« Si vous voulez être roi, comportez-vous d’abord comme tel » Naresh Kumar Gaur sur le leadership et la responsabilisation

Pharma Now: Bonjour à tous, bienvenue sur le podcast Pharma Now. Aujourd’hui, nous avons M. Naresh Kumar Gaur avec nous. Commençons.

Il a commencé sa carrière en 1984 chez IPCA Laboratories et a ensuite travaillé dans des entreprises telles que Sun Pharma, Torrent, Ranbaxy et Amneal. Actuellement, il est Executive Vice President chez Stallion Laboratories. Avec plus de quatre décennies d’expérience, c’est véritablement un expert des opérations de fabrication.

Aujourd’hui, nous allons découvrir son style de leadership, son parcours et comment il a géré diverses situations difficiles tout au long de sa carrière. Bienvenue, Naresh sir. Très bien, monsieur, commençons par votre enfance. Qu’est-ce qui vous a poussé à choisir cette carrière ?

M. Naresh : À la fin des années 70, pour être précis, en 1977, j’ai terminé mes études secondaires supérieures. À cette époque, il n’y avait pas de système 10+2. La structure du CBSE était différente, et la plupart des gens n’avaient que trois choix de carrière : devenir médecin, ingénieur ou avocat.

J’ai eu la chance d’étudier dans une école congréganiste anglophone. Honnêtement, je viens d’un milieu agricole. Nous avions des vaches et des bufflonnes à la maison. J’allais aux champs, je coupais de l’herbe, la portais sur ma tête et parfois je la ramenais à vélo. J’allais aussi dans des magasins de fourrage pour acheter la nourriture du bétail. J’ai trayé des vaches et des bufflonnes de mes propres mains.

Parce que j’ai étudié dans une école congréganiste anglophone, j’ai développé une forte habitude de lecture. Cela est devenu une passion pour moi. Je lisais tout ce que je trouvais, des auteurs comme James Hadley Chase, Alistair MacLean, et bien d’autres. Plus tard, j’ai exploré des livres sur la spiritualité, des romans hindi de Gulshan Nanda et Vinod Kamboj, et plus encore. La lecture a profondément façonné ma façon de penser.

À un moment, j’envisageais la médecine. À l’époque, les seuils d’admission en pré-médical étaient autour de 63–64 %, ce qui paraît très faible comparé à aujourd’hui. Mais les choses ne se sont pas déroulées ainsi. Je voulais faire quelque chose de différent.

Comme j’avais un bagage en biologie, je voulais rester connecté à la science. Mais pendant l’école, j’étais très attiré par l’écriture de poésie hindi et penchais davantage vers les arts. Mon frère aîné, cependant, a insisté pour que je continue dans les sciences.

Juste pour rappeler ces jours-là, vous connaissez Piyush Mishra ? L’acteur, écrivain et directeur musical. Il était de mon époque, peut‑être un ou deux ans plus âgé que moi à l’école. Nous avons étudié ensemble, et je suis allé plusieurs fois chez lui durant l’enfance. Certains des amis qu’il mentionne dans son livre étaient aussi mes proches amis.

Après le lycée, j’ai choisi de poursuivre une carrière en pharmacie. Comme on le dit dans 3 Idiots, la pharmacie est devenue à la fois ma petite amie et ma femme. C’est pourquoi j’aime cette profession.

Venant d’un milieu modeste et n’ayant pas beaucoup d’argent, je savais que j’avais besoin d’études supérieures pour réussir. J’ai donc fait un M.Pharm en Pharmaceutics, ce qui était assez rare à l’époque. J’étais parmi les cinq meilleurs étudiants de mon université.

En 1983, j’ai été sélectionné pour la R&D chez Lupin, mais j’ai refusé l’offre car je savais que la R&D finirait par nécessiter un doctorat. Je ne pouvais pas me permettre le temps ni l’argent pour cela, j’ai donc choisi les opérations.

Le 3 janvier 1984, j’ai rejoint IPCA Laboratories à l’implantation de Ratlam; pendant mon M.Pharm, je recevais une bourse de ₹600. Mon premier salaire était de ₹700 par mois, et j’ai en fait négocié ₹50 de plus. À l’époque, ₹700 était considéré comme un très bon salaire à Ratlam car les débutants à Mumbai gagnaient autour de ₹400–₹500.

Je faisais presque 7 km à vélo chaque jour de Ratlam au village de Sajawata, où se trouvait l’usine. J’ai été la première personne à fabriquer des comprimés dans cette usine IPCA. Et maintenant, en janvier, j’ai atteint 42 ans dans l’industrie pharmaceutique.

« J’ai réalisé très tôt que si je restais confiné à un seul rôle, je mourrais en tant que personne anonyme. J’avais de plus grandes ambitions. »

Après deux ans et demi, j’ai senti que travailler dans un seul poste d’usine limiterait ma croissance. J’ai donc décidé d’essayer quelque chose par moi‑même. Dans les années 1980, de nombreuses entreprises pharmaceutiques émergeaient, et je voulais aussi construire quelque chose de mon côté.

Je suis retourné dans ma ville natale, Gwalior. Ma famille était impliquée dans l’électricité et entretenait des liens étroits avec des leaders politiques. Mais la vie en a décidé autrement. Je me suis marié la même année, il n’y avait pas de soutien financier disponible, et l’environnement n’était pas propice à la création d’une entreprise médicale.

J’ai donc travaillé pour deux petites entreprises pendant près de 10 ans. Pendant cette période, je m’occupais de tout : approvisionnement en matières premières, fabrication et ventes. Cette phase m’a appris le marketing au sens réel. Je n’ai jamais eu d’enseignement formel en marketing, mais l’expérience pratique m’a appris comment aborder les gens, communiquer sans peur et nouer des relations avec des inconnus.

Je me souviens encore de mes visites chez les médecins et d’attendre des heures devant leurs cabinets. Un jour, un médecin m’a dit : « Vous faites des médicaments généraux, pas des médicaments de manuel. Pourquoi devrais‑je prescrire vos produits ? »

J’ai répondu : « Sir, je continuerai à venir jusqu’à ce que vous me souteniez. »

Finalement, les choses ont commencé à changer. Un jour, le stock dans cette zone s’est complètement épuisé parce que les prescriptions ont commencé à affluer.

« La persistance et le travail acharné paient toujours. Le travail acharné fait partie de ma vie depuis l’enfance. »

Quand j’ai commencé ma carrière en 1984, je restais trois jours de suite à l’intérieur de l’usine sans rentrer chez moi. J’ouvrais moi‑même les volets le matin. Un jour, mon manager m’a vu le faire et m’a demandé pourquoi je ne demandais pas au personnel de sécurité de s’en charger correctement.

Je balayais parfois le sol moi‑même. Cette phase a été ma plus grande expérience d’apprentissage. J’ai appris la granulation, le conditionnement, l’entreposage, l’ingénierie, et même comment démarrer des stations de traitement d’eau.

Parce que je travaillais dans de très petites entreprises, j’ai acquis une compréhension globale du fonctionnement d’une usine entière. Aujourd’hui, beaucoup de jeunes restent confinés à leurs propres départements et n’essaient pas de comprendre les machines au‑delà de leur rôle. À notre époque, nous démontions et réparions les machines nous‑mêmes.

Une fois, en travaillant, mon pantalon s’est déchiré. M. J.L. Nagori, qui a ensuite pris sa retraite en tant que Executive Director, l’a remarqué et a dit : « Naresh, ton pantalon est déchiré. Viens, je vais t’acheter une nouvelle paire. »

À cette époque, IPCA a commencé à distribuer des uniformes aux employés. Peut-être que cet incident a contribué à l’idée.

Après presque 10 ans, M. Nagori m’a rappelé et m’a invité à revenir chez IPCA. J’ai rejoint la section des liquides oraux en tant qu’executive. Grâce à mon travail acharné, j’ai ensuite été transféré à l’établissement Kundla d’IPCA en 1996.

Pendant quatre ans, j’ai géré deux installations réglementées qui exportaient principalement vers l’Afrique du Sud et les pays de la CEI, y compris la Russie. Mais comme le travail là-bas se limitait aux produits bêta-lactamines, j’ai finalement décidé de partir.

J’ai rejoint Micro Labs pendant environ 13 mois. C’était une culture complètement différente, et la barrière de la langue m’a rendu l’adaptation difficile. Après cela, j’ai eu l’opportunité de travailler chez Cadila Pharma.

Chez Cadila, mon expérience en marketing m’a vraiment aidé à me connecter avec les gens et à gérer efficacement des opérateurs syndiqués. J’ai compris comment instaurer la confiance avec les ouvriers.

« Si vous voulez changer un système, devenez d’abord partie du système. Vous ne pouvez pas le changer en tant qu’étranger. »

J’ai toujours cru qu’il fallait d’abord faire partie de l’équipe. Au moment où vous essayez d’imposer le changement de l’extérieur, les gens vous résistent.

Il y avait une pratique intéressante dans l’usine. Lors de l’habillage, chacun avait des casiers individuels et des clés. Si quelqu’un oubliait sa clé, il y avait une pénalité de ₹50. Une partie de cet argent servait à organiser des pauses thé et des goûters pour les ouvriers.

Je prenais aussi le soin de parler personnellement avec le personnel d’entretien et les ouvriers de leurs familles et de leurs enfants. Une fois, j’ai acheté des stylos-feutres et des couleurs pour les enfants d’un ouvrier. Après cela, le même employé d’entretien s’est tellement impliqué dans le nettoyage de l’atelier que toute la zone d’emballage a commencé à briller.

Lors d’une inspection, nous avons reçu d’excellents retours sur la salle d’emballage. Quand le Vice President est venu voir la transformation, il m’a pris dans ses bras. Ce fut l’un de mes moments de fierté.

En 2001, je suis tombé sur le livre Les 7 habitudes des personnes hautement efficaces. Le livre suggérait de lire un chapitre et d’en discuter avec des collègues, alors j’ai commencé à pratiquer cela. Cela a eu un énorme impact sur moi en tant que leader.

Une phrase de ce livre est restée avec moi pour toujours : « If you want to be a king, first behave like one. »

J’ai commencé à me concentrer sur l’amélioration de la documentation, de la productivité et de la réduction des coûts. Les opérateurs et les ouvriers contribuaient activement d’idées, et j’encourageais l’innovation bien avant de connaître le terme « Kaizen ».

Comme je travaillais dans l’emballage, j’ai réalisé que j’avais besoin d’une connaissance technique plus approfondie dans ce domaine. J’ai donc suivi un cours par correspondance à l’Indian Institute of Packaging à Mumbai. Je l’ai terminé avec distinction, obtenant environ 76–77%.

Fait intéressant, la date de mon examen et la date de mon entretien chez Sun Pharma tombaient le même jour. J’ai passé mon examen le matin, assisté à l’entretien le soir, et j’ai été sélectionné.

Auparavant, j’avais postulé pour un poste d’Assistant Manager chez Sun Pharma via IPCA, mais je n’avais pas été retenu. Cette fois, cependant, j’ai été sélectionné directement pour un rôle de Plant Head.

Je me souviens encore avoir ri à l’intérieur de l’auto après avoir reçu la lettre d’offre. Le chauffeur d’auto m’a demandé pourquoi j’avais l’air si heureux. Je lui ai dit qu’il y avait eu une histoire dans les journaux à propos de quelqu’un qui n’avait pas été sélectionné comme agent de police mais qui était ensuite devenu inspecteur. Je me sentais de la même manière. Je n’avais pas été retenu pour un poste junior auparavant, mais maintenant j’avais été choisi comme Plant Head.

Ce rôle a complètement changé la donne pour moi. Jusqu’alors, j’avais toujours rendu compte à quelqu’un d’autre. Soudain, j’étais responsable d’une installation entière, avec des personnes qui me rendaient compte.

Et cela s’accompagnait de responsabilités énormes. Je me rappelle encore l’un des premiers problèmes majeurs : le compresseur d’air était tombé en panne.

Pharma Now : Monsieur, avant de passer à votre rôle de Plant Head, vous avez mentionné quelque chose de très intéressant : « Si vous voulez être un roi, vous devez d’abord agir comme un roi. »

De nos jours, surtout dans les postes de direction, je constate un état d’esprit différent. J’ai une équipe d’environ 35 personnes qui travaillent avec moi, et souvent l’attitude est : « Voici mon KRA, voici mon OKR. Je fais tant de travail, et je reçois ce salaire. » Les gens disent : « Promouvez-moi d’abord, donnez-moi un meilleur intitulé ou poste, et ensuite je contribuerai davantage. »

Donc, quand cela arrive, je me demande : la promotion doit-elle venir d’abord, ou la compétence d’abord ? Comme vous l’avez dit, si quelqu’un veut devenir roi, il doit d’abord développer les qualités d’un roi. Quel est votre message à ce sujet ? Comment avez-vous façonné vos équipes et votre propre état d’esprit à ce sujet ?

M. Naresh : Je dirai les choses ainsi, d’abord nous observons, puis nous désirons.

Permettez-moi de partager quelque chose de mes jours chez Cadila. J’avais pris l’habitude d’aller voir mon patron et de lui parler ouvertement de mes ambitions. Je lui demandais : « Voici où je veux arriver. Dites-moi ce que vous attendez de moi. »

Il y a quelques jours, j’ai lu une histoire sur un chien et un boucher. Le boucher allait fermer sa boutique pour la journée quand un chien est entré. Au début, il a essayé de chasser le chien, mais il est revenu, portant un sac.

Le boucher a vérifié le sac et y a trouvé de l’argent ainsi qu’un ticket contenant une commande. Surpris, il a emballé les articles et les a remis au chien. Curieux de voir ce qui allait se passer ensuite, il l’a suivi.

Le chien a traversé la route, est arrivé à un arrêt de bus, a attendu le bon bus et est monté dedans tout seul. Le boucher était stupéfait. Finalement, le chien est descendu à un arrêt et est rentré à la maison. Une fois sur place, il a commencé à appuyer sur la sonnette.

Soudain, le propriétaire a ouvert la porte et a commencé à gronder le chien. Il a même pris un bâton pour le frapper. Le boucher était choqué et a demandé : « Pourquoi grondez-vous un chien si intelligent ? »

Le propriétaire a répondu, « C’est la troisième fois qu’il oublie les clés. »

La leçon est donc simple. Vous pouvez exceller dans beaucoup de choses, mais si vous ne livrez pas ce qui est attendu de vous, alors votre performance est incomplète. D’abord, comprenez ce que votre patron, votre organisation ou votre poste attend réellement de vous.

Voyez-vous, les KRAs et les KPIs sont importants, mais si vous ne travaillez que pour justifier votre salaire, votre croissance sera limitée.

« Si vous continuez à faire seulement ce que vous faisiez hier, vous continuerez à obtenir seulement ce que vous aviez hier. »

Ce matin, pendant ma présentation, j’ai donné l’exemple d’une jeune fille qui a abandonné le MIT. Quand on lui a demandé pourquoi, elle a dit : « J’ai lancé ma propre startup. » Plus tard, cette startup est devenue une entreprise de 300 millions de dollars.

Quand l’intervieweur a demandé comment elle y est parvenue, elle a dit quelque chose de très puissant : « Je peux visualiser à quoi le monde ressemblera dans 30 ou 50 ans. »

C’est la différence. À moins de savoir regarder en avant et d’imaginer le futur, la croissance devient difficile.

J’ai deux phrases écrites sur mon tableau. Chaque jour avant de quitter le bureau, je me demande : « Quelle chose nouvelle ai-je faite aujourd’hui ? »

Et la deuxième phrase est : « Pas d’excuses. Juste exécuter. »

Les erreurs peuvent toujours être corrigées. Mais votre patron n’est pas là pour écouter des excuses tout le temps. Personne ne vous paie pour des excuses. Les gens vous paient pour l’exécution.

Pharma Now: D'accord, et cela a parfaitement du sens. Donc maintenant, monsieur, nous avons compris cela du point de vue d'un dirigeant.

Mais du point de vue d’un employé, supposons que quelqu’un occupe actuellement un poste de manager et souhaite évoluer un jour vers un poste de VP. Comme vous l’avez dit, il doit développer une vision à long terme de ce que seront les choses dans 20, 30 ou même 40 ans et commencer à agir en conséquence.

Alors, comment quelqu’un à un niveau junior peut-il développer ces compétences visionnaires ? Comment peuvent-ils apprendre à anticiper ainsi ?

M. Naresh: Laissez-moi vous dire ce qui se passe de nos jours. Les gens passent beaucoup de temps à regarder du contenu en continu.

Je vais vous donner un exemple tiré de ma propre expérience. J’ai rencontré des opérateurs au cours de ma carrière qui m’ont surpris par leur curiosité. Parfois je leur disais : « J’ai vu cette nouvelle technologie ou ce nouveau procédé ce week-end, » car j’utilise personnellement Internet pour continuer à apprendre. Même à ce stade de ma vie, alors que je suis proche de la retraite, je fais encore l’effort d’apprendre ce qui est nouveau, les nouvelles technologies, les nouveaux systèmes, les nouvelles tendances.

Un opérateur a une fois répondu : « Sir, cela existe aussi. » J’ai été surpris. Il était opérateur diplômé d’un ITI, et pourtant il connaissait quelque chose de nouveau dans l’industrie. Je lui ai demandé : « Comment le savez-vous ? »

Il a dit : « Sir, vous l’avez mentionné hier, alors je l’ai cherché sur YouTube. »

Cela m’a impressionné.

Les gens parcourent 20–25 km quotidiennement pour aller au travail, passent une ou deux heures dans les bus, mais au lieu d’apprendre quelque chose d’utile, la plupart du temps est consacré à du contenu aléatoire sur les réseaux sociaux.

Nous terminons B. Pharm, M.Pharm, et ensuite quoi ? Quel effort supplémentaire faisons‑nous après cela ?

J’ai des collègues qui sont passés au commerce, et chaque année ils continuent d’apprendre, apportant de nouveaux produits et idées sur le marché. Si vous arrêtez d’apprendre, la croissance s’arrête automatiquement.

En tant qu’employé junior, ne vous rendez pas chez votre patron uniquement avec des problèmes. Allez-y avec des solutions.

Au lieu de dire, « Sir, ce problème existe, » dites :

« Sir, voici le problème. J’ai étudié le marché, et voici les solutions possibles. Si vous approuvez ce budget, je peux le résoudre dans ce délai. »

C’est ainsi que vous vous démarquez.

Chaque fois que des fabricants de machines viennent me rencontrer, je comprends d’abord chaque fonctionnalité en détail. Une fois convaincu, alors je le présente à la direction parce que je sais que je dois justifier l’investissement.

Après tout, c’est l’argent de l’entreprise. Pourquoi une entreprise investirait‑elle à moins qu’il n’y ait un avantage ? Cela peut être la conformité, une amélioration opérationnelle ou un retour sur investissement. Même si une machine n’apporte pas directement de ROI, elle doit fournir une autre valeur mesurable.

Donc votre responsabilité est d’étudier en profondeur avant de présenter quoi que ce soit.

« La plupart des gens se contentent de gratter la surface. La profondeur manque. »

Vous leur posez quatre questions, et immédiatement la réponse devient : « Sir, je vais vérifier et revenir vers vous. » Cela montre un manque d’implication.

Les gens n’approfondissent pas suffisamment la compréhension des processus, des technologies ou des problèmes. Cette profondeur est ce qui crée les futurs leaders.

Pharma Now: Et parallèlement à cela, il y a aussi le courage d’assumer la responsabilité.

M. Naresh: Exactement. Où est la prise de responsabilité aujourd’hui ?

J’appelle cela la différence entre le « comportement de père » et le « comportement d’oncle ».

Un père vous réprimandera lorsque nécessaire, mais il satisfera aussi vos besoins et vous poussera vers la croissance. Un oncle, en revanche, vous divertit surtout. Même si vous développez de mauvaises habitudes, l’oncle pourrait encore vous soutenir.

Mais un père pense à long terme. Il regarde votre avenir et votre évolution. C’est pourquoi les enfants sont souvent plus à l’aise avec les oncles et plus frustrés avec les pères, car les pères exigent responsabilité.

« Au moment où vous prenez la responsabilité, votre croissance commence automatiquement. »

Cet état d’esprit de responsabilité est ce qui sépare les personnes qui se contentent de travailler de celles qui deviennent des leaders.

Pharma Now: Maintenant, monsieur, pendant que nous parlions, nous étions arrivés à la période où vous êtes devenu Plant Head chez Sun Pharma. Pouvez-vous nous raconter votre premier jour à ce poste ?

Comment cela s’est‑il passé lorsque vous avez foulé pour la première fois l’atelier en tant que Plant Head ? Y a‑t‑il eu des réalités choquantes, des changements culturels ou des choses pour lesquelles personne ne vous avait préparé ?

M. Naresh : Une chose que j’ai comprise très vite est que, en tant que Plant Head, vous ne pouvez pas travailler en silos. La fabrication, la qualité, les opérations techniques, tous les départements sont interconnectés, et au final, la responsabilité revient à vous.

Mon expérience précédente chez IPCA m’a aidé à comprendre cela. Je me souviens encore d’une fois où je traitais un problème local et où j’ai essayé d’expliquer que la R&D n’avait pas fourni certains soutiens. La réponse que j’ai reçue a été très directe :

« Pour moi, vous êtes IPCA. Je me fiche de savoir quel département interne est responsable. C’est votre responsabilité de gérer cela. »

Cette remarque a complètement changé ma façon de penser. Jusqu’alors, je me voyais surtout comme quelqu’un responsable de la production. Mais après cela, j’ai compris que la responsabilité incombe au Plant Head.

Chez Sun Pharma, j’ai travaillé en étroite collaboration avec l’équipe qualité. Les professionnels de la qualité travaillent naturellement de manière indépendante, et ils n’acceptent pas simplement parce que vous êtes le Plant Head. J’ai donc veillé à leur faire comprendre la perspective commerciale plus large.

J’ai expliqué que nous ne travaillions pas pour des départements individuels, nous travaillions pour l’organisation dans son ensemble.

C’est là que j’ai commencé à apprendre à penser au‑delà des approbations internes. Il ne s’agit pas seulement de satisfaire la QA locale ; il s’agit de se préparer pour les régulateurs et les inspecteurs comme la FDA.

« Qu’il s’agisse de fabrication ou de qualité, les deux représentent l’organisation ensemble. »

Cet état d’esprit a changé notre façon d’opérer. Avec mon équipe, nous avons significativement amélioré le business. L’usine avait initialement une capacité d’environ 100 million units, et nous avons pu la presque doubler.

Cette période m’a appris comment le business, les opérations, la conformité et le travail d’équipe se rejoignent tous au niveau du leadership.

Pharma Now: Donc, monsieur, du point de vue du public, si quelqu’un veut devenir Plant Head, que diriez‑vous sont les trois qualités les plus importantes à développer ?

Vous avez parlé de collaboration, d’implication transverse, de responsabilité et de compréhension du business. Quels sont donc les traits clés que quelqu’un doit posséder pour se préparer à ce rôle ?

M. Naresh : La première et la plus importante chose est une approche humaine.

Regardez des personnes comme Rahul Dravid et Sachin Tendulkar. Ils étaient des batteurs phénoménaux, mais le leadership en tant que capitaine est une compétence totalement différente. Puis regardez Dhoni. Peut‑être statistiquement il n’était pas le meilleur batteur, mais il est devenu l’un des capitaines les plus réussis parce qu’il savait comment construire et gérer une équipe.

Le leadership consiste à instaurer la confiance. Votre équipe doit vous respecter, vous soutenir et se sentir connectée à vous.

« La peur peut faire travailler temporairement, mais avec confiance et respect, vous pouvez déplacer des montagnes. »

Cela a été l’une des principales raisons de mon succès. Partout où je suis allé, je me suis concentré sur la construction d’équipes et la motivation des personnes. Je n’ai jamais simplement accepté les situations telles quelles. J’ai travaillé avec les ressources disponibles et trouvé des moyens d’améliorer les systèmes.

Lorsque vous soutenez sincèrement les gens et leur montrez une voie de progression, ils vous soutiennent complètement. J’ai vu des employés volontairement rester tard le soir et même venir aux usines le week‑end parce qu’ils se sentaient liés à la mission.

Mais en tant que leader, vous ne pouvez pas rester confortablement chez vous pendant que votre équipe souffre à l’usine. Vous devez être à leurs côtés.

Et lors de situations difficiles, d’inspections, d’échecs et de crises, le leader doit prendre la responsabilité.

« L’échec m’appartient. Le succès appartient à l’équipe. »

La deuxième chose importante est la connaissance, surtout la connaissance pratique.

Les gens ne respectent pas seulement un titre. Ils respectent votre capacité à résoudre les problèmes. Si votre équipe se retrouve bloquée et que vous pouvez la guider avec clarté, elle vous fera automatiquement confiance.

Vous devez visualiser les problèmes avant qu’ils n’arrivent. Si un processus risque d’échouer demain, vous devez déjà préparer des solutions aujourd’hui. Cela signifie s’assurer que les systèmes de soutien sont en place, les matériaux, les pièces de rechange, l’assistance technique, le support électrique ou mécanique, tout.

En même temps, vous ne devez pas créer une dépendance où chaque petit problème arrive sur votre table. Sinon, votre équipe cesse de penser de manière indépendante, et vous devenez l’ouvrier tandis qu’ils deviennent le patron.

La troisième chose est la crédibilité auprès de la direction.

Votre voix doit avoir du poids dans l’organisation. La direction observe si vous soutenez réellement vos équipes et si vous pouvez relier les réalités opérationnelles aux objectifs commerciaux.

Parce qu’en tant que Plant Head, vous devenez le pont entre l’atelier et la direction. Si ce pont devient faible, les gens vous contourneront et iront directement ailleurs.

« Un Plant Head est le pont de connexion entre la direction et les personnes sur le terrain. »

Pharma Now: Exact. Donc, pour devenir Plant Head ou même aller au‑delà, nous avons appris aujourd’hui trois choses importantes : d’abord, avoir une approche humaine ; ensuite, des connaissances pratiques ; et enfin, la force de votre voix au sein de la direction.

Monsieur, j’ai une question pratique pour le public qui regarde ceci. Au‑delà des manuels et du matériel pédagogique, quelle est l’habitude ou l’action pratique qu’il faudrait commencer à appliquer dès aujourd’hui si l’on souhaite vraiment progresser ?

M. Naresh: Une chose que j’ai apprise d’un collègue qui travaille actuellement chez Torrent en tant que Executive Director est quelque chose que je pratique depuis 15–16 ans pour gérer le stress.

En tant que dirigeant, vous devez rester calme. Quelle que soit l’ampleur de la crise, la panique ne donne jamais de solutions.

Il y a une histoire que je raconte souvent à ce sujet. Elle est similaire à une histoire d’Akbar et Birbal. Un roi dit un jour à son ministre : « Enseigne le persan à ce cheval en trois mois, sinon tu seras puni. »

Le ministre rentra chez lui complètement stressé. Sa femme lui demanda ce qui s’était passé, et il expliqua la situation. Elle dit : « Es‑tu devenu fou ? Un cheval ne peut même pas parler la langue humaine, comment pourrait‑il apprendre le persan ? »

Le ministre répondit calmement : « D’abord, je dirai oui au roi. »

Puis il expliqua que dans trois mois, beaucoup de choses pouvaient changer. Les priorités du roi pouvaient changer, les circonstances pouvaient évoluer, ou le problème lui‑même pouvait disparaître.

« La première réaction ne doit jamais être la panique. D’abord, restez calme, puis trouvez la voie à suivre. »

C’est ainsi que fonctionne le leadership aussi. Chaque fois qu’une situation difficile se présente, ne dites pas non immédiatement. Comprenez d’abord le défi, évaluez les ressources nécessaires, puis progressez pas à pas.

Et honnêtement, les priorités de fabrication changent du jour au lendemain. Aujourd’hui, un produit est urgent ; demain, un autre devient critique. Les matériaux peuvent arriver en retard, des lots peuvent échouer, ou des approbations peuvent être retardées.

Donc au lieu de rester bloqué sur le problème lui‑même, concentrez‑vous sur la solution.

« Au moment où vous arrêtez de demander ‘Pourquoi moi ?’ et commencez à demander ‘Quelle est la solution ?’, le progrès commence. »

Pharma Now: Monsieur, vous avez évoqué la gestion des travaux de maintenance et des situations opérationnelles difficiles. Dans des environnements aussi stressants, avec des délais, des audits, la conformité réglementaire et des inspections, les gens se stressent ou s’agitent naturellement.

Rester calme semble pratique, mais comment le mettez‑vous réellement en pratique dans la vie réelle ?

M. Naresh: C’est le vrai défi. Pendant les audits, le travail doit continuer. La production ne peut pas s’arrêter simplement parce que des inspecteurs sont présents.

Une chose que j’ai toujours pratiquée était de faire fonctionner l’usine à pleine capacité opérationnelle pendant les audits.

L’avantage, c’est que lorsque des organismes comme la FDA inspectent une installation en fonctionnement, ils peuvent immédiatement constater si les opérations sont stables et organisées ou s’il y a de la confusion sur le plancher. Cela crée de la confiance dans le système.

En même temps, tout le monde comprend que les audits créent de la pression. Les équipes de la chaîne d’approvisionnement, de production, de qualité, tout le monde le ressent. Mais en tant que leader, vous ne pouvez pas transférer ce stress vers le bas. Vous devez l’absorber et le gérer.

Et honnêtement, cette capacité vient avec l’expérience. Avec le temps, on apprend l’équilibre. Que ce soit par la méditation, le contrôle de soi ou simplement l’expérience, on comprend que la pression fait partie du leadership.

Nous nous concentrons sur les exigences une par une, identifions les défaillances et les corrigeons systématiquement.

« La conformité ne consiste pas à cocher des cases. Dans les installations régulées, la conformité doit devenir une partie de la culture. »

Je n’ai jamais cru aux raccourcis dans les installations réglementées. Si vous vous concentrez sincèrement sur la qualité et la cohérence, les résultats viennent finalement d’eux‑mêmes.

Pharma Now: Merveilleux, monsieur. Je pense que nous avons reçu aujourd’hui des leçons vraiment précieuses, depuis se comporter comme un roi avant d’en devenir un, jusqu’à prendre la responsabilité, apprendre continuellement et développer des qualités de leadership pas à pas.

Nous avons également appris ce qu’il faut réellement pour devenir responsable d’une usine : adopter une approche humaine, développer des connaissances pratiques, assumer la responsabilité et apprendre à diriger sous pression.

Ce fut vraiment enrichissant de parler avec vous, monsieur. J’ai personnellement beaucoup appris et j’ai vraiment apprécié écouter vos histoires et vos expériences. Nous espérons certainement vous entendre à nouveau à l’avenir.

Merci beaucoup d’avoir été avec nous aujourd’hui.

M. Naresh: Merci.