Leadership Beyond Titles: Prashant Menon on Purpose, People, and Staying Relevant

Pharma Now: Aujourd'hui sur Pharma Now, nous recevons M. Prashant Menon, Fondateur Directeur de Workplace Dynamics, un stratège qui transforme les professionnels de la pharma en leaders authentiques et les organisations pharmaceutiques en moteurs de croissance. Monsieur, votre parcours a vraiment été inspirant. Passer du terrain au fauteuil de Managing Director est rare. J'ai rarement rencontré un tel chemin, des ventes de première ligne au poste de Managing Director, couvrant des décennies et des rôles variés.

Pourriez-vous partager votre parcours, les moments clés et les leçons apprises avec le public de Pharma Now ?

M. Prashant Menon: Ce fut un parcours privilégié et chanceux, façonné par de nombreux acteurs. Des parcours comme celui-ci ne se construisent jamais seuls. Ils sont soutenus par des personnes qui vous souhaitent du bien, vous soutiennent et vous donnent des opportunités.

Ce que j'ai toujours essayé de faire, c'est être un étudiant sincère du bon travail, adopter une forte éthique, rester axé sur l'effort et demeurer fidèle à ce en quoi je crois.

Ce parcours s'étend sur plus de 27 ans. J'ai commencé dans les ventes de première ligne, bien que j'aie d'abord travaillé brièvement hors pharma.Cette expérience m'a donné une énergie différente lorsque je rencontrais des gens. J'ai toujours été socialement actif depuis mes années d'école et d'université, ce qui m'a naturellement attiré vers les ventes et le marketing.

J'ai commencé dans un rôle non pharmaceutique dans le support informatique pour des appareils et y ai travaillé pendant environ 6,5 mois. L'un de mes clients à l'époque était Cipla. Je visitais fréquemment leur usine de Vikhroli, essayant de conclure une vente, ce qui ne s'est pas réalisé. Plus tard, lorsqu'une entrevue sans rendez-vous s'est ouverte pour un poste de vente de première ligne chez Cipla, j'ai décidé d'essayer. Je voulais mettre à meilleur usage mon bagage en microbiologie, et c'est ainsi que mon parcours en pharma a commencé.

Chez Cipla, j'ai commencé en ventes, basé à Mumbai. Je suis passé d'un rôle commercial à manager de première ligne, puis de deuxième ligne, et finalement au management de produit, que nous appelons marketing en pharma. C'est là que l'on gère des portefeuilles de produits, pilote la stratégie de marque, développe la part de marché et crée de l'impact.

J'ai eu la chance, tôt dans ma carrière, de travailler dans une zone thérapeutique profondément importante pour Cipla : le soin respiratoire. Encore aujourd'hui, si une entreprise est reconnue pour les soins respiratoires, c'est Cipla. J'ai rejoint à un moment où la société se développait fortement dans la médecine respiratoire.

Ces années ont été riches en apprentissages. J'ai travaillé étroitement avec la direction, compris les marques en profondeur et découvert les patients et leurs défis. La centration sur le patient est aujourd'hui un mot à la mode, mais nous la pratiquions à la fin des années 90. Elle est désormais devenue un axe central dans les organisations, mais Cipla s'y consacrait bien avant que cela ne devienne tendance. De là, je suis passé à d'autres organisations et ai poursuivi mon parcours en marketing dans de grandes entreprises comme Sun Pharmaceutical Industries et Ranbaxy Laboratories.

Ce que je veux partager avec votre audience, c'est ceci :les 10 à 15 premières années de la carrière forment la fondation la plus critique. Il est important de s'ancrer solidement dans ses deux ou trois premières organisations. Si vous construisez un socle solide tôt, son impact se multiplie ensuite. Ceux qui changent souvent au cours de la première décennie peinent souvent à trouver cet ancrage.

Je conseille toujours aux jeunes professionnels de passer leurs années fondamentales dans pas plus de 2 ou 3 entreprises. Après quatre à cinq ans dans une organisation, vous commencez à contribuer de manière significative. Les premières années servent à comprendre l'entreprise et votre rôle. Aux années quatre, cinq, six et sept, vous commencez à rendre, et c'est alors que vous récoltez les vrais bénéfices.

Cette approche a merveilleusement bien fonctionné pour moi pendant les 15–16 premières années de ma carrière au sein de trois grandes organisations. Je suis passé des ventes au marketing, ai atteint la haute direction en marketing, puis suis passé à des rôles de gestion générale où je gérais des responsabilités de P&L.

J'ai travaillé avec de grandes organisations comme Alkem Laboratories, géré trois divisions chez Glenmark Pharmaceuticals, une entreprise fortement reconnue pour la dermatologie et la cardiologie, et suis ensuite passé à des rôles plus larges en gérant plusieurs équipes et unités commerciales.

Mon prochain grand passage a été chez Alembic Pharmaceuticals, où j'ai occupé le poste de Cluster Head, supervisant près de 10 unités commerciales, soit presque la moitié du volume d'affaires de l'organisation à l'époque.

Chaque rôle m'a aidé à découvrir de nouvelles dimensions de moi-même en tant que professionnel, leader et membre d'équipe. À mesure que vous grandissez, davantage de personnes vous observent et placent des attentes en vous. Rester fidèle à vos valeurs devient encore plus important.

Dans la phase finale de ma carrière en entreprise, je suis passé du leadership au niveau cluster à des postes de Director et Managing Director, supervisant l'Inde et le Sri Lanka. Un apprentissage majeur durant cette période a été la fabrication, un domaine dans lequel je n'avais pas travaillé directement auparavant. Auparavant, j'interagissais seulement avec les équipes d'usine et visitais les installations. Mais acquérir une expérience concrète en manufacturing lors de ma dernière mission m'a rendu meilleur professionnel.

J'ai commencé à éprouver beaucoup plus d'empathie pour les fonctions d'usine parce que l'usine et l'activité fonctionnent très différemment. Les environnements d'usine sont structurés, disciplinés et intransigeants dans leur engagement envers la conformité. Les fonctions business sont plus flexibles et dynamiques, prenant souvent des décisions avec des informations limitées. La manufacturing, sauf dans les contextes R&D, fonctionne dans des systèmes hautement structurés.

Vers la fin de ma carrière en entreprise, revisiter cet environnement structuré a été profondément précieux. Venant des ventes et du marketing, j'ai acquis une perspective plus large. Le parcours des ventes de première ligne au poste de Managing Director a été rempli de gratitude, pour les leaders qui m'ont fait confiance, pour les équipes qui ont livré de manière constante, et pour les opportunités qui m'ont façonné. Ces expériences apportent souvent de la reconnaissance aux leaders, mais il s'agit rarement de l'individu seul.

Le leadership consiste moins en la gloire personnelle et plus à permettre aux équipes de briller. Quand les leaders restent en retrait et laissent leurs équipes prendre l'avant, un impact réel se produit. Chaque leader souhaite laisser un héritage de travail significatif et durable. Cet héritage vient du temps honnête et engagé passé avec des personnes auxquelles vous tenez vraiment.

Les gens créent des entreprises, et les marques sont des véhicules qui nous aident à toucher des publics plus larges. Dans l’industrie pharmaceutique, cela signifie finalement atteindre les patients qui dépendent de nos médicaments. En substance, c’est mon parcours.

Pharma Now: Vraiment inspirant. Votre licence était en microbiologie, suivie de deux diplômes en management et marketing, et vous avez commencé votre carrière dans la vente de terrain. Qu’est-ce qui a provoqué ce changement ? Après la microbiologie, qu’est-ce qui vous a poussé vers le marketing et le côté business ?

M. Prashant Menon: Franchement, la microbiologie est arrivée par accident. J’avais prévu de faire pharmacie, mais des problèmes d’admission sont survenus. J’ai choisi l’option suivante la plus proche, qui était la microbiologie, et j’ai poursuivi à partir de là.

Mon premier emploi n’avait rien à voir avec la microbiologie. Je vendais des machines de bureau, qui étaient plus des produits d’ingénierie que des instruments scientifiques. Vendre des machines à écrire et des télécopieurs était une expérience complètement différente. Mais j’ai aimé l’adrénaline de la vente, rencontrer des personnes, communiquer efficacement et travailler pour conclure des affaires. Cet engagement m’a maintenu motivé.

Lorsque je suis allé chez Cipla en tant que client, j’ai été impressionné par l’ampleur et l’éthique de l’organisation. Alors lorsqu’une opportunité d’entrer dans la pharma s’est présentée, je l’ai saisie. C’était le premier entretien sans rendez-vous auquel j’ai assisté après mon postgrade, et j’ai été sélectionné. J’ai eu la chance de réussir cette première opportunité. Ils cherchaient probablement quelqu’un de nouveau, et je correspondais au profil.

Il n’y avait pas de plan directeur rigide. Les choses se sont déroulées pas à pas. Après être entré dans l’industrie pharmaceutique, j’ai travaillé dur pour m’améliorer dans ce que je faisais. La vente est venue en premier. Au fur et à mesure de ma progression, je voulais comprendre comment je pouvais contribuer depuis le siège, ce qui m’a conduit au marketing.

Du côté business de la pharma, les dirigeants évoluent généralement soit par la vente, soit par le marketing. La vente vous expose à la gestion des personnes et aux opérations commerciales. Le marketing renforce la stratégie et la gestion de la marque. Les deux parcours peuvent mener à des responsabilités P&L.

Même aujourd’hui, la plupart des responsables d’unités commerciales, des directeurs généraux et des vice-présidents des ventes et du marketing ont évolué via l’un de ces deux parcours. À mon époque, huit dirigeants sur dix avaient progressé via la vente. J’étais parmi les rares à être issu du marketing. Aujourd’hui, cela peut être plus proche de six venant de la vente et quatre du marketing.

Chaque voie développe de solides compétences. Les professionnels acquièrent une expertise approfondie dans leurs domaines respectifs avant de prendre en charge des divisions et des activités. Si vous regardez au-delà de la pharma, les directeurs généraux viennent de divers horizons, y compris la finance, la technologie, les RH et le business.

Mais dans la pharma, le leadership a largement émergé du côté business parce que c’est là que les professionnels passent la majeure partie de leur carrière. Les opportunités viendront. Ce qui compte, c’est de faire constamment de votre mieux dans le rôle qui vous est confié. Concentrez-vous sur l’excellence dans votre responsabilité actuelle plutôt que de surplanifier l’avenir.

Faites bien votre travail. Restez prêt. Tenez-vous informé. Établissez des relations professionnelles sincères. Le réseautage doit être naturel, pas forcé. Si vous êtes bon dans ce que vous faites et que vous restez informé, les connexions se font de façon organique.Lorsque vous êtes préparé, vous attirez des opportunités. Si vous n’êtes pas préparé, vous ne les reconnaîtrez même pas.

Je dis souvent cela lors d’ateliers de leadership : L’opportunité n’est pas une visiteuse qui s’attarde. Elle vient et repart rapidement. Être préparé vaut mieux qu’être opportuniste. Les personnes préparées sentent les opportunités et agissent avec confiance. Restez naturel et authentique. L’authenticité construit des relations professionnelles durables.

Aujourd’hui, avec l’essor des médias sociaux, les gens peuvent rapidement discerner ce qui est authentique et ce qui ne l’est pas. Donc ne poursuivez pas les opportunités désespérément. Soyez bon dans ce que vous faites. Lisez abondamment. Restez prêt. Rencontrez des gens et soyez présent. Les opportunités viendront. Elles ne manquent pas.

Pharma Now: En passant à des rôles axés sur le conseil et le leadership, la centration sur les personnes est restée centrale dans votre travail. D’après votre expérience, quels comportements de leadership paraissent bons en surface mais nuisent en réalité aux organisations ?

M. Prashant Menon: C’est une très bonne question. Je vois deux grands profils de leadership. Un groupe de leaders est fortement centré sur les autres ; ils cherchent constamment à plaire. Ils n’arrêtent pas de changer de style pour satisfaire les autres, et dans ce processus, l’authenticité se perd.

Le second groupe est extrêmement centré sur lui-même. Ils ont beaucoup de confiance dans leur propre approche et ignorent souvent des signaux importants venant des autres. Quand le leadership devient trop centré sur soi ou trop en quête d’approbation, il se maintient rarement. Ces leaders ne durent pas longtemps dans leur parcours de leadership. Ce qui importe vraiment, c’est l’équilibre.

Vous pouvez être orienté vers les personnes en écoutant davantage, pas en devenant un « oui » permanent. Écouter vous aide à comprendre ce dont les autres ont vraiment besoin et comment vous devez répondre.

Si je devais décrire le leadership par un acronyme, je l’appellerais PROD.

Le leadership est un privilège. Tout le monde ne devient pas leader ; vous êtes choisi pour ce rôle. Un titre peut vous donner une position comme CEO ou Manager, mais il n’assure pas automatiquement un suivi sincère. Le véritable leadership va au-delà de la désignation.

Le leadership est une responsabilité. On vous confie la tâche de faire avancer les choses.

Le leadership est une opportunité de créer de l’impact, faire une différence et influencer de manière significative.

Et le leadership consiste à démonstration. Les gens observent davantage ce que vous faites que ce que vous dites. Les actions définissent les leaders.

Privilège, Responsabilité, Opportunité et Démonstration, c’est ainsi que je perçois l’essence du leadership.

Le leadership ne consiste pas à commander et contrôler. Ces jours sont révolus. La plupart des penseurs modernes du leadership s’accordent là-dessus. Le leadership est une opportunité de servir.

Servez-vous bien votre équipe ?

Servez-vous bien votre organisation ?

Servez-vous bien vos clients ?

Servez-vous bien la société ?

Un leadership ancré dans le service résiste à l’épreuve du temps, bien au-delà des titres.

Je me suis éloigné de la vie en entreprise il y a cinq ans. Depuis, je travaille en indépendant dans le conseil, le développement du leadership et le coaching exécutif. Je n’occupe plus de titre en entreprise.

Si les gens viennent encore me voir, c’est à cause de la différence que j’ai faite dans leur vie auparavant. Il n’y a pas d’autre raison. Les gens reviennent seulement lorsque vous avez créé un impact significatif.

Pouvez-vous aspirer à être quelqu’un en qui les gens ont confiance et vers qui ils reviennent, même sans désignation ? Pour y parvenir, vous devez rester naturel et authentique. Vous ne pouvez pas porter de façade. Un leadership fondé sur les apparences ne dure jamais.

Les leaders trop centrés sur eux-mêmes ou trop en quête d’approbation ont tendance à avoir des mandats de leadership plus courts. Dans le monde d’aujourd’hui, avec le flux constant d’informations, la visibilité des données et l’exposition médiatique, les gens reconnaissent rapidement ce qui est authentique et ce qui ne l’est pas. Ils peuvent prendre du temps, mais ils perceront la prétention à jour.

Si vous ne démontrez pas d’authenticité, vous vous éloignez finalement de votre vrai moi. Donc oui, tout se résume à rester cohérent et authentique dans ce que vous faites.

Pharma Now: En tant que fondateur d’une société de conseil en stratégie et de développement du leadership, quelles qualités distinguent les leaders exceptionnels des bons leaders ?

M. Prashant Menon: Les leaders exceptionnels ont une forte propension à passer à l’action. Il n’y a pas de complaisance chez eux. Ils prennent des risques et prennent des décisions même lorsqu’ils n’ont pas une vision complète. Ils sont prêts à en assumer les conséquences et restent responsables de leurs choix.

Ils prennent position de manière claire, que ce soit au sujet des personnes, des politiques ou des processus.

En revanche, certains leaders attendent qu’on leur dise quoi faire. Ils attendent la “bonne” opportunité ou que les circonstances changent. Ces leaders jouent souvent à rattraper le retard. Ils peuvent être d’excellents exécutants, mais cette approche les mène généralement jusqu’à un certain point seulement.

Les leaders exceptionnels sortent de leur zone de confort. Ils remettent en question le statu quo et essaient des choses qu’ils n’ont jamais tentées auparavant. Ils misent sur des personnes que d’autres peuvent négliger. Ils agissent avec des ressources limitées et sont prêts à échouer.

Cette volonté d’agir malgré l’incertitude est ce qui distingue les leaders exceptionnels. Je continue de rencontrer de tels leaders et je suis inspiré par leurs parcours. On peut les trouver partout, dans le secteur pharmaceutique et au-delà. La vraie question est de savoir si vous êtes prêt à apprendre d’eux.

Les leaders exceptionnels ne suivent pas des chemins préformatés. Ils choisissent différemment. Ils sont prêts à dire, « Je peux échouer, mais essayons. » C’est pourquoi certaines organisations deviennent vraiment grandes : elles comptent une proportion plus élevée de tels leaders. Leur culture encourage l’expérimentation et soutient la prise de risques réfléchie.

Même dans des organisations moyennes, vous trouverez des leaders exceptionnels. Si l’organisation leur laisse de la place, ils prospèrent. Sinon, ils vont vers des endroits qui correspondent mieux à leur état d’esprit. C’est ainsi que je différencie les leaders exceptionnels.

Pharma Now: Quelle est une histoire d’échec de votre parcours que vous souhaiteriez partager ?

M. Prashant Menon: Il y en a eu beaucoup. Les échecs sont des enseignants constants. La plus grosse erreur est de croire que vous avez tout maîtrisé ; c’est alors que la complaisance s’installe.

J’ai vu des lancements de marques échouer parce que nous n’avions pas fait nos devoirs correctement. Nous n’avons pas communiqué efficacement avec les équipes terrain ni positionné correctement le produit. Un lancement est censé accroître la part de marché, mais parfois il ne génère que des ventes à court terme sans impact durable. Je l’ai appris à la dure.

J’ai aussi commis des erreurs dans la gestion des personnes, ne reconnaissant pas toujours le bon talent. Quand vous gérez de grandes équipes, la distance avec la première ligne augmente. Chaque fois que j’ai réduit les conversations skip-level, la performance de l’équipe en a pâti.

J’ai retardé des décisions alors que les signes avant-coureurs étaient clairs. Attendre des informations parfaites a souvent empiré les situations. Une action précoce aurait pu limiter les dégâts.

Une leçon importante : les leaders doivent reconnaître ouvertement leurs erreurs. Lorsque vous admettez des erreurs, vous créez une sécurité psychologique. Les équipes se sentent à l’aise de partager honnêtement leurs échecs plutôt que de les cacher.

Je me souviens avoir rejoint une organisation où une division était déjà marquée pour fermeture. Les données montraient clairement que l’activité n’était pas viable. Mais comme j’étais nouveau, je ne voulais pas être perçu comme quelqu’un qui ferme les choses immédiatement. J’ai demandé au Managing Director une année pour essayer de la relancer.

Il a accepté, bien qu’il fût sceptique. C’était une petite unité, donc le risque financier était limité. Nous avons essayé pendant six mois, mais je savais que cela ne se redresserait pas. Je suis revenu et lui ai dit qu’il avait raison ; nous aurions dû la fermer plus tôt.

Cette expérience m’a appris deux choses :

Premièrement, l’importance d’agir sur la réalité plutôt que de retarder l’inévitable.

Deuxièmement, la valeur de travailler avec des dirigeants qui vous donnent la liberté d’essayer et d’apprendre.

Dans la même organisation, nous avons dû prendre une décision difficile concernant un cadre supérieur. Cette décision ne pouvait pas être différée, et nous l’avons prise. Certaines situations exigent de la fermeté. Avec le temps, j’ai appris à évaluer la réalité plus clairement et à éviter de reporter les décisions nécessaires.

Aujourd’hui, en tant que consultant, lorsque je vois des schémas similaires chez des clients, je partage ces expériences ouvertement. Parfois, les dirigeants veulent encore essayer à leur manière, et c’est bien. L’expérience est souvent la meilleure des enseignantes.

Les erreurs et les échecs sont essentiels pour une véritable progression en leadership.

En tant que dirigeants, nous devons juger si une erreur causera des dommages sérieux ou deviendra une leçon précieuse. Si le coût est gérable, laisser les gens apprendre par l’expérience peut être puissant. Je l’ai souvent fait dans les décisions d’embauche. Les équipes commerciales sont grandes, et les responsables interviewent des centaines de candidats.

Parfois, un manager croit fortement en un candidat dont je ne suis pas certain. Si le risque est faible, je leur permets d’aller de l’avant. Si ça échoue, ils apprennent profondément. Si ça marche, c’est une réussite. Mais si la même erreur se répète, les dirigeants doivent intervenir fermement.

Les échecs continuent de me façonner. Chaque fois que je suis mal préparé, les résultats en pâtissent. Je me rappelle donc constamment : la préparation et la discipline sont non négociables.

Ma discipline de travail n’a pas changé même après avoir quitté la vie en entreprise. Le consulting peut vous tenter de ralentir, mais ce parcours n’a jamais été pensé comme un plan de retraite. C’était une opportunité de contribuer davantage à l’industrie et de continuer à apprendre.

Au cours des cinq dernières années, via Workplace Dynamics, j’ai travaillé avec plus de 40 organisations. L’exposition a été incroyable. Dans une carrière traditionnelle, on ne vit peut-être pas autant de cultures et de styles de leadership.

En tant que consultant, vous voyez des équipes diverses, des succès, des échecs et des modèles de fonctionnement. C’est une expérience d’apprentissage extraordinaire, que j’apprécie profondément.

Pharma Now: Plus tôt, lorsque vous travailliez en marketing, votre attention portait sur les marques et les produits. Maintenant, en consulting, votre attention se porte davantage sur les personnes. Cela ressemble à un changement de système plus profond car ce sont finalement les personnes qui créent les marques et les produits.

La connexion est essentielle ; si les gens ne résonnent pas entre eux, une collaboration significative n’a pas lieu. Comment créez-vous donc cette résonance avec les personnes ?

M. Prashant Menon: Les personnes ont toujours été au centre de mon parcours. Au moment où vous devenez manager ou dirigeant, vous travaillez avec des équipes. À mesure que vous progressez, la taille de l’équipe, la complexité et l’ampleur augmentent. Les personnes ont donc toujours été une part centrale de mon fonctionnement. Si travailler avec les gens n’a jamais fait partie de vous, il est très difficile de passer plus tard, soudainement, à un rôle centré sur les personnes.

Ce qui a changé aujourd’hui, c’est l’ampleur de mon travail. J’aide les organisations en stratégie et en conseil d’entreprise, en soutenant les sociétés qui veulent passer au niveau supérieur, les divisions qui veulent mieux performer, et les marques qui veulent se développer.

En travaillant sur ces agendas, je m’engage étroitement avec les personnes responsables de les réaliser. J’aborde donc les deux dimensions, business et people. J’offre des perspectives nouvelles sur la stratégie et la croissance et, en même temps, je coache, forme, mentor et engage les dirigeants selon les besoins. Je passe du temps en dialogue, les aidant à réfléchir aux défis.

Ainsi, organisations et personnes ont toujours cohabité dans mon travail, avant et maintenant. La seule différence est qu’aujourd’hui l’étendue est beaucoup plus large. Je travaille avec de grandes entreprises, des sociétés de taille moyenne et de plus petites organisations, ce qui me donne une plateforme plus vaste pour apprendre et contribuer.

La centration sur les personnes n’est pas un interrupteur que l’on actionne ; elle doit être authentique. Si vous vous souciez vraiment des gens, la connexion se fait naturellement. Chaque semaine, je me connecte avec de nombreux professionnels au-delà de mes projets formels, des personnes avec qui j’ai travaillé auparavant, celles que j’ai rencontrées ces dernières années, et même celles qui me contactent via les réseaux sociaux.

Ils se connectent pour partager des expériences, solliciter des conseils, demander des perspectives ou simplement rester en contact. Ces conversations continues vous maintiennent vivant et pertinent.

Nous travaillons tous avec des personnes ; elles sont l’atout le plus important de toute organisation. Plus vous comprenez et travaillez bien avec les personnes, plus la croissance d’une organisation sera forte.

Pharma Now: Lorsque nous parlons de résonner avec les gens et d’apprendre des échecs, vous avez souvent utilisé vos propres expériences comme études de cas en conseillant des dirigeants.

Y a-t-il des qualités chez certains leaders qui vous amènent à vous identifier plus profondément à eux ? Des moments où vous pensez, « J’étais exactement comme ça il y a 20–25 ans », et cela vous aide à les guider différemment ? Une histoire vous vient-elle à l’esprit ?

M. Prashant Menon: En fait, cela vient de se produire récemment. Je dirige actuellement un programme de leadership pour l’équipe de direction senior d’une entreprise. C’est un parcours de 12 mois avec des interventions mensuelles. Un mois est un atelier en présentiel, et le mois suivant est axé sur le coaching individuel. Les ateliers traitent des priorités organisationnelles, tandis que le coaching se concentre sur le développement individuel.

Parmi les participants, j’ai remarqué deux fortes qualités chez certains des plus jeunes dirigeants. La première est la curiosité. La curiosité décline souvent à mesure que les gens acquièrent de l’expérience ou rencontrent le succès. L’expérience et le succès peuvent donner l’impression aux gens qu’ils en savent déjà assez.

Mais certains dirigeants continuent à poser des questions pertinentes. Ils sont désireux d’essayer de nouvelles approches. Dans une promotion récente, quelques professionnels, ayant environ 15–18 ans de carrière, se sont distingués. Ils avaient encore la faim d’apprendre et d’expérimenter.

Après chaque session, ils partageaient rapidement leurs plans de mise en œuvre, ce qu’ils avaient l’intention d’appliquer et comment ils comptaient l’appliquer. C’est là que l’apprentissage réel se produit, dans l’application, pas dans la simple présence. Dans chaque programme, seulement environ 5–10% des participants appliquent réellement ce qu’ils apprennent dans les 48 à 72 heures. Ces personnes le font, et elles communiquent clairement leurs actions.

Ils me rappellent mon jeune moi. J’essayais toujours de rester préparé et d’améliorer mon travail. En conséquence, des opportunités se sont présentées. J’ai eu la chance d’avoir des dirigeants qui ont fait confiance à mon potentiel même quand je n’avais pas toute l’image. Ils privilégiaient la capacité à l’expérience. S’ils sentaient que l’état d’esprit et l’attitude étaient bons, ils étaient prêts à tenter le pari.

Donc quand je vois des dirigeants curieux, tournés vers l’action et disciplinés dans l’application de ce qu’ils apprennent, je m’identifie fortement à eux. Parfois, je fais un effort supplémentaire pour les soutenir parce que je sais combien cet encouragement peut être important. Je n’ai pas toujours reçu ce coup de pouce, mais chaque fois que je l’ai reçu, cela a fait la différence. Aujourd’hui, le coaching exécutif est l’un des domaines de développement à la croissance la plus rapide et au fort impact. Le coaching individuel crée une transformation profonde.

Il y a quelques années, j’ai reçu un message sur LinkedIn de quelqu’un que je ne connaissais pas personnellement. Il souhaitait un coaching exécutif. J’ai consulté son profil et j’ai réalisé que nous avions travaillé dans les mêmes organisations à des moments différents. C’était un jeune leader commercial dans l’une des principales sociétés pharmaceutiques d’Inde.

Je lui ai demandé : « Ne reçois-tu pas déjà des formations régulières de l’entreprise ? »

Sa réponse m’est restée. Il a dit, « Sir, la formation de l’entreprise m’apprend ce dont l’organisation a besoin. Le coaching avec vous m’aidera à grandir dans ce dont j’ai besoin. »

Il s’est inscrit au coaching il y a environ 2,5 ans. Nous nous rencontrons encore tous les deux mois pour nous concentrer sur ses objectifs à long terme. Il m’a dit qu’il voulait diriger une division dans dix ans, et il était alors dans les ventes de niveau intermédiaire.

On ne rencontre pas beaucoup de professionnels qui réfléchissent aussi clairement à leur croissance à long terme. Quand je rencontre des personnes comme celle-ci, je fais tout mon possible pour les soutenir parce que cet état d’esprit est rare.

Si davantage de professionnels adoptaient cette attitude, dans la pharma ou ailleurs, l’impact serait énorme. Mon travail de coaching comprend maintenant de nombreux dirigeants non-pharma également. Cette exposition élargit ma perspective. Coacher les autres devient aussi un chemin de réflexion personnelle.

Lorsque vous coachez les autres, vous grandissez d’abord. Leur développement suit.Donc oui, quand je rencontre des dirigeants curieux, disciplinés dans l’exécution et prêts à agir, je vois mon jeune moi en eux. Certains traits évoluent avec le temps, mais cet état d’esprit fondamental reste avec moi.

Pharma Now: Beaucoup des compétences dont nous avons parlé semblent professionnelles et structurées. Mais vous avez aussi fait face à un défi très personnel depuis l’enfance — le bégaiement. Pourriez-vous partager ce parcours avec nous ?

M. Prashant Menon : C’est une part importante de ma vie. Peu de gens le savent. Pendant mes années d’école, au début de l’université et même au début de ma carrière, j’avais du mal à commencer les phrases. Parler devant des groupes était gênant et embarrassant. Dans la vente, où vous interagissez constamment avec des clients et assistez à des réunions d’équipe, cela était particulièrement difficile.

Les personnes proches de moi le savaient, mais cela restait inconfortable en milieu professionnel. Un jour, un médecin que je fréquentais en tant que client l’a remarqué. Il a dit : « Prashant, c’est un petit problème de discours. Tu devrais consulter un orthophoniste. »

J’ai suivi son conseil. La thérapie a porté sur le rythme de ma parole. J’avais l’habitude de précipiter les mots et les phrases. J’étais enthousiaste et anxieux, ce qui rendait ma parole gênante et retardée au démarrage. Apprendre à ralentir a tout changé. C’était il y a plus de 25 ans. La vie a beaucoup évolué depuis. Aujourd’hui, la communication est l’une de mes forces principales.

La plupart des problèmes peuvent être résolus lorsque vous les identifiez, cherchez la bonne aide et restez discipliné dans le travail dessus. Qu’il s’agisse du personnel ou du professionnel, l’approche reste la même.

Je me souviens encore de ce médecin, un pédiatre. Il m’avait observé pendant des années. Un après-midi, il m’a arrêté et m’a dit : « Tu as un grand avenir. Si tu veux grandir dans les ventes et le marketing, travaille sur cet aspect. » J’avais rencontré des centaines de médecins avant lui. Personne ne l’avait signalé aussi directement. Il a noté le nom et le numéro du thérapeute et a insisté pour que je me rende chez lui le soir même. J’y suis allé, et ce moment a changé ma vie.

Encore aujourd’hui, quand je passe dans cette rue, je me souviens d’où tout a commencé. Le médecin n’est plus de ce monde, mais j’ai montré l’endroit à ma famille. Beaucoup d’entre eux n’avaient jamais connu cette histoire parce qu’ils ont ensuite rencontré une version différente de moi. Mais mes amis d’école et d’université ont été témoins de la transformation. Ils m’encouragent souvent à partager ce parcours. Je ne dirais pas que je suis parfait aujourd’hui, mais j’ai surmonté ce défi dans une large mesure.

Pharma Now: Les gens se sentent souvent en insécurité à propos de tels défis. Ils les cachent et parfois évitent des opportunités à cause d’eux. Vous avez choisi une carrière dans la vente, un domaine qui exige une communication constante malgré ce problème. Et puis, avec le bon soutien, vous vous êtes transformé.

Parfois, des collègues ou des managers édulcorent les choses au lieu de donner un feedback honnête. Mais quand quelqu’un pointe clairement une zone d’amélioration et vous pousse de manière bienveillante, cela peut changer la vie. Ce genre de coup de pouce compte.

M. Prashant Menon : J’aime bien votre formulation. D’abord, soyez une bonne personne. Quand vous êtes authentique, des bienfaiteurs apparaissent. Quelqu’un interviendra au bon moment. Ce médecin n’était pas obligé de m’aider, mais il l’a fait.

Au début de ma carrière, je faisais plus de 250 appels de vente par mois. Cela représente près de 3 000 par an et près de 10 000 en trois ans. Après des milliers d’interactions, une personne s’est avancée et a dit : « You can fix this. » Je ne savais même pas qu’il existait de l’aide. Aujourd’hui, le soutien à la parole semble évident. Mais de nombreux défis, notamment mentaux et émotionnels, ne sont pas visibles.

Si vous avez des difficultés, n’ayez pas peur de demander de l’aide. Cela renvoie à un problème majeur de leadership observé dans le monde entier. De nombreuses études en management soulignent que la plus grande lacune du leadership est un manque de courage. Lorsque les dirigeants manquent de courage pour dire « Je ne sais pas » ou « J’ai besoin d’aide », la croissance s’arrête.

Mais quand vous faites preuve de courage et d’ouverture, les choses changent. Aujourd’hui, la vulnérabilité est considérée comme une qualité forte du leadership. Même les dirigeants de haut niveau sont encouragés à admettre quand ils ne savent pas quelque chose. L’expérience ne signifie pas que vous avez tout vu.

Deux choses comptent donc : reconnaissez ce que vous ne savez pas. Et ayez le courage de demander de l’aide. Quand vous combinez sincérité et courage pour demander du soutien, les solutions commencent à apparaître.

Pharma Now: J’ai une question de suivi. Quels sont certains des défis pressants auxquels sont confrontés les dirigeants seniors d’aujourd’hui, en particulier les vétérans ayant deux ou trois décennies d’expérience ? Puisque nous parlons de santé mentale et de pressions liées au leadership, quels sont les domaines clés qui les affectent aujourd’hui ?

M. Prashant Menon: Excellente question. On me la pose probablement trois ou quatre fois par mois. Quand je travaille avec des entreprises en tant que consultant et avec des dirigeants en tant que coach, deux schémas apparaissent systématiquement.

D’abord, les dirigeants demandent de l’aide trop tard. Deuxièmement, beaucoup de dirigeants ne restent pas pertinents au fil du temps. Quand les deux se produisent, les gens attendent d’être acculés, et à ce stade, l’aide n’arrive pas de la manière qu’ils espéraient.

C’est ironique : deux choses qui devraient favoriser la croissance la limitent souvent : le succès et l’expérience. Plus vous êtes expérimenté, plus vous avez l’impression de tout savoir. Plus vous réussissez, moins vous voulez changer vos méthodes.

Quand cet état d’esprit s’installe, l’évolution s’arrête. Finalement, le changement vous est imposé plutôt que vous ne le conduisiez. Dans mon travail, je vois généralement deux types de situations de coaching. L’un est le coaching proactif. Un dirigeant dit, « Je passe à un rôle plus important. Je veux me préparer. Coachez-moi. » L’autre est le coaching réactif ; « Je ne vais pas bien. J’ai besoin d’aide maintenant. » Ces deux scénarios sont complètement différents.

Quand les dirigeants vont bien, ils sont plus ouverts, plus courageux et plus disposés à expérimenter. Quand ils ont des difficultés, la peur prend le dessus. Ils hésitent, résistent au changement et manquent du courage d’essayer de nouvelles approches.

Souvent, je reçois des appels de responsables RH ou de dirigeants demandant que je coache quelqu’un. Avant de commencer, je fais des vérifications pour comprendre la situation. J’ai observé qu’environ 60 % des interventions de coaching sont motivées par un traitement, résolvant un problème existant. Les taux de réussite y sont modérés.

Mais lorsque le coaching est préventif et proactif, les résultats sont nettement meilleurs. Parce que le coaching proactif concerne la préparation. Le coaching réactif devient prescriptif, disant à quelqu’un ce qu’il aurait dû faire, ce qui est plus difficile à accepter quand il est déjà en difficulté.

Quand je parle avec des cadres intermédiaires et des dirigeants seniors, beaucoup admettent en privé qu’ils n’ont pas investi en eux-mêmes depuis des années.

Ils sont devenus complaisants.

Ils n’ont pas mis à jour leurs compétences.

Ils ne se sont pas adaptés aux dynamiques changeantes de l’industrie.

Ils ne sont pas restés alignés sur les réalités commerciales en évolution.

Donc quand survient une disruption, ils se sentent pris au dépourvu. Mais la vérité est qu’ils n’ont pas été pris au dépourvu. Ils ont choisi de rester où ils étaient. Et quand vous leur dites, « Vous auriez dû faire cela plus tôt », la réponse est souvent : « Ça ne sert à rien de le dire maintenant. »

Cela dit, les leaders ayant un état d’esprit résilient rebondissent encore. Ils se réinventent. Mais ceux qui refusent de changer ont du mal, et malheureusement, de nombreux professionnels dans la fin de la quarantaine et la cinquantaine font face à cette crise aujourd’hui.

L’environnement externe est déjà volatile et exigeant. Si vous n’êtes pas préparé intérieurement, la pression se multiplie. L’état d’esprit devient le plus grand différenciateur. Plus tôt les dirigeants demandent de l’aide, meilleures sont leurs chances de récupération et de croissance. Tout se résume à une question : êtes-vous prêt à changer ?

C’est pourquoi je dis toujours que la préparation et la pertinence sont non négociables. Les dirigeants qui restent continuellement préparés et pertinents ne craignent pas le changement. Ils le conduisent.

Pharma Now: Du point de vue organisationnel, comment les entreprises pharmaceutiques peuvent-elles construire une culture solide qui favorise à la fois l’excellence scientifique et le succès commercial ?

M. Prashant Menon: Les entreprises pharmaceutiques ont la responsabilité de rester axées sur la science en permanence ; il n’y a pas d’alternative. L’éthique et la science sont absolument non négociables si une organisation veut jouer sur le long terme.

Si l’on regarde de nombreuses entreprises pharmaceutiques indiennes prospères, en particulier les acteurs des formulations de marque, leur croissance a été ancrée dans la science. Je ne parle pas ici des multinationales, car elles bénéficient souvent d’un avantage d’innovateur. Je parle des entreprises indiennes qui ont bâti leur succès grâce à une exécution disciplinée.

Ces organisations se sont concentrées en profondeur sur des domaines thérapeutiques spécifiques, ont renforcé les processus de base et ont maintenu une discipline opérationnelle. Le succès commercial est devenu un résultat de cette approche, et non le point de départ. Leurs modèles d’affaires reflétaient une rigueur scientifique, une responsabilité envers les médecins et une reddition de comptes envers les patients.

Elles ont veillé à ce que les produits atteignent le marché au bon moment et au bon prix, et restent accessibles. Elles ont investi dans des programmes d’accompagnement des patients, ont continuellement formé les médecins et ont construit la confiance par des pratiques responsables.

Les organisations qui alignent constamment la science, l’éthique et la responsabilité envers les patients ont tendance à atteindre un succès commercial durable. Il n’y a pas de raccourcis ici. La science et l’éthique sont les deux piliers du leadership pharmaceutique à long terme.

Pharma Now: Quelle est une grande transformation de l’industrie que les professionnels de la pharma négligent souvent mais à laquelle ils devraient prêter davantage attention ?

M. Prashant Menon: Aujourd’hui, tout le monde mise beaucoup sur l’IA et la transformation numérique. C’est la conversation dominante dans les conseils d’administration, les conférences et les réunions de stratégie. Je lis abondamment sur ce sujet, et de nombreux experts s’accordent sur un point critique : bien que la technologie et l’IA soient de puissants vecteurs, les entreprises doivent simultanément renforcer leurs fondamentaux.

Si les fondamentaux sont faibles — éthique opérationnelle, gouvernance, systèmes de conformité et processus de base — aucune technologie avancée ne peut compenser. Les organisations qui courtisent la transformation numérique sans corriger les bases dépensent souvent beaucoup mais n’en retirent pas de valeur significative. Elles restent coincées dans un cycle de rattrapage.

Pour tirer véritablement parti de la technologie, les entreprises doivent fonctionner efficacement, opérer de manière responsable et garder la centration sur le patient au cœur de tout ce qu’elles font. Des fondations solides amplifient l’impact des investissements numériques. Des fondations faibles les diluent.

La plus grande conversation mondiale, qu’il s’agisse de l’Inde ou des États-Unis, porte sur la maturité numérique et la préparation à l’IA. De nombreuses organisations adoptent la technologie dans toutes les fonctions et tous les départements. Cependant, un fossé majeur subsiste.

L’adoption de la technologie est la plus forte au siège et aux niveaux de la direction. Mais à mesure que l’on se rapproche de la ligne de front — équipes de vente, opérateurs d’usine et personnel d’atelier — l’exposition à la technologie diminue considérablement. Et c’est là que la transformation réelle doit se produire. Lorsque la technologie atteint véritablement la ligne de front, son impact se multiplie.

Les professionnels de première ligne comprennent mieux les conversations que les systèmes complexes ou les applications isolées. Si la technologie devient plus conversationnelle, intuitive et centrée sur l’humain, l’adoption s’améliore de façon spectaculaire. Les organisations doivent concevoir des stratégies numériques qui autonomisent le dernier kilomètre de leur main-d’œuvre, pas seulement la direction et le middle-management. La technologie ne doit pas rester un outil de salle de conseil. Elle doit devenir un compagnon de la ligne de front.

Pharma Now: Monsieur, en parlant d’IA et de technologie, vous détenez également plusieurs certifications, notamment de l’International Coaching Federation. Votre profil LinkedIn reflète déjà un parcours étendu, je ne l’énumérerai donc pas ici. Beaucoup de ces certifications ont été obtenues pendant la période de confinement. Votre capacité à saisir les opportunités et à monter en compétences était-elle due à la discipline, ou cela a-t-il toujours fait partie de votre personnalité ?

M. Prashant Menon: Vers 2020, j’ai décidé de me lancer en indépendant. J’ai fondé Workplace Dynamics en octobre 2020. Lorsque j’ai choisi de quitter un rôle corporatif actif et d’entrer dans cette activité de manière indépendante, il était important pour moi d’être formé de manière structurée et systématique.

Le coaching a été une évolution naturelle. En tant que leader, vous coachez constamment sur le lieu de travail. Mais la plupart de cela relève de la formation et du mentorat. Le coaching professionnel, en tant que discipline, est différent ; il consiste à poser des questions puissantes et à permettre au client d’entreprendre un parcours d’exploration.

C’est là que j’avais besoin d’une formation formelle. Je souhaitais un apprentissage structuré et une certification crédible d’institutions de coaching reconnues mondialement. Si j’allais travailler comme coach de leadership et coach exécutif à plein temps, je devais être mieux préparé qu’auparavant.

Auparavant, mon expérience du coaching était organique. Elle venait du rôle, de nombreuses années de travail, d’apprentissage sur le tas et d’accompagnement d’équipes. Mais le coaching professionnel exige une autre profondeur de méthode et de structure. Être coach certifié professionnellement ajoute une toute nouvelle dimension à votre capacité d’aider et d’influencer les autres.

C’est pourquoi les certifications en coaching de leadership sont devenues une partie importante de mes plans. Le processus a demandé plus d’un an de formation et de coaching supervisé. J’ai dû moi-même être coaché et suivre une formation rigoureuse.

Et cela ne s’arrête pas là. Ces certifications ont généralement une validité de trois ans, donc l’apprentissage continu est intégré au système. Tous les deux ans environ, je suis de nouvelles formations en coaching et en mentorat avec des experts du domaine. Si je pratique le coaching, je dois aussi le vivre ; je dois rester formé et à jour.

Le timing pendant le confinement était plutôt une coïncidence. C’est simplement à ce moment-là que j’ai décidé de commencer en indépendance. Cela fait maintenant cinq ans. La décision de me former était intentionnelle et alignée sur cette transition de carrière. Si vous regardez comment mon mois est structuré aujourd’hui, c’est très délibéré. 

Environ un tiers de mon temps est consacré à des missions de conseil. Un autre tiers sert aux interventions de leadership, aux ateliers et aux séances de coaching. Le tiers restant est dédié à la préparation, à la lecture et à la recherche. Si je néglige ce dernier tiers, les deux autres perdent de leur impact. Je me tiens constamment informé des tendances dans les secteurs pharmaceutique et non pharmaceutique et j’intègre ces enseignements dans mon travail.

Un défi courant du leadership aujourd’hui est de n’opérer qu’au présent. Si vous n’investissez pas de temps dans le futur, vous devenez obsolète. C’est l’une des raisons pour lesquelles les dirigeants traversent des crises : ils n’ont pas passé suffisamment de temps à rester pertinents. Aujourd’hui, l’apprentissage continu fait partie de mon rôle. Mon agenda en témoigne clairement.

Chaque mois, environ 10–12 jours sont consacrés à la lecture, aux échanges avec des personnes, à la recherche de tendances et au partage d’idées. Le reste du temps, je suis avec des clients, j’anime des ateliers, des réunions et des sessions de stratégie. Ces sessions exigent de la profondeur. Et la profondeur vient de la préparation.

J’encourage vivement les professionnels à lire au-delà de leur domaine. Nous nous concentrons tellement sur notre spécialisation que nous limitons notre perspective. La véritable force se trouve souvent en dehors de votre champ principal.La réflexion nouvelle provient de l’exposition à d’autres domaines.

Si quelqu’un dans les médias n’étudie que d’autres podcasteurs, il y a de l’apprentissage, mais il devient incrémental. Lorsque vous explorez différents formats d’interview, industries ou styles de narration, vous découvrez des idées qui n’auraient pas émergé autrement. Dans mon temps de recherche chaque mois, plus de la moitié est consacrée à des domaines extérieurs à l’industrie pharmaceutique. 

C’est volontaire. Cela m’aide à apporter des perspectives nouvelles, à éviter la stagnation et à rester pertinent pour des publics variés. Passez du temps à apprendre en dehors de votre domaine et à vivre des expériences différentes. C’est ainsi que vous grandissez plus vite et pensez mieux. Il y a des enseignements précieux dans tous les secteurs ; il suffit de regarder au-delà de votre champ immédiat.

Pharma Now: Vous avez également été reconnu parmi les 100 personnes les plus influentes en marketing. Nous devrions vraiment prendre des leçons de vous.

M. Prashant Menon: Lisez beaucoup. La politique vous enseigne énormément. Elle enseigne la stratégie, le positionnement, la négociation et la réflexion à long terme. La géopolitique est aujourd’hui un facteur déterminant pour nous tous. Que cela nous plaise ou non, les évolutions mondiales affectent nos industries, nos entreprises et nos décisions.

Il faut comprendre ce qui se passe dans le monde. Apprenez d’autres industries. Observez comment fonctionnent les services RH ailleurs. Examinez les pratiques de fabrication dans différents secteurs. Chaque domaine a quelque chose d’utile à enseigner. Tout ce que vous apprenez ne sera pas immédiatement applicable. Mais à un moment donné, quelque chose fait sens.Vous ne reliez pas les points aujourd’hui, vous les reliez plus tard. 

Quand l’apprentissage devient une habitude régulière, vous commencez à relier les points plus rapidement et de manière plus innovante. C’est pourquoi explorer des domaines hors de votre spécialité est si important. Cela vous donne des perspectives nouvelles et des idées uniques à apporter. La plupart des professionnels, neuf sur dix, se concentrent uniquement sur le renforcement de leur expertise de domaine. Ils y consacrent presque 100% de leur temps. C’est l’erreur.

Pharma Now: C’est un excellent point à retenir pour notre audience. Pour les dernières questions, vous êtes incroyablement occupé. Comment gérez-vous l’équilibre vie professionnelle–vie personnelle ? Avez-vous des passe-temps ou des activités favorites pour vous détendre ?

M. Prashant Menon: C’est une question difficile. Je n’ai pas de passe-temps spécifique en tant que tel. J’aime lire et parfois simplement me détendre, bien qu’avec tant de choses en cours, on se sente parfois coupable de ralentir. La musique est quelque chose que j’apprécie vraiment. Je passe aussi beaucoup de temps à lire, livres numériques et imprimés. Ces dernières années, la lecture numérique a beaucoup progressé, et j’en fais usage.

J’aime aussi observer les gens, comprendre comment ils pensent, travaillent et communiquent. Il y a toujours quelque chose à apprendre des différentes personnalités et trajectoires. Certains jours et certaines semaines sont extrêmement chargés. Mais lors des journées plus calmes, j’essaie de me détendre en passant du temps avec la famille et les amis, en prenant des nouvelles au téléphone et en ayant de simples conversations. 

Il n’y a pas une seule manière fixe de me relaxer. Pas encore de passe-temps défini. Mais honnêtement, cette question m’a fait réfléchir. Je pense qu’il est temps que je trouve un passe-temps.Je connais beaucoup de personnes qui sont profondément passionnées par leurs passe-temps, et j’en vois la valeur. C’est définitivement sur ma liste de choses à faire. Peut-être que lors de notre prochaine rencontre pour une autre interview, j’aurai quelque chose de nouveau à partager.

Pharma Now: Merveilleux. Ce fut vraiment un plaisir de vous recevoir. Nous avons recueilli tant d’enseignements précieux aujourd’hui, et je suis sûr que nos auditeurs retireront beaucoup de cette conversation. Merci d’avoir rejoint Pharma Now.

M. Prashant Menon: Merci beaucoup pour l’invitation et le temps que vous m’avez généreusement accordé. Ce fut un plaisir d’échanger avec l’équipe de Pharma Now. J’ai suivi l’excellent travail que vous avez accompli au cours des dernières années, avec des contributions très actives et significatives.

J’ai beaucoup apprécié vos publications également, le journal et le magazine. J’ai reçu un exemplaire et l’ai trouvé magnifiquement conceptualisé. On ne ressent pas cela comme une publication jeune ; elle reflète la profondeur d’expérience qui la sous-tend. Elle est contemporaine, soignée et produite avec soin.

Continuez votre excellent travail. Je suis sûr que nos chemins se croiseront à nouveau — mes meilleurs vœux à vous et à l’ensemble de l’organisation.