Pourquoi la meilleure solution technique ne l’emporte-t-elle pas toujours ? Le COO de Meribel Pharma sur la leçon qui a façonné sa carrière

"L'interaction humaine avec cette technologie"

Pharma Now: Qu'est-ce qui vous a d'abord attiré vers la fabrication et les opérations, plutôt que vers la conception ou la R&D ?

Leonard : Je me suis formé en tant qu'ingénieur, et on pense qu'on va travailler sur beaucoup de choses très techniques, ce qui est certes le cas. Mais j'ai vite réalisé que donner vie à ces éléments techniques nécessite des personnes, une forme d'exploitation et beaucoup de processus. Je me suis beaucoup plus dirigé vers l'interaction humaine avec cette technologie que vers la technologie elle‑même. 

Pharma Now: En repensant à vos parcours chez GE, Catalent et AMRI, y a‑t‑il un moment de vos premières années chez GE qui façonne encore votre manière de diriger ?

Leonard : Pas un moment précis, mais certainement une combinaison de moments. J'ai eu le privilège chez GE de travailler avec de nombreux mentors formidables, et j'ai toujours essayé d'apprendre de chacun d'eux. J'ai vite appris que je pouvais apprendre non seulement des dirigeants mais aussi des personnes sur le plancher de production. L'importance d'écouter les personnes qui touchent au produit chaque jour ne doit jamais être sous‑estimée. 

Pharma Now: Y a‑t‑il un moment où vous vous êtes trompé, et qu'est‑ce qui a changé à la suite de cela ?

Leonard : Dans une longue carrière de près de 40 ans, il y a beaucoup de choses que l'on fait mal. L'essentiel est d'apprendre. Jeune ingénieur dans la vingtaine, formé pour résoudre des problèmes techniques, je croyais que la meilleure solution technique était la meilleure solution. J'ai rapidement compris que ce n'est une bonne solution que si les personnes avec qui vous travaillez sont prêtes à l'adopter. 

Cela a changé très tôt dans ma carrière, lorsque j'ai commencé à interagir davantage avec les personnes sur le plancher et que je suis passé à des rôles de supervision et de management. Il faut engager les personnes tôt et souvent. La meilleure solution technique ne gagne pas toujours. La meilleure solution technique qui est adoptée est celle qui l'emporte. 

"La cadence, la rigueur et le rythme sont vraiment les clés"

Pharma Now: Vous avez dirigé des opérations pour des dispositifs, des CDMO et la pharma : trois mondes très différents. Quelle est la compétence unique qui s'est transférée partout ?

Leonard : Je dirais plutôt trois mondes similaires. Les produits sont différents, mais certaines réglementations et certains processus sont vraiment les mêmes. La chose qui est vraiment commune, particulièrement dans les opérations, la chaîne d'approvisionnement et la production, est la nécessité d'opérer avec un certain degré de rigueur et de rythme, et une cadence autour de cela : pas seulement assurer aujourd'hui, mais planifier pour demain, le mois prochain, le trimestre suivant et l'année prochaine. 

Cette discipline est la même à travers toutes ces technologies différentes, et j'imagine que c'est la même chose en électronique, dans l'automobile, partout où une haute fiabilité et une grande répétabilité sont requises. La cadence, la rigueur et le rythme sont vraiment les clés. 

Pharma Now: Et à l'inverse, qu'avez‑vous dû désapprendre en passant d'une industrie à l'autre ?

Leonard : Je ne sais pas si c'est désapprendre à cause des industries, mais désapprendre au fur et à mesure que la technologie progressait, oui. Quand j'ai obtenu mon diplôme il y a de nombreuses années, il n'y avait pas d'ordinateurs sur le plancher de production : juste beaucoup, beaucoup de papier et d'énormes plannings au mur. À mesure que les choses ont évolué, nous avons dû faire évoluer notre façon de diriger, de gérer l'exploitation et de permettre aux gens d'accomplir leur travail. 

Nous sommes maintenant aux phases initiales de la prochaine grande révolution, avec l'arrivée de l'IA. Nous allons tous devoir apprendre à nouveau : désapprendre certaines anciennes choses et en apprendre de nouvelles. 

"Les mauvaises nouvelles ne vieillissent pas bien"

Pharma Now: Vous avez rejoint quelques mois avant le lancement public de Meribel. Qu'avez‑vous réellement construit durant cette période, et quelle est la partie la plus difficile de concevoir un modèle opérationnel pour une entreprise que le marché ne connaît pas encore ?

Leonard : L'entreprise a été formée en combinant des opérations déjà pleinement en activité, donc lorsque ces actifs ont été réunis vers la fin de 2024, nous avions des clients à servir chaque jour. Notre première priorité avant de lancer la marque était de continuer à bien faire fonctionner l'entreprise. 

Dans l'espace CDMO, si vous voulez croître, l'une des choses les plus importantes est de bien gérer l'activité : livrer de manière fiable aux clients au quotidien. Nous avons dû maintenir cela tout en rassemblant l'entreprise et en minimisant la distraction dans nos usines, où il a fallu changer le branding, les panneaux et votre adresse e‑mail. Toutes ces choses peuvent être perturbantes et stressantes pour les personnes. Nous nous sommes donc assurés de communiquer ce qui allait se passer, et nous n'avons jamais perdu de vue notre priorité : acheminer ces médicaments vers nos clients. Ainsi, ils étaient finalement disponibles pour les patients. 

Pharma Now: Treize sites, trois pays. Que signifie concrètement « one standard », et comment y parvenir sans aplatir ce qui rend chaque site bon dans ce qu'il fait ?

Leonard : Nous avons beaucoup de technologies différentes : depuis les formes orales solides de base, comme les comprimés et les gélules, jusqu'aux produits stériles et ophtalmiques qui nécessitent des technologies de fabrication différentes. Les sites sont donc tous différents dans leurs activités. Ce qui doit être identique, ce sont nos valeurs fondamentales autour de la sécurité, de la qualité et de la conformité, et ce que nos clients vivent lorsqu'ils nous contactent avec un problème difficile à résoudre : notre réactivité, notre agilité, la manière dont nous répondons à ces défis. 

Dans un domaine aussi complexe, ce que nos clients attendent, c'est une bonne communication au jour le jour, semaine après semaine. Comme tout le monde, nous avons des problèmes quotidiens, et je dis toujours que les mauvaises nouvelles ne vieillissent pas bien. Si vous avez un problème, engagez le client immédiatement et faites‑lui savoir ce que vous faites pour y remédier. 

Je ne m'attends donc pas à ce que tout soit identique sur tous les sites, mais nous souhaitons une expérience client similaire et un ensemble commun de valeurs fondamentales dans notre manière d'interagir avec les clients et entre nous. Cela commence par la sécurité, la conformité et la qualité, et se poursuit par le respect et la transparence. Notre mode de fonctionnement en interne se traduit par la manière dont nos clients nous perçoivent à l'extérieur.

Pharma Now: Sur treize sites, est‑ce difficile de communiquer en interne avant de communiquer en externe ?

Leonard : Non, nous ne trouvons pas cela difficile. Nous travaillons dans différentes langues natales, donc nous avons tendance à communiquer en anglais, qui est généralement la langue préférée de nos clients également. Parfois, nous devons ralentir et réaliser que ce n’est pas la langue maternelle de tout le monde. 

Nous avons également développé un langage commun pour notre mode de fonctionnement, soutenu par un ensemble commun d’indicateurs clés de performance (KPIs). La livraison dans les délais est mesurée de la même manière sur tous les sites, avec les mêmes jauges à la même fréquence, et communiquée au client de la même façon. À la base de cela se trouve un langage commun et l’ensemble de valeurs que nous avons sélectionné. 

C’est très important. Nous ne devons jamais oublier qu’il y a un patient à l’extrémité de la chaîne d’approvisionnement. Ce que nous faisons compte, et les gens doivent en prendre soin. Lorsqu’ils voient un problème potentiel, nous voulons qu’ils fassent preuve de transparence et l’escaladent, et en tant qu’équipe de direction nous avons la responsabilité d’être réactifs et d’agir. 

"Un CDMO mettant réellement l’accent sur le D"

Pharma Now: Vous prenez aussi en charge des projets spéciaux et complexes que d’autres CDMO refusent. Qu’est-ce que cela exige opérationnellement par rapport à un projet standard ?

Leonard : Notre taille et notre configuration sont un peu uniques. Nous sommes un CDMO de taille moyenne doté de nombreuses technologies de spécialité, et les clients ont tendance à apprécier que nous sachions gérer la complexité : petites tailles de lots, et lots identifiés pour de nombreux marchés différents en Europe. Cela implique beaucoup de complexité dans l’emballage : les produits destinés à l’Allemagne doivent être en allemand, et ceux destinés à la Suède doivent être en suédois. Avec différentes langues et parfois des exigences réglementaires propres à chaque marché, les tailles de lots ont tendance à être petites. 

L’une des choses que nous faisons particulièrement bien est de servir des clients petits à moyens qui peuvent avoir des produits de plus petite taille mais très complexes, et qui sont tout aussi importants pour arriver aux patients que certains des produits plus gros et plus génériques qui peuvent être en première ligne. 

L’autre point important est que nous nous qualifions de CDMO mettant réellement l’accent sur le D. Nous faisons certainement de la fabrication sous contrat. Toutefois, nous aidons aussi les clients à amener un produit complexe sur le marché : formulation, développement, conception des cycles de lyophilisation, conception d’emballages selon leurs besoins spécifiques. Pouvoir accompagner un client depuis la molécule jusqu’au marché est un différenciateur important pour nous. 

Pharma Now: Les produits ophtalmiques stériles poussent l’aseptie de remplissage encore plus loin : pas de particules visibles, contrôle strict du pH et des conservateurs. Où cette complexité vous affecte-t-elle le plus : formulation, remplissage ou inspection ?

Leonard : Sur l’ensemble de ce processus. Le secteur des produits ophtalmiques est exigeant, particulièrement dans le segment sans conservateurs. Il faut un environnement de remplissage complètement aseptique pour garantir que le produit est stérile lorsqu’il parvient au client. Mais nous utilisons aussi des dispositifs spécialisés qui permettent au patient de continuer à administrer des gouttes pendant peut‑être 30 jours de la durée de vie du flacon, et le flacon reste stérile. 

Nous travaillons en étroite collaboration avec les fabricants de ces dispositifs, qui filtrent l’air ou effectuent d’autres fonctions propriétaires, afin que, une fois une dose administrée, ce qui reste demeure stérile. 

Pharma Now: Comment gérez-vous un portefeuille combiné santé humaine et santé animale à travers le même réseau, sans qu’un côté ne mobilise les ressources de l’autre ?

Leonard : Pour nous, les produits sont des produits. Nous avons la responsabilité d’assurer une séparation très claire et aucune contamination croisée, qu’il s’agisse de deux produits humains ou d’un produit destiné au marché de la santé animale. Contrôle de la contamination, nettoyage entre les lots et dégagement de ligne : toutes ces bonnes pratiques de fabrication doivent être au plus haut niveau, particulièrement dans l’environnement à forts changements d’un CDMO. Nous devons nous assurer que ce que nous fabriquions hier n’interfère pas avec ce que nous fabriquons aujourd’hui. 

"Si vous êtes prêt à 100 % pour le poste, vous ne le voulez probablement pas"

Pharma Now: À l’époque où vous étiez ingénieur, auriez‑vous imaginé finir dans un rôle comme celui‑ci ?

Leonard : Pas très tôt. Comme la plupart des personnes dans la vingtaine, on peut avoir quelques idées, puis des personnes dans votre carrière vous influencent, vous donnent une chance et vous poussent d’un côté ou de l’autre. Au bout de sept à dix ans de carrière, j’ai réalisé que je voulais être dans les opérations. Je voulais être en interaction avec les gens. Je voulais faire des choses à l’échelle mondiale.

J’ai eu beaucoup de bons leaders qui m’ont mentoré et ont pris un pari sur moi. Les gens me demandent toujours comment je me suis préparé à ce poste, et je dis toujours : si vous êtes prêt à 100 % pour le poste, vous ne le voulez probablement pas. Il n’y a pas beaucoup plus à apprendre et peu de marge de progression. Donc dans notre organisation, nous cherchons toujours des personnes qui ont cette étincelle dans les yeux. Peut‑être qu’elles ne se croient pas prêtes, mais vous voyez quelque chose en elles, alors vous les accompagnez, les placez dans le rôle suivant et leur donnez une chance de grandir. 

Pharma Now: Lorsque vous voyez cette étincelle chez quelqu’un de votre équipe, comment le mentoriez‑vous ?

Leonard : Passer du temps avec les gens en personne est tout simplement si important. Zoom, Teams, même la façon dont vous et moi nous rencontrons aujourd’hui : ce sont d’excellents outils pour la productivité. Mais rien ne remplace le fait d’être dans la même pièce : déjeuner avec quelqu’un, l’emmener dîner à la fin de la journée de travail, apprendre à le connaître, écouter et l’aider à trouver une bonne voie pour continuer à progresser.

Construire ces relations, même dans ce nouveau monde de l’IA, reste irremplaçable. Nous sommes une entreprise de près de 2 000 personnes, et nous fabriquons des produits qui servent finalement des personnes. Quelle que soit l’automatisation et l’IA existantes, et il y en aura davantage, au bout du compte, ce sont des personnes. Nous devons savoir ce qui les motive, les garder engagées et les aider à avoir une longue carrière chez Meribel.

Pharma Now: Si un client visitait les treize sites de Meribel en une semaine, quelle est la chose que vous voudriez qu’il remarque et qui ne figure pas dans un rapport d’audit ?

Leonard : L'esprit d'entreprise dont font preuve nos équipes. Chacun de ces sites est un peu différent, et dans chacun d'eux existe un esprit de recherche continue d'amélioration et de croissance. Cet esprit vient du site, des personnes qui y travaillent. Même si les produits et les clients sont différents, nous voulons que les gens ressentent cette orientation vers le client, cette attention au patient, cet esprit entrepreneurial et cette disponibilité à aider.

"Cela est financé par la marge que nous générons"

Pharma Now: En regardant vers l'avenir, où Meribel investit-elle ensuite : capacité, capacités ou géographie ?

Leonard : Un peu des deux. Nous voulons continuer à développer nos capacités, en particulier dans le domaine stérile, en fill-finish et en flacons, et en ophtalmologie. Aujourd'hui, nous opérons dans trois pays en Europe, et nous desservons en réalité tout le continent. En cherchant à étendre notre empreinte, nous aimerions disposer d'actifs dans d'autres régions d'Europe afin d'être davantage présents là où se trouvent nos clients.

Pharma Now: En prenant du recul, quel est le plus grand défi opérationnel que l'industrie des CDMO ne prend pas encore assez au sérieux ?

Leonard : Je ne dirais pas que nous ne le prenons pas au sérieux, mais les changements sont réels. Il y a une pression inflationniste notable, une grande partie étant entraînée par les prix du pétrole, donc il y a une certaine inquiétude : nos coûts augmentent de façon persistante. En même temps, parce que notre activité est majoritairement en Europe, il y a une forte pression à la baisse sur les prix des médicaments. 

Ces deux éléments sont en conflit direct. Tout le monde veut plus d'accès et des prix plus bas, alors que nos coûts et ceux de nos pairs augmentent mois après mois, trimestre après trimestre. Le défi est donc de continuer à trouver des moyens d'exercer notre activité de façon plus efficace et efficiente, pour que le public garde l'accès et les prix dont il a besoin, et que nous ayons toujours suffisamment de marge pour réinvestir dans l'entreprise. 

Gagner de l'argent dans ce secteur est important car il nécessite des investissements permanents pour moderniser les systèmes CVC, les systèmes d'eau et les équipements d'emballage. Les réglementations ne cessent de s'intensifier, et garantir la qualité et le niveau de conformité auxquels nous nous engageons exige un flux d'investissements continu. Personne dans un lieu éloigné ne finance cet investissement. Cela est financé par la marge que nous générons avec les produits que nous fabriquons. Donc je pense que c'est un défi permanent pour l'ensemble du secteur : le besoin d'investissement peut potentiellement dépasser la marge que l'on peut générer. 

Questions rapides

Pharma Now: Un mythe sur la fabrication pharmaceutique que les non-initiés croient ?

Leonard : Qu'elle est entièrement automatisée. 

Pharma Now: Une habitude opérationnelle à laquelle vous tenez, sur n'importe quel site, dans n'importe quelle industrie ?

Leonard : Faire une inspection de sécurité dans l'usine chaque jour et s'assurer que les personnes sont en sécurité. 

Pharma Now: Un livre ou un mentor qui a changé votre manière de penser le leadership ?

Leonard : Il y a un livre intitulé Exécution, écrit par Larry Bossidy, un ancien de GE, qui a vraiment changé ma façon de penser les mécanismes opérationnels et le rythme de la gestion d'une usine. 

Pharma Now: Une tendance future pour laquelle les responsables des opérations CDMO devraient se préparer dès maintenant ?

Leonard : La manière dont l'IA va impacter ce que nous faisons, et comment nous nous assurons que l'IA nous aide à faire ce que nous faisons. 

Pharma Now: Mais au bout du compte, il y a toujours des personnes ?

Leonard : Il y a des personnes. Mais nous pouvons toujours leur fournir de meilleurs outils.