L'art de diriger sans peur : dans la philosophie de l'ancienne présidente de Wockhardt

Pharma Now: Bienvenue sur Pharma Now. Aujourd'hui, Pradnya Deshmukh, ancienne présidente de Wockhardt, est avec nous. Avant d'entrer dans la discussion principale, je dois dire que connaître votre parcours est vraiment inspirant. Partir d'une licence en chimie et accéder au poste de présidente d'une entreprise pharmaceutique mondiale est vraiment remarquable. 

Dans la conversation d'aujourd'hui, j'aimerais explorer comment vous avez atteint ce succès. Mais avant d'y parvenir, je veux prendre du recul et mieux comprendre votre rôle. Pour le grand public, des termes comme API, qualité et conformité peuvent sembler complexes. Donc, pour commencer, pourriez-vous nous aider à comprendre ce que signifie réellement la « qualité » dans le contexte pharmaceutique et de quoi il s'agit, ces réglementations ?



Mme Deshmukh: Pour moi, la question de "Qu'est-ce que la qualité ?" ou "Qu'est-ce que le réglementaire ?" La réponse est: c'est un mode de vie que l'on adopte.

Il n'y a rien de particulier à faire pour intégrer la qualité dans un produit ou un système. On fait les choses correctement dès la première fois, au mieux de ses capacités. Si vous avez confiance en votre approche et que vous pouvez l'expliquer clairement aux autorités réglementaires ou à n'importe qui d'autre, sans appréhension, et si vous utilisez des techniques logiques et solides, la gestion de la qualité devient très simple.

Je suis fermement convaincue que l'étude des lignes directrices réglementaires, leur interprétation correcte et la conception de vos processus et systèmes en conséquence sont cruciales. Si vous êtes en Inde, il est tout aussi important de vous aligner sur les valeurs culturelles indiennes pour garantir l'obtention des résultats souhaités. J'ai suivi cela tout au long de ma carrière et j'ai constaté que c'était une approche très efficace pour répondre aux exigences réglementaires. 

En bref, je dirais que la connaissance, combinée à l'intention de faire de son mieux, vous aide à atteindre à la fois vos objectifs de carrière et ceux de l'organisation.

Pharma Now: C'est une définition de la qualité très, très intéressante. Merci pour cela.

En tant que présidente de Wockhardt, l'une des principales entreprises pharmaceutiques au niveau mondial, j'aimerais savoir comment se déroule la vie à ce poste. Qu'est-ce que cela faisait de diriger à un tel niveau ?

Mme Deshmukh: Au début de ma carrière, je me suis posé une question cruciale : Voulais‑je être une femme qui travaille, ou une femme orientée carrière ?

C'est mon mari qui m'a encouragée et poussée à devenir une femme orientée carrière. 

Pharma Now: Quelle est la différence entre une femme qui travaille et une femme orientée carrière ?

Mme Deshmukh: Voyez-vous, une femme qui travaille est quelqu'un qui préfère un travail de 9 h à 17 h, apprécie d'avoir un bon salaire à la fin du mois et souhaite se concentrer sur la vie familiale.

Mais a la femme orientée carrière est différente. Elle priorise sa carrière, non pas au détriment de la famille, mais avec un objectif clair de développement professionnel. Elle ne se plaint pas de manquer de temps. Elle veille à être toujours disponible pour son travail, et aussi pour sa famille.

Parfois, cela peut signifier ne pas avoir assez de temps pour soi, mais il faut être présent pour son organisation et ses responsabilités professionnelles. C'est alors que l'on devient vraiment orientée carrière. Et pour ce parcours, vous avez besoin d'un soutien solide de votre famille et de l'intention de devenir orientée carrière.

Dans mon cas, cela m'a poussée à devenir une femme orientée carrière, et tout est devenu important. Pour atteindre un niveau mondial, je crois qu'il y a trois choses clés que l'on doit apprendre et auxquelles s'adapter : Vous devriez être capable de mangez à n’importe quel moment de la journée. Vous devriez pouvoir adapter votre horloge biologique pour dormir à n’importe quel moment. Vous devriez être prêt à répondre aux e-mails et aux messages de vos supérieurs à tout moment. Si vous pouvez intégrer ces trois éléments dans votre vie, vous êtes automatiquement préparé et conçu pour opérer à l’échelle mondiale.

J’ai appris cela de mes associés, Dr. Ajit Singh et Dr. Jagjit Singh, qui étaient alors présidents de l’entreprise. Lorsque j’ai travaillé avec eux au début de ma carrière, ils m’ont enseigné trois leçons inestimables : Sachez manger quand votre emploi du temps l’exige. Habituez votre corps à être suffisamment flexible pour dormir quand le temps le permet. Surtout, vous devez toujours être prêt à répondre aux e-mails et aux messages ou satisfaire les attentes de votre patron à toute heure.

Pharma Now: La génération actuelle n’est peut‑être pas d’accord avec cela car elle réclame un équilibre entre vie professionnelle et vie privée. 

Mme Deshmukh: L’équilibre vie professionnelle–vie privée est possible. Votre patron n’attend pas de vous que vous travailliez 24 heures sur 24. Mais lorsque le besoin se fait sentir, vous devez être prêt à intervenir ; c’est ce qui compte. Bien sûr, si vous répondez à des e-mails à 9h00 du matin, 19h00 le soir, ou même 2h00 du matin, votre patron ne s’attend pas à ce que vous soyez au bureau de 9h à 17h. Il s’agit de comprendre les besoins de votre rôle et de votre organisation. Lorsque vous rendez votre vie flexible et disponible en conséquence, c’est alors que vous commencez véritablement à opérer à l’échelle mondiale. 

Non, je ne crois pas que votre patron s’attendrait encore à ce que vous soyez au bureau à 9h00 le lendemain si vous avez travaillé toute la nuit. Ils sont pleinement conscients des efforts que vous avez fournis pour le bien de l’organisation et vous soutiendront dans la gestion de votre équilibre vie professionnelle–vie privée.

Selon moi, la définition de l’équilibre vie professionnelle–vie privée est la suivante :

Rendez‑vous disponible pour le travail et la vie familiale, au moment où c’est nécessaire. C’est cela le véritable équilibre. Oui, car aucun membre de la famille ne s’attend à ce que vous passiez 24 heures avec eux. Ce qui compte vraiment, c’est la qualité du temps que vous passez, pas la quantité. Même si vous ne passez que deux heures avec votre famille, assurez‑vous que ce soit une présence familiale à part entière pas d’appels du bureau, soyez simplement pleinement présent avec eux. De même, lorsque vous êtes au travail, évitez les distractions personnelles à moins qu’il n’y ait quelque chose de véritablement urgent. Concentrez‑vous entièrement sur vos responsabilités professionnelles.

Pharma Now: Très bien, revenons à votre rôle de Présidente, j’aimerais savoir à quoi ressemblait une journée type pour vous. Était‑ce vraiment 24h/24 ? Comment gériez‑vous tout cela ?

Mme Deshmukh: Oui, en tant que Présidente mondiale, gérer différents fuseaux horaires, comme les États‑Unis et le Royaume‑Uni, était certainement un défi. Le décalage horaire entre l’Inde et les États‑Unis est d’environ 10,5 heures, et avec le Royaume‑Uni, d’environ 4,5 heures. Ainsi, le moment idéal pour travailler avec des équipes mondiales était généralement entre 16h00 et vers 19h30 ou 20h00 IST. J’avais l’habitude de programmer la plupart de mes réunions internationales à cette période. Cela permettait de minimiser les perturbations pour les deux parties et favorisait une répartition fluide du travail. Le lendemain, je tenais généralement des entretiens individuels pour revoir l’état des travaux, suivre l’avancement des objectifs et assurer l’alignement. De plus, nous organisions une réunion mensuelle de revue de la direction, essentielle pour évaluer si l’équipe évoluait dans la bonne direction et atteignait les objectifs stratégiques de l’entreprise.

Je ne crois pas au micro‑management. Je sélectionne soigneusement mon équipe et leur donne la liberté de travailler de manière indépendante. Pour moi, la délégation est l’un des éléments les plus importants du succès — déléguer avec confiance et une formation appropriée. Comme je l’ai mentionné dans mon discours, préparez‑vous à ce que votre équipe fasse des erreurs. Assumez ces erreurs avec eux. Ce sont les bonnes personnes avec qui travailler tant qu’elles ne répètent pas les mêmes erreurs. Les erreurs arriveront, et c’est acceptable, une fois. Ou même si c’est une nouvelle erreur à chaque fois, cela peut toujours être une opportunité d’apprentissage. Cependant, les erreurs répétées ou négligentes, surtout à des niveaux supérieurs, ne peuvent être tolérées. D’après mon expérience, lorsqu’une personne atteint le niveau de GM, Sr. GM ou Vice President, elle ne répète généralement pas ou ne commet pas plusieurs erreurs. Donc, en constituant votre équipe, en particulier ceux qui vous rendent compte directement, il est important d’être très clair sur qui vous sélectionnez.

Pharma Now: Je voulais vraiment en venir à ce point, la sélection de l’équipe. C’est un défi pour de nombreuses organisations et dirigeants. Alors, quel a été votre processus de réflexion lors de la sélection d’une équipe ? 

Mme Deshmukh: Je l'ai appris d'un mentor senior, M. Dilip Shanghvi, chez Sun Pharma. Il était toujours clair sur le temps qu'il consacrerait à chaque personne qui lui rendait compte directement. J'ai adopté la même stratégie. J'évaluais combien de temps je pouvais réalistement passer avec chaque membre de l'équipe, peut-être une ou deux heures par semaine. Dès le départ, je leur précisais cela : « C'est le temps que je peux vous consacrer, et dans ce laps de temps, j'attends des résultats. »

Si je constate devoir passer quatre, cinq, voire six heures par semaine avec quelqu'un, au-delà de la période initiale d'adaptation, cela signifie généralement une des deux choses suivantes : soit je fais leur travail, soit je ne suis pas la bonne personne avec qui ils doivent travailler.

Une fois ce repère clairement défini, tout le monde sait ce qu'on attend d'eux et de moi en tant que leader pour faire avancer les choses sereinement. 

Je crois en une stratégie simple mais efficace d'allocation du temps pour tout leader : 30 % de votre temps doit être passé avec votre équipe, en guidant, en mentorant et en révisant leurs progrès. 30 % doivent être dédiés à votre travail, en vous concentrant sur les objectifs et responsabilités qui vous sont assignés. 10 % doivent servir à vous préparer pour votre prochain rôle, en investissant dans votre croissance et votre préparation pour des responsabilités futures. 10 % doivent être réservés aux interactions avec votre supérieur, pour l'alignement, les retours et les orientations. Ce type de gestion structurée du temps aide à créer une approche équilibrée. 

Pharma Now: C'est une formule intéressante. En tant qu'entrepreneur en train de constituer une équipe et d'augmenter son activité, je fais souvent face à ce défi. J'ai l'impression de ne pas faire le travail dont j'ai besoin pour mon propre business ; au lieu de cela, je fais le travail des autres. Mais je pense que je devrais commencer à appliquer cette formule.

Mme Deshmukh : Oui, et parfois ce qui arrive, c'est que nous avons tendance à retourner au travail que nous avons déjà maîtrisé, au travail que nous aimons faire. Lorsque l'équipe gère une tâche que nous avons faite dans le passé et pour laquelle nous sommes vraiment bons, nous sommes naturellement tentés d'intervenir et de prendre le relais, en pensant, « Je peux le faire mieux que vous. » Mais ce n'est pas toujours la bonne chose à faire. Au lieu de cela, nous devons nous engager dans des rôles que nous n'avons jamais exercés, des rôles qui nous poussent à grandir et à diriger à un niveau supérieur. 

D'après mon expérience, je n'ai encore rencontré personne qui ne soit pas capable de réussir lorsqu'il est soutenu de la bonne manière. Il est important de comprendre les aspirations individuelles de votre équipe. Certaines personnes s'épanouissent dans des rôles stimulants, tandis que d'autres préfèrent des tâches routinières et stables. Quelqu'un peut être davantage intéressé par, vous savez, des rôles de communication et de déplacement. Lorsque vous prenez le temps d'aligner les responsabilités avec leurs intérêts et leurs forces et de concevoir des systèmes autour de ces aspirations, l'équipe est obligée de fournir des résultats.

Pharma Now: À un moment donné avez-vous été confrontée à une grande déception avec votre équipe ?

Mme Deshmukh : Cela arrive parce qu'une équipe signifie plusieurs personnes, chacune avec des mentalités et des circonstances personnelles différentes. Chaque jour, quelqu'un peut venir au travail portant un défi : peut-être a-t-il eu des difficultés avec son trajet, peut-être y a-t-il des pressions familiales, ou son enfant n'a pas réussi ses examens. Les gens arrivent avec des états émotionnels et mentaux différents. Tout comme Sachin Tendulkar ne marque pas un siècle tous les jours, nous ne pouvons pas attendre une performance maximale de chacun, chaque jour. Mais si le résultat global que vous aviez planifié pour la journée est atteint, alors cette journée est une réussite. On ne doit pas mesurer le succès à l'échelle d'une journée. Tous les jours ne seront pas des jours gagnants, mais chaque mois peut l'être. Et si chaque mois est réussi, à la fin de l'année, vous serez devenu une personne qui a réussi. Alors, préparez-vous aux échecs. Soyez prêt à affronter des jours qui ne sont pas parfaits. N'en attendez pas trop ; cela fait partie de la vie.

Pharma Now: Pour approfondir un peu cette conversation, en tant que professionnel de la qualité, je suis sûr que vous avez dû faire face à de nombreux conflits sur le terrain, en particulier avec l'équipe des opérations. Après tout, en tant que personne chargée de la qualité, vous êtes souvent celle qui doit dire, « Ceci doit être fait, » ou « Ce processus doit être corrigé, » ou « Cette directive doit être suivie. » Comment avez-vous géré et résolu ce genre de conflits dans votre travail quotidien ?

Mme Deshmukh : Oui, au début de ma carrière, j'ai effectivement rencontré de tels conflits. En tant que professionnel de la qualité, il y a souvent une mentalité de « je suis la personne qualité », et cela peut involontairement créer un fossé. Avec le temps, et la maturité, j'ai réalisé qu'être personne qualité n'est pas quelque chose de supérieur ; la qualité est la responsabilité de tous. À moins que toute l'organisation ne travaille pour la qualité, vous n'obtiendrez pas de résultats durables. Si vous voulez que les gens s'engagent envers la qualité, la première étape est de vous mettre à leur place, de comprendre où cela leur est difficile, ce qui les empêche de bien faire, et de les soutenir avec empathie. Personne ne vient en se disant : « Aujourd'hui, je ne travaillerai pas avec qualité. » Tout le monde veut faire du bon travail. C'est souvent une limitation, qu'il s'agisse du système, du temps, de la formation ou de la pression, qui les retient.

Donc, cela exige beaucoup d'accompagnement, d'empathie et de collaboration. Une fois que l'équipe voit que vous êtes là pour la soutenir, et pas seulement pour la surveiller, elle commence à adopter l'état d'esprit qualité. D'après mon expérience, il faut environ 6 à 8 mois pour s'installer pleinement dans une nouvelle organisation et bâtir cette confiance. Mais après cela, je n'ai jamais eu à lutter pour obtenir des résultats de qualité. L'équipe prenait la responsabilité et livrait par elle-même. Les premiers mois sont cruciaux, tout comme la compréhension des personnes et de leurs défis et la construction de ce pont. Une fois cela fait, la qualité coule naturellement.

Pharma Now: J'aimerais vraiment comprendre le paysage actuel de la qualité dans l'industrie pharmaceutique en ce moment. Dans l'environnement indien, nous avons vu quelques incidents malheureux signalés par les autorités réglementaires, notamment liés à certains sirops contre la toux et des problèmes similaires. Alors, comment se présente le paysage pharmaceutique actuel dans l'industrie pharmaceutique indienne ?

Mme Deshmukh : Voyez-vous, le paysage actuel de l’industrie pharmaceutique indienne est bien meilleur qu’il ne l’était il y a seulement cinq ans. L’Inde reçoit désormais beaucoup de soutien de pays étrangers, en particulier sous la forme d’investissements directs dans les entreprises pharmaceutiques. Le développement des infrastructures, les avancées technologiques, l’utilisation de l’IA et la numérisation dans l’industrie pharmaceutique améliorent considérablement l’écosystème. Cela améliore la vie non seulement des professionnels du médicament mais aussi de l’ensemble du secteur, bien mieux qu’auparavant.

D’un point de vue commercial critique, l’Inde doit évoluer vers le développement d’API complexes ou de formes galéniques difficiles à fabriquer. Cela aidera à garantir que nous puissions générer plus de revenus avec moins de volume. C’est là qu’un effort ciblé est nécessaire si nous voulons vraiment devenir un leader mondial. Pour cela, la montée en compétences techniques de notre main-d’œuvre est essentielle. Quand je dis montée en compétences techniques, je veux dire qu’il doit y avoir un investissement significatif dans l’innovation, la découverte de nouveaux médicaments, le développement de nouveaux médicaments et les technologies de fabrication avancées. 

Nous avons également besoin d’une culture semblable à celle de l’armée en matière de mise en œuvre, où tout le monde marche dans la même direction et où chacun accomplit sa tâche de manière harmonisée. Ce type de discipline conduira à moins d’échecs et à des résultats plus cohérents. De plus, compte tenu de la nouvelle génération qui entre dans l’industrie pharmaceutique, la numérisation, l’automatisation et l’utilisation de la robotique doivent être clairement et efficacement mises en œuvre sur le plancher de production. Je crois qu’il existe encore beaucoup de possibilités pour l’industrie pharmaceutique indienne de croître et de progresser dans cette direction.

Mais il reste encore beaucoup à faire, et nous devons vraiment accélérer les choses. Parce que le temps n’attend personne, il faut rattraper le temps. Dans ce contexte, nous devons aussi fournir un accompagnement aux industries à petite échelle. Bien que le gouvernement puisse offrir une aide financière, ce dont elles ont réellement besoin, c’est d’un soutien technique. Pour cela, les grandes entreprises pharmaceutiques doivent adopter une approche d’accompagnement. 

Pharma Now: D’accord. Que pensez-vous des startups qui arrivent dans ce secteur ? Font-elles vraiment une différence ?

Mme Deshmukh : Oui, des startups émergent. Le gouvernement fait beaucoup dans le cadre d’initiatives comme "Make in India" et "Make for the World." Mais ce qui est tout aussi important, c’est de savoir combien de startups parviennent réellement à se développer. Actuellement, le taux de réussite des startups dans l’industrie pharmaceutique est d’environ 30 à 35 %.

Elles ont besoin de plus de temps et, comme je l’ai mentionné plus tôt, d’un accompagnement technique accru pour réussir. Les grandes entreprises pharmaceutiques devraient envisager d’adopter une approche de mentorat, en particulier pour les startups dans des domaines comme l’emballage, le développement de matières premières clés, la gestion des ressources, etc. Si les grandes entreprises peuvent les soutenir techniquement, ou même dans des domaines comme le transport et la logistique, cela aiderait véritablement ces startups à croître et à évoluer en entreprises prospères.

Pharma Now: Je pense qu’il est temps de revenir à votre enfance, parlez-nous-en davantage, j’aimerais comprendre votre parcours. En tant que personne de Mumbai qui s’est fait une place sur la carte mondiale, comment s’est déroulé ce parcours ? Je voulais comprendre comment vous avez commencé. Vous êtes-vous déjà imaginée présidente de Wockhardt ou leader important de l’industrie pharmaceutique ?

Mme Deshmukh : Pour être tout à fait franc, je n’ai jamais planifié mon entrée dans la pharma. Mon père était architecte et mon rêve était aussi de devenir architecte. Après la 12e, j’ai été admise au VJTI. Mais comme mon père est décédé très jeune, je n’avais pas de solide situation financière. Je vivais chez ma grand-mère, et mon oncle et ma grand-mère étaient ceux qui soutenaient mes études et tout le reste.

Après la 12e, je suis arrivée première au collège. Je suis allée avec mes amis et j’ai obtenu l’admission au VJTI. Tout était réglé. Ma grand-mère ne savait pas ce qu’était le VJTI. Mais au moment de payer les frais, elle a dit qu’elle voulait voir le collège. Elle est venue avec moi, et quand nous sommes arrivées, elle a remarqué qu’autour de nous il n’y avait que des garçons. J’étais la seule fille. Elle a demandé au personnel combien il y avait de places ; ils ont dit 60, puis elle a demandé combien de filles. Ils ont répondu : « Juste une, elle. » C’était tout. Ma grand-mère a dit : « Tu n’y vas pas. »

Je l’ai suppliée. Je lui ai dit que le VJTI est une université de rêve pour tant de personnes, et que c’était une énorme opportunité. Mais elle était inflexible. Elle a dit : « Tu iras dans un collège près de chez nous. » À ce moment-là, c’était très frustrant pour moi. À un si jeune âge, quand vos rêves ne se réalisent pas, il est difficile d’accepter. Mais ensuite je me suis dit : « Peut-être que c’est simplement la façon dont la vie me guide, peut-être que quelque chose de mieux m’attend. » Et c’est ainsi que mon parcours s’est déroulé.

Mais je me suis dit : « J’atteindrai mes objectifs, peut‑être pas de la manière dont je l’avais initialement prévu. » J’ai donc terminé mon M.Sc., puis mon Ph.D., et finalement je suis entrée dans l’industrie pharmaceutique. Mais même avant d’entrer dans la pharma, très jeune, j’ai réalisé que l’indépendance financière était indispensable. Je savais que j’en avais besoin pour prendre des décisions et contrôler ma vie. C’est alors que j’ai commencé à travailler comme enseignante dans un cours particulier. Quand j’étais en classe de septième, il y avait un cours particulier local appelé Cours tutoriels uniques . Ils proposaient des leçons de la deuxième à la dixième classe et fonctionnaient depuis un bâtiment résidentiel. Les voisins avaient accepté d’autoriser les cours uniquement sous une condition : il ne devait pas y avoir de bruit entre 13h et 16h. Malheureusement, ces heures étaient attribuées aux élèves de troisième, quatrième et cinquième, qui étaient les plus bruyants !

Il était très difficile pour le propriétaire de les faire taire. Alors il m'a lancé un défi : « Fais un cours de 45 minutes. Je te paierai cinq rupees par cours. » Au début des années 70, cinq rupees, c'était énorme ! Il m'a dit : « Fais ce que tu veux, mais aucun élève ne doit sortir de la classe et aucun bruit ne doit parvenir à l'extérieur. » Je me souviens encore que je leur racontais des histoires, leur faisais chanter, jouais au housie et à d'autres jeux — tout pour garder la classe calme et attentive pendant ces 45 minutes. Honnêtement, c'est à ce moment-là que mes compétences en gestion ont commencé à se développer.

Grâce à ce premier succès, j'ai continué à enseigner dans ce tutorat pendant de nombreuses années, même parallèlement à mon travail en pharmacie. Ma journée commençait à 5h30 avec les cours, puis j'allais à mon travail pharmaceutique à 7h00. Je rentrais chez moi vers 19h ou 20h, puis j'enseignais à nouveau aux élèves de la dixième année jusqu'à 22h30. Même maintenant, si quelqu'un me demande d'enseigner, je suis contente de le faire. J'adore enseigner ; ça me revigore. 

Mais c'est cette expérience précoce, commencée en septième année, qui m'a enseigné deux leçons précieuses : d'abord, que l'indépendance financière vous donne le pouvoir de faire des choix concernant votre carrière et votre vie ; et ensuite, que gérer des personnes, surtout des enfants, exige de la patience, de l'empathie et de l'adaptabilité. Chaque enfant est différent, et apprendre à les gérer en équipe a véritablement façonné mes compétences en leadership.

Pharma Now: J'ai une question ici. Vous avez mentionné que vous avez fait votre B.Sc., M.Sc., puis votre Ph.D. Mais c'était une époque où la plupart des titulaires de Ph.D. partaient à l'étranger, soit aux États-Unis, soit en Europe, pour leur carrière. N'avez-vous jamais pensé y aller ?

Mrs Deshmukh: Très franchement—jamais. À partir de 2001, voyager à l'international est devenu un mode de vie pour moi. J'ai voyagé pour la première fois aux États-Unis en 2001, et depuis, j'ai continué à voyager régulièrement. Mon travail m'obligeait à voyager à l'étranger pendant presque 10 à 15 jours par mois, et le reste du temps j'étais en Inde. On m'a beaucoup proposé de m'installer aux États-Unis pour travailler, mais d'une manière ou d'une autre ça ne m'a jamais paru juste. Je voulais toujours revenir en Inde après quelques jours. Donc, je n'ai jamais vraiment ressenti le besoin de partir à l'étranger pour étudier.

Je crois sincèrement que l'Inde vous enseigne tant de choses, bien mieux que des études à l'étranger. Même maintenant, si je me compare à quelqu'un qui a étudié aux États-Unis ou au Royaume-Uni, je sens que j'ai une bien meilleure expérience pratique. Je sais gérer des opérations à petite échelle, travailler avec des multinationales, accompagner quelqu'un qui découvre le poste, ou collaborer avec un expert dans son domaine. Ce genre de polyvalence, je pense, vient de ma culture indienne et de l'environnement dans lequel j'ai travaillé ici. Donc, je pense que ma décision de ne pas partir étudier à l'étranger était absolument la bonne. L'Inde vous enseigne beaucoup, au-delà des manuels.

Pharma Now: Incroyable. Donc, après avoir terminé votre PhD, vous avez évidemment commencé à occuper différents postes, et avez finalement évolué vers des fonctions de leadership. Je crois que vous avez mentionné commencer chez IPCA, puis Sun Pharma, et ainsi de suite. Quelle était l'attitude ou l'état d'esprit qui vous a aidée à progresser vers ces postes et à atteindre finalement des fonctions de direction ?

Mrs Deshmukh: Voyez-vous, en tant que femme dans l'industrie, en particulier dans l'industrie pharmaceutique, on attend toujours de vous que vous fournissiez 50 % de plus que ce que font les autres. Alors, préparez-vous à cela. Et deuxièmement, tout ce qui vous effraie ou vous fait douter de vous-même, que vous pensiez « Est-ce que c'est fait pour moi ? » ou « Serai-je capable de le faire ? » faites-le en premier. Chaque fois que vous avez peur de quelque chose, confrontez-la de front. Dans le pire des cas ? Vous échouerez. Alors essayez encore, jusqu'à ce que vous réussissiez. Et une fois que vous aurez maîtrisé ce rôle, passez au suivant. Trouvez la prochaine chose qui vous effraie et relevez-la aussi.

Pharma Now: J'ai entendu parler de votre mantra de leadership. Je veux que vous m'expliquiez ce que c'est. 

Mrs Deshmukh: Faites d’abord ce que vous craignez le plus. Croyez-moi, tous les membres de mon équipe, n'importe qui ayant travaillé avec moi, même seulement un mois ou deux, si vous leur demandez, ils vous diront tous la même chose.

Pharma Now: Comment en êtes-vous venue à cela ?

Mrs Deshmukh: Parce que je l'ai fait ainsi, j'ai toujours eu peur de voyager la nuit. Bien sûr, un rôle international exigeait des déplacements de nuit ou tôt le matin. En tant que femme typique, je m'attendais à ce que mon mari vienne me chercher à l'aéroport ou me dépose. Mais il a dit clairement, « Désolé, je ne peux pas faire toutes ces choses. Je suis officier de police. T'attendre à ce que je sois toujours disponible pour toi n'est pas possible. Tu dois vivre ta vie de façon indépendante. Tu dois lutter, tu dois apprendre tout ce qu'un homme peut faire. » C'était très intéressant. Cela incluait voyager tard la nuit ou tôt le matin seule, prendre un verre avec des collègues masculins, profiter de la vie nocturne, tout, mais avec contrôle. Il m'a dit, « Commence à tout faire. Maîtrise-le. Ce n'est qu'ainsi que tu pourras être une personne de dimension internationale. N'attends pas que je voyage toujours avec toi ou que je fasse tout pour toi, ce n'est pas possible. » Et je pense qu'il a été la bonne personne dans ma vie. Il m'a donné tellement de liberté, et c'était à moi de dessiner la toile de ma vie. Alors, j'ai commencé à le faire.

Ce que vous craignez le plus, faites-le en premier. Je pense que cela s'applique particulièrement aux leaders en devenir, et tout spécialement aux femmes. Les femmes ont souvent de nombreuses raisons d'avoir peur. Certaines se demandent, « Si je dis quelque chose, que penseront les gens ? » Laissez-les penser ce qu'ils veulent. Parlez. Vous pourriez vous tromper la première fois. Vous pourriez vous tromper la deuxième fois aussi. Mais à la troisième fois, vous aurez appris de vos erreurs, et c'est ainsi que vous grandissez.

Pharma Now: Je suis d'accord. C'est absolument merveilleux ! Dr Pradnya, ce fut vraiment enrichissant de discuter avec vous sur tous ces sujets et d'apprendre de vos expériences. Maintenant, j'ai quelques questions rapides, en mode questions-éclair pour vous. Donc, pour commencer :

Dans tous vos rôles de leadership, quels livres vous ont le plus inspirée ?

Mrs Deshmukh: Honnêtement, ce ne sont pas les livres, ce sont tous mes supérieurs qui m'ont inspirée. Les livres vous donnent des concepts, mais le vrai leadership est quelque chose que vous comprenez par l'expérience. Les 7 habitudes des gens très efficaces par Stephen Covey est un bon livre, et je recevais souvent beaucoup de livres en cadeau d'anniversaire. Je les lisais, oui, et j'y ai appris quelques choses.

Mais le vrai apprentissage vient de l'expérience de la vie réelle. Comme l'idée de « faites d'abord la chose que vous craignez », cela ne vient pas d'un livre. Cela vient d'affronter les situations de front. Écouter les gens avec empathie, accompagner au début avant d'exposer ses points de vue, comprendre les autres d'abord et accepter les gens tels qu'ils sont sont des leçons de leadership que l'on acquiert par l'expérience sur le terrain. Oui, lire des livres aide, mais la mesure dans laquelle vous en appliquez les enseignements dépend entièrement de votre environnement, de votre équipe, de votre entreprise et de vos défis.

Pharma Now: Laissez-moi reformuler la question — qui étaient certaines des figures inspirantes de l'industrie pharmaceutique qui ont façonné votre carrière et influencé votre parcours de leadership ?

Mme Pradnya: L'une des figures clés qui m'a inspirée était Mr. Premchand Godha, le Directeur d'IPCA Laboratories. La seconde est Mr. Dilip Shanghvi de Sun Pharma. J'ai eu l'opportunité de travailler très étroitement avec lui. 

Pharma Now: Quelle était votre qualité préférée chez eux ? 

Mme Deshmukh: Premchand Godha m'a enseigné l'essence de la gestion des risques. Il disait toujours, ‘Quel est le pire qui puisse arriver ? Vous échouerez—alors allez-y et prenez le risque.’ Je me souviens être allée le voir inquiète à propos d'un audit, et il disait simplement : ‘Allez-y, prenez le risque.’ Ce genre de confiance m'a façonnée. Cela m'a appris à faire confiance à mon équipe de la même manière, à leur faire confiance au-delà de leurs propres capacités, et ils vous donneront le résultat. 

De Mr. Dilip Shanghvi, j'ai appris le leadership d'entreprise à son meilleur. C'est vraiment une personne humble qui incarne la manière d'assumer le succès, de gérer l'échec et de diriger par le travail d'équipe. Son approche d'accompagnement, sa volonté d'endosser même le rôle le plus junior si cela impactait les résultats, et cette humilité et cette détermination m'ont tant appris. Même aujourd'hui, quand je fais face à une situation difficile, je me demande souvent : ‘Que ferait Dilip Shanghvi en ce moment ?’ et la réponse devient claire. Je me considère incroyablement chanceuse et privilégiée d'avoir travaillé aussi étroitement avec ces deux leaders.

Pharma Now: Wow, merveilleux. Je voulais avoir trois mantras pour les futurs leaders—les professionnels de la pharma qui veulent accéder à des rôles de direction. Juste trois mantras.

Mme. Deshmukh:  Je n'ai qu'un seul mantra, et je vous ai dit le premier : Quoi que vous craigniez le plus, faites-le en premier. Le second est si vous voulez être un leader mondial—rendez-vous disponible pour les gens. Vous devez être prêt à manger et dormir à tout moment et pouvoir répondre à tout instant. Alors, vous devenez automatiquement global.

Ces deux choses je les ai mises en pratique dans ma vie. Et aujourd'hui, je me considère réussie. Ma fille, qui vient de rejoindre Siemens en Allemagne, me dit aussi ces choses. Je lui dis : "Avec la maturité, cela viendra naturellement." Mais j'ai appris ces leçons un peu tard. Si vous les apprenez tôt, vous prendrez de l'avance. Il m'a fallu 10 ans pour devenir leader ; vous pouvez le devenir en 5.

Donc, ces deux choses sont très importantes dans la vie.

Pharma Now: Formidable. Merci beaucoup, Dr. Pradnya, de nous avoir parlé et d'avoir partagé vos idées. J'ai vraiment apprécié, et je suis sûr que notre public appréciera aussi.

Mme. Deshmukh: Merci beaucoup de m'avoir donné cette opportunité de présenter mon parcours de vie. Et je suis sûre que, si ne serait-ce qu'une personne peut apprendre quelque chose de mes expériences, ce serait une grande réussite pour moi.

Pharma Now: J'en suis convaincu. Merci beaucoup.