de façon extraordinairement bonne, les gens commencent à sentir que vous apportez bien plus de valeur que ce pour quoi vous êtes payé.

Si vous créez constamment de la valeur pour les clients, les consommateurs et les patients, le monde finira par venir à vous.

Cela a toujours été ma façon de penser et mon message au sein de l’organisation. Le client d’abord a été une philosophie centrale. Je me réfère souvent au principe d’Amazon selon lequel le client a toujours raison. Vous devez aborder chaque interaction client avec humilité.

Les clients vous apprennent énormément. Réfléchissez-y : certaines des meilleures entreprises pharmaceutiques au monde envoient leurs professionnels de la qualité les plus expérimentés pour auditer votre site. Au début, vous pouvez vous sentir dépassé. Vous pouvez vous demander comment, pour le montant des affaires qu’ils vous confient, ils peuvent attendre autant de vous.

Mais si vous le regardez autrement, c’est une opportunité d’apprentissage incroyable. Quelqu’un audite vos systèmes, vous donne des retours, partage les meilleures pratiques et vous aide à vous améliorer. Avec le temps, vous construisez des systèmes et des processus plus solides qui deviennent applicables à l’ensemble de votre organisation.

La fabrication sous contrat, lorsqu’elle est faite de manière authentique et professionnelle, devient l’une des meilleures plateformes d’apprentissage pour construire une entreprise durable.

C’est pourquoi notre focalisation est restée sur les topiques. Nous avons approfondi la science, renforcé nos capacités de R&D, soutenu les clients avec des extensions de gamme, la gestion du cycle de vie, l’assistance réglementaire et tout autre soutien dont ils avaient besoin.

Pour nous, la fabrication sous contrat n’a jamais été seulement une question de livraison de produits de qualité à temps. Il a toujours été question de création de valeur.

La conversation au sein de l’organisation doit toujours mener à une question : Comment pouvons-nous apporter plus de valeur au client ?

C’est l’une des philosophies les plus importantes chez Encube.

Pharma Now: Vous avez mentionné les régulateurs. Au fil des années, vous avez réussi à naviguer à travers les inspections et les exigences de la US FDA, du PMDA du Japon et de plusieurs autres agences réglementaires mondiales.

En tant que fondateur, comment avez-vous construit une culture où la qualité n’est pas considérée simplement comme de la conformité, mais comme une partie fondamentale de l’organisation ?

M. Mehul Shah: La réponse réside dans la raison pour laquelle nous nous sommes concentrés exclusivement sur les topiques. Il est très difficile de tout maîtriser. Nous avons réalisé tôt que, pour satisfaire les clients et régulateurs globaux, nous avions besoin d’une expertise approfondie et d’une compréhension fine de notre domaine choisi.

Il y a un adage qui dit que si vous voulez une vraie vision, vous devez d’abord développer de l’intuition. Ce parcours d’acquisition de connaissances et de compréhension plus profondes est devenu central dans notre approche.

Pour moi, la qualité n’est pas confinée à la production ou à un seul département. De la barrière de sécurité au bureau du Chairman and Managing Director, tout le monde devrait parler le même langage de la qualité.

La qualité n’est pas un département. C’est un état d’esprit organisationnel.

Construire cet état d’esprit nécessite de renforcer les fondations à travers chaque fonction. Il ne s’agit pas d’une machine, d’un processus ou d’une équipe. Il s’agit de s’assurer que chaque département contribue au même objectif.

Je ne dirais pas que nous sommes parfaits, mais nous avons travaillé très dur pour créer un environnement où les gens sont encouragés à penser clairement, profondément, largement et à rester perspicaces.

À mesure que les organisations grandissent, un autre défi émerge. Davantage de couches d’automatisation, de digitalisation, de systèmes et de SOPs sont ajoutées. Bien que nécessaires, elles peuvent parfois créer de la distance avec les personnes qui font réellement le travail sur le terrain.

C’est pourquoi je dis toujours à mon équipe : restez connectés à la réalité du terrain.

Un problème courant dans les organisations en croissance est que nous continuons d’ajouter des procédures et des couches, tandis que les personnes opérant les systèmes subissent une pression croissante. Nous avons donc passé beaucoup de temps à nous concentrer sur un thème majeur : simplifier les choses.

Cependant, la simplicité n’est pas facile. Vous ne pouvez simplifier que lorsque vous comprenez vraiment un sujet en profondeur.

Vous avez besoin de systèmes de conformité robustes, de processus robustes, de technologies robustes et de méthodes analytiques robustes. Il faut renforcer chaque élément tout en restant continuellement connecté aux personnes qui exécutent ces processus jour après jour. Une culture de la qualité se construit par un effort continu.

Dans notre métier, le transfert de technologie est aussi un composant critique. De l’approvisionnement des matières premières au transfert de technologie, la fabrication, les tests, la libération et l’expédition, la même philosophie doit rester cohérente tout au long de la chaîne de valeur.

La qualité ne peut exister dans un département tout en étant absente ailleurs. L’ensemble de l’organisation doit la démontrer de façon constante.

Construire une telle culture demande un effort significatif. Cela exige une digitalisation intentionnelle, l’utilisation efficace des nouvelles technologies et maintenant l’adoption réfléchie des outils d’IA. Mais la technologie seule ne suffit pas.

Un de nos principes clés est qu’aucune nouvelle machine, technologie ou produit ne doit être mis en œuvre sans impliquer les personnes qui vont réellement l’utiliser. Les décisions ne doivent pas être prises uniquement dans les conseils d’administration et les salles de réunion, pour ensuite être suivies d’une mise en œuvre déconnectée.

Les personnes les plus proches du processus doivent rester impliquées.

Ce n’est pas facile, mais c’est possible. Je ne dis pas que nous y sommes complètement parvenus, mais nous travaillons continuellement dans cette direction.

C’est pourquoi je dis souvent que la qualité n’a pas de destination finale.

La qualité n’est pas une destination ; c’est un voyage.

Il y aura toujours de nouvelles réglementations, de nouvelles attentes et de nouvelles normes. La seule façon de rester pertinent est de maintenir un état d’esprit d’apprentissage, de préserver la touche humaine, de rester ancré et d’aborder tout de manière holistique.

Finalement, la philosophie d’une organisation doit être cohérente. Seule une approche cohésive peut institutionnaliser les comportements et la culture nécessaires au succès à long terme.

Pharma Now: L’un des aspects les plus importants de la construction d’une grande organisation est les personnes. Lorsque vous recrutez quelqu’un à un poste de direction chez Encube, quelle est la première chose que vous recherchez chez cette personne ?

M. Mehul Shah: La première et la plus importante chose est la culture et le système de valeurs de la personne.

Nous recherchons des personnes qui vivent simplement car nous-mêmes venons d'un milieu simple. Tout au long de mon parcours, j'ai constaté que les individus ayant les bonnes valeurs, souvent façonnées par leur éducation familiale, ont tendance à se connecter naturellement avec l'organisation.

Les connaissances techniques et l'expertise du contenu peuvent toujours être développées ou renforcées avec le temps. En revanche, les valeurs et la culture sont beaucoup plus difficiles à changer. Les compétences peuvent s'enseigner, mais les valeurs sont profondément ancrées.

Je ne dis pas que nous sommes parfaits, mais je crois que nous avons assez bien réussi à identifier des personnes qui s'alignent sur notre culture. Je suis extrêmement fier de notre équipe. Nous nous appelons fièrement les Encubeians, et les personnes de cette organisation me sont très chères.

Beaucoup d'efforts sont consacrés à la compréhension des personnes. Aujourd'hui, d'excellents outils RH sont disponibles, y compris des évaluations psychométriques, en particulier pour les postes de direction. Si l'intention est bonne et que le processus d'évaluation est réfléchi, identifier les bons talents n'est pas aussi difficile qu'autrefois.

Une erreur courante que font les organisations est de passer trop de temps à évaluer les capacités techniques tout en accordant moins d'attention à l'adéquation culturelle. Si vous pouvez assembler le bon puzzle de talents, de valeurs et d'attitude, vous pouvez obtenir des résultats extraordinaires.

Chez Encube, nous n'avons jamais cru en l'achat pur et simple de talents. Nous faisons confiance aux gens, investissons en eux et développons de nombreux leaders en interne. Plusieurs d'entre eux ont accompli un travail phénoménal.

Cependant, cette approche demande de la patience. Il faut être patient si l'on veut former des personnes.

Pharma Now: Vous avez également occupé des postes de direction à IDMA, l'une des organisations clés qui façonnent l'industrie pharmaceutique indienne. Selon vous, qu'est-ce que la pharma indienne doit traiter en priorité aujourd'hui ?

M. Mehul Shah: Je suis actuellement Vice-Président de la région Ouest d'IDMA. Avant cela, j'ai été Secrétaire Général honoraire pendant trois ans.

L'une de nos priorités clés est de garantir que le pays continue de recevoir des médicaments de qualité à des prix abordables. La croissance des exportations est importante, mais avant tout, nous devons garder à l'esprit le service des 1,4 milliard d'habitants de l'Inde.

IDMA représente une base de membres très diverse. Nous avons de petits fabricants, des entreprises de taille moyenne et même de grandes organisations. Des entreprises telles que Sun Pharma maintiennent des liens étroits avec IDMA, même si elles sont également associées à des organismes industriels plus importants.

Le défi aujourd'hui n'est pas simplement la croissance. L'un des problèmes clés est la perception de la qualité des produits pharmaceutiques. Par conséquent, notre objectif est d'aider à améliorer les normes de qualité de fabrication dans l'ensemble de l'industrie.

Nous travaillons en étroite collaboration avec le gouvernement, les fabricants et d'autres parties prenantes pour soutenir des initiatives telles que la mise en œuvre des exigences révisées de l'Annexe M. L'objectif est d'aider davantage d'entreprises à se conformer et à renforcer les systèmes de qualité dans tous les secteurs.

Plusieurs comités d'IDMA se portent volontaires pour fournir des conseils techniques et réglementaires aux fabricants.

Notre objectif principal est d'aider chaque fabricant à être plus conforme afin que l'Inde puisse continuer à fournir des médicaments de qualité à des prix abordables.

Pharma Now: Ma dernière question. Si un professionnel pharmaceutique de 25 ans venait vous voir et vous disait : "Je veux créer une entreprise comme Encube un jour", quel conseil lui donneriez-vous ?

M. Mehul Shah: Je mentor quelques jeunes professionnels, et la première chose que je leur dis est simple : ne soyez pas pressé.

Aujourd'hui, nous supposons souvent qu'une carrière professionnelle dure jusqu'à l'âge de 60 ans. Cependant, à mesure que l'espérance de vie augmente, cette hypothèse change rapidement. Je me souviens avoir entendu M. N. Chandrasekaran dire lors d'un discours de remise de diplômes que les carrières futures pourraient s'étendre bien jusque dans les huitièmes décennies d'une personne.

Si tel est le cas, alors quelqu'un qui commence sa carrière au début de la vingtaine a un très long parcours devant lui.

Mon premier conseil est de se concentrer sur la culture et les valeurs. C'est la fondation.

Deuxièmement, ne croyez pas qu'il n'existe qu'une seule industrie, une seule spécialisation ou un seul chemin vers le succès. Les opportunités existent partout. Quel que soit le domaine que vous choisissez, creusez-y plus profondément et plus largement. Faites plus de travail de base. Faites plus de devoirs.

La génération actuelle a de la chance. Elle a accès à une quantité énorme d'informations via des plateformes numériques et des outils d'IA. Nous devions nous appuyer sur des coupures de presse, des rapports et des sources d'information limitées. Les professionnels d'aujourd'hui sont bien mieux informés dès le départ.

S'ils peuvent utiliser ces informations judicieusement, construire le bon écosystème autour d'eux, chercher de bons conseillers et se préparer soigneusement avant de prendre des risques entrepreneuriaux, ils peuvent obtenir des résultats beaucoup plus rapidement que les générations précédentes.

Ce qui m'a pris 11 ans à accomplir peut prendre à un jeune entrepreneur seulement 1, 2 ou 3 ans aujourd'hui.

Une fois cette fondation établie, ils peuvent aller construire quelque chose de beaucoup plus grand.

Je suis extrêmement optimiste quant à l'avenir. Nous faisons partie d'une histoire de croissance incroyable. L'industrie pharmaceutique indienne est devenue une force mondiale majeure, et avec l'aspiration Vision 2047, l'industrie a le potentiel de se développer considérablement au cours des deux prochaines décennies.

Il suffit de regarder l'ampleur des opportunités à venir.

Avec les outils, la technologie et les opportunités disponibles aujourd'hui, je crois que les jeunes professionnels doivent se concentrer sur seulement quelques choses.

Faites preuve de patience. Apprenez à absorber les échecs. Et continuez à travailler dur. S'ils peuvent développer ces qualités, la croissance est presque inévitable quel que soit le domaine qu'ils choisissent.

Pharma Now: Merci beaucoup, Monsieur. Vous nous avez fait part d'une sagesse incroyable et d'informations précieuses aujourd'hui. Nous apprécions vraiment votre temps et vous remercions encore une fois d'avoir accepté de nous rejoindre et de partager votre parcours.

M. Mehul Shah: Merci. Ce fut un plaisir de m'entretenir avec vous.