Transformer la finalité en performance : M. Pathak sur le véritable rôle de L&D

Pharma Now: Aujourd’hui, nous sommes ravis d’accueillir M. Prithwish Pathak, Associate Vice President and Head of Learning & Development. Architecte de l’apprentissage certifié et praticien en PNL, il apporte une expertise approfondie dans la conception, le déploiement et la transformation des écosystèmes d’apprentissage, avec un solide bilan dans la construction de cadres L&D structurés et prêts pour l’avenir au sein d’organisations complexes.

M. Prithwish, nous sommes vraiment heureux de vous avoir avec nous. Pouvez-vous nous raconter votre parcours, ce qui vous a attiré vers le L&D, et comment vous êtes devenu architecte de l’apprentissage et Head of L&D ?

M. Pathak: Cela a été un long parcours, environ 27 ans dans l’industrie. J’ai commencé ma carrière dans la vente et j’ai gravi l’ensemble de la hiérarchie commerciale. En travaillant dans la vente, j’ai réalisé quelque chose d’unique au sujet de l’industrie pharmaceutique. C’est l’un des secteurs les plus axés sur la connaissance. En fait, c’est peut‑être le seul secteur où le client en sait souvent plus que vous.

Dans la plupart des secteurs, vous en savez plus que le client. Dans la pharma, les médecins sont très informés. Donc si vous ne préparez pas bien vos équipes, vous ne pouvez pas réussir. C’est aussi un marché fortement réglementé ; vous ne pouvez pas faire de publicités ou formuler des allégations produit agressives. Vous ne pouvez pas dire « Prenez cet antibiotique, et vous serez guéri en deux jours. » Ce n’est pas ainsi que fonctionne la pharma.

En fin de compte, votre vecteur, c’est le représentant médical qui rencontre le médecin. Si cette personne n’est pas suffisamment compétente pour communiquer le message efficacement et capter l’attention du client, vous perdez l’opportunité. C’est là que j’ai commencé à comprendre l’importance cruciale de la formation.

Au‑delà des ventes, tout l’écosystème — marketing, RH et autres fonctions — exige un apprentissage continu. Une fois que j’ai compris à quel point l’apprentissage était central pour le succès en pharma, j’ai développé un fort intérêt pour le L&D. J’avais du succès dans la vente et comprenais à la fois les attentes des clients et les lacunes des capacités internes. Cette prise de conscience m’a motivé à passer au L&D et à y construire ma carrière.

Une fois passé au L&D, j’ai réalisé que c’est un domaine fortement fondé sur le savoir. Vous ne pouvez pas simplement vous tenir devant des gens et parler sans crédibilité. Vous avez besoin de solides références et d’expertise. J’ai donc investi dans des certifications et l’élargissement de ma base de connaissances. Progressivement, je suis passé au rôle de Head of L&D.

Au fil des ans, j’ai travaillé avec trois grandes organisations : Bayer, une multinationale allemande ; Abbott, une multinationale américaine, où j’ai passé environ 16 ans et demi à diriger l’espace L&D ; et maintenant Alkem, une multinationale indienne.

Tout au long de ce parcours, le L&D m’a profondément épanoui. En parallèle de mes responsabilités principales en L&D, j’ai aussi assumé des rôles d’extension, la gestion de marque, l’excellence de la force de vente, EHS et d’autres missions transversales. Ces expériences m’ont aidé à comprendre ce dont chaque fonction a réellement besoin. Comprendre les besoins de chaque fonction facilite grandement la conception de la bonne architecture d’apprentissage pour l’organisation.

Fait intéressant, la transition vers le L&D s’est produite lors d’une visite sur le terrain. À ce moment-là, mon Managing Director, M. Sanjay, a observé comment je travaillais, comment je comprenais et comment je coachais et guidais les gens. Il m’a dit : « I think you are more suited for an L&D role. You would make a great career there. »

Cette conversation est devenue le tournant. Parfois, d’autres voient vos forces avant que vous ne les voyiez, et cette perception peut redéfinir votre parcours professionnel.

Pharma Now: Histoire absolument remarquable. C’est vraiment puissant lorsque des personnes entrent dans nos vies, reconnaissent nos forces et nous orientent vers une nouvelle direction. Parfois nous commençons dans un domaine, et un coach, un directeur ou un leader nous aide à voir une autre voie. Vous avez mentionné que votre rôle est très épanouissant. Pourriez‑vous préciser pourquoi ?

M. Pathak: Très souvent, je reçois des appels de personnes, soit de mon organisation actuelle, soit d’endroits où j’ai travaillé auparavant. Ces appels sont de deux types.

Le premier type survient lorsqu’une personne se prépare pour un entretien de niveau senior. Elle veut comprendre le rôle, les questions possibles et comment se préparer. Quand ils m’appellent pour ce conseil, je me rends compte qu’il y a une raison pour laquelle ils sollicitent mon aide. Cette confiance est en elle‑même significative.

Le second type d’appel est encore plus gratifiant. Quelqu’un appelle pour dire qu’il a été promu, ou qu’il a pris un rôle plus important et qu’il réussit. Il veut simplement partager la nouvelle. Cela procure une immense satisfaction parce que vous sentez qu’en quelque sorte vous avez contribué à leur parcours.

Et cela ne se limite pas aux professionnels juniors. Je reçois des appels de personnes qui sont passées de postes de VP à des postes de CEO. Ils se souviennent encore de retours précis. Je me rappelle d’un membre de l’équipe commerciale qui performait extrêmement bien mais n’avançait pas dans sa carrière. Il m’a un jour demandé ce qu’il devrait faire différemment. Je lui ai dit : « Work on your executive presence. That’s the missing piece. » Il a pris ce retour au sérieux. Aujourd’hui, c’est un CEO.

Voir quelqu’un progresser grâce à une petite intervention opportune procure un profond épanouissement professionnel.

Une autre raison pour laquelle ce rôle est gratifiant est que l’apprentissage est un processus bidirectionnel. Il ne s’agit pas seulement de concevoir des programmes ou de transmettre des connaissances. Vous apprenez continuellement des personnes que vous formez. Pour rester pertinent, vous devez rester en avance sur les tendances.

Prenez l’IA par exemple. C’est le sujet de discussion partout. En tant que leader L&D, si je n’en sais pas plus que l’employé moyen, je ne peux pas apporter de valeur. Je dois donc constamment lire, explorer et me tenir à jour. Cette habitude d’apprentissage continu rend le rôle dynamique et intellectuellement stimulant.

Quand vous prenez de nouvelles connaissances, les synthétisez et les intégrez dans l’architecture d’apprentissage de l’organisation, cela crée de l’impact. Ce processus créatif est en lui‑même satisfaisant. Je compare souvent la fonction L&D au sel dans la nourriture. S’il n’y a pas de sel, la nourriture est fade. S’il y a trop de sel, elle devient désagréable. Le L&D est essentiel, mais il doit être appliqué à la bonne dose.

J’ai vu des professionnels L&D échouer parce qu’ils essaient de faire trop de choses à la fois. Ça ne marche pas. Il faut se mettre dans la peau de vos parties prenantes, comprendre ce dont elles ont vraiment besoin, et concevoir des solutions en conséquence. Quand l’apprentissage est aligné sur de véritables besoins métier, il produit des résultats significatifs.

Pharma Now: L&D est souvent perçu comme une fonction de conformité ou une simple case à cocher, surtout dans les secteurs réglementés. Vous avez travaillé pour faire évoluer cet état d’esprit. Quels sont les principaux changements culturels ou de mentalité nécessaires pour faire de la formation et du développement un avantage stratégique plutôt qu’une simple obligation ?

M. Pathak : C’est une question très importante, et elle préoccupe de nombreux responsables L&D aujourd’hui. Pour changer cette perception, il faut bien comprendre le jeu. La première étape est de connaître vos parties prenantes, en particulier la direction. Si vous dirigez la L&D, vous devez savoir ce que votre Managing Director, CEO ou CXO veut accomplir. Qu’essaient-ils de piloter ? La rentabilité ? La transformation culturelle ? Le positionnement de la marque ? La discipline ? L’excellence opérationnelle ? Ils ont tous une vision et une mission pour l’organisation.

Si vous comprenez vraiment cette vision et concevez votre stratégie d’apprentissage en accord avec leur réflexion, l’initiative prend automatiquement de l’appropriation. Elle cesse d’être un “programme L&D” et devient une “initiative organisationnelle”.

La plupart des efforts L&D échouent lorsque les responsables conçoivent des programmes en isolation, pensant que quelque chose est bon pour l’organisation sans valider le besoin. Cela peut être une excellente idée, mais l’approche est erronée. La bonne méthode consiste d’abord à engager les parties prenantes, comprendre leurs leviers, puis co-créer l’agenda d’apprentissage. Au moment où la direction sent qu’elle possède le programme avec vous, cela cesse d’être un exercice de case à cocher.

Un autre changement critique est la perception. Les participants ne doivent pas ressentir que « ceci est une activité L&D ». Le jour où les gens diront « Ça vient de la L&D », vous avez déjà perdu la moitié de la bataille. C’est là que l’on pousse à la présence, envoie des rappels et utilise la carotte et le bâton. Au lieu de cela, l’apprentissage doit être positionné comme un impératif métier. Il doit ressembler à un mouvement organisationnel, pas à une initiative départementale.

Il y a aussi une autre dimension. Parfois, en tant que responsable L&D, vous pouvez repérer un déficit de compétences que d’autres ne reconnaissent pas. Dans ce cas, ne vous précipitez pas pour déployer un programme. Créez d’abord une prise de conscience du besoin. Aidez les parties prenantes à voir pourquoi cela compte. Une fois le besoin établi et accepté, la mise en œuvre devient fluide.

La L&D réussit lorsqu’elle passe de la « délivrance de formation » au « partenariat avec le business ». Et ce principe ne se limite pas à la pharma ; il s’applique à tous les secteurs. Quand les responsables L&D s’alignent profondément sur les priorités métier et construisent une appropriation partagée, l’apprentissage se transforme, passant de conformité à avantage compétitif.

Pharma Now: Je crois qu’il existe souvent un fossé entre la vision des parties prenantes et les niveaux inférieurs de l’organisation. À ce stade, l’expert L&D doit combler ce fossé pour que la vision circule à tous les niveaux. Et comme vous l’avez mentionné, la sensibilisation est cruciale. Vous pouvez créer plusieurs programmes, mais à moins que les gens ne comprennent pourquoi ils sont mis en place et pourquoi ils comptent, ils n’auront pas d’impact.

M. Pathak : Laissez-moi partager un exemple. Un de mes CEO a dit un jour : « Je veux que l’obsession du client devienne un trait comportemental de chaque employé de l’organisation. » En tant que responsable L&D, ma première question lui a été : « Comment définirez-vous le succès ? Comment saurez-vous que l’obsession du client n’est pas qu’un slogan ou une citation, mais quelque chose que les gens vivent réellement ? » Il réfléchit et répondit : « C’est quand même le dernier employé le comprendra. »

Il donna un exemple. Si nous étions dans l’hôtellerie et que le personnel d’étage, après avoir préparé la chambre, ajoutait une touche décorative attentionnée au lit avant de partir, parce qu’il veut que le client sourie en entrant, ce serait de l’obsession du client. À ce moment-là, ce n’est plus une déclaration. C’est du comportement.

C’est le niveau de compréhension dont nous avons besoin. Aux niveaux supérieurs, les dirigeants comprennent souvent clairement la vision. Le véritable défi se situe au niveau de l’exécution. La personne qui balaie le sol comprend-elle que la qualité de son travail impacte directement le bonheur du client ? Quand cette connexion est intériorisée, la vision a véritablement été diffusée. Je lui ai dit : « Merveilleux. Construisons à partir de là. »

Nous avons conçu un ensemble structuré d’initiatives pour traduire cette vision en actions quotidiennes. Cela a remarquablement bien fonctionné. Cela a cessé d’être un exercice de case à cocher. Les parties prenantes se l’approprièrent. En fait, parfois, elles pilotaient l’initiative avec plus de passion que moi. L’essentiel est de définir à quoi ressemble le succès avant de concevoir le programme.

Chaque employé devrait sentir qu’il y a un but à venir travailler. Si quelqu’un dit « Je n’ai pas envie d’aller au bureau », ou qu’un représentant commercial dit « Nous irons voir ces médecins demain », c’est là que le sens s’est déjà affaibli.

La plupart des organisations échouent non pas par manque de règles, mais parce qu’elles n’arrivent pas à créer du sens. Nous nous appuyons sur des directives : « Appelle autant de médecins », « Atteins cet objectif », « Respecte cette réglementation ». Mais la conformité uniquement guidée par l’instruction est fragile.

Vous ne savez jamais vraiment ce que fait une personne quand vous n’êtes pas là. Même si quelqu’un rapporte avoir rencontré trois médecins, vous ne pouvez pas toujours vérifier la qualité de ces engagements. La véritable exécution n’a lieu que lorsque les gens croient en ce qu’ils font.

Lorsque les employés comprennent à quoi ressemble le succès et ce qu’ils y gagnent, la performance devient auto‑motivée. C’est là que la L&D peut construire un partenariat puissant avec les parties prenantes en aidant à traduire la vision en croyance, et la croyance en comportement.

Pharma Now: Pour continuer, concevoir un apprentissage évolutif et efficace dans de grandes organisations n’est pas facile. Il y a trop de personnes, trop de programmes et souvent trop de visions concurrentes. Quelle est votre approche pour équilibrer apprentissage structuré et flexibilité ? Et comment vous assurez‑vous que les gens appliquent réellement ce qu’ils apprennent ?

M. Pathak : C’est une question très puissante. Laissez-moi la simplifier avec un exemple tiré de l’industrie pharmaceutique. Si vous regardez 20–30 ans en arrière, le type et la qualité des représentants commerciaux que nous avions étaient très différents de ceux d’aujourd’hui. Il ne s’agit pas d’organisations qui veulent des talents de moindre qualité ; c’est simplement que le paysage des talents a changé.

Les diplômés de la génération Z d’aujourd’hui ont au moins 8–10 options de carrière. Il y a trente ans, les choix étaient limités : ingénierie, médecine, vente, peut‑être finance ou comptabilité. Parce que les options étaient moins nombreuses, le vivier de talents entrant dans la vente pharmaceutique avait souvent un niveau de base de capacité et de compétences en communication. Aujourd’hui, la concurrence pour les talents est intense. Donc, lorsque nous concevons des programmes d’apprentissage, nous ne pouvons pas supposer le même niveau de départ qu’il y a des décennies.

Par exemple, supposons que vous ayez créé un modèle sophistiqué de compétences de vente il y a 30 ans. À l’époque, les représentants pouvaient l’assimiler, le pratiquer et le reproduire efficacement sur le terrain. Aujourd’hui, si vous continuez à utiliser le même modèle sans l’adapter, vous risquez de proposer aux représentants d’aujourd’hui quelque chose de simplement trop lourd pour leur niveau de compétence actuel.

Si quelqu’un développe encore une confiance basique en communication, vous ne pouvez pas vous attendre à ce qu’il démontre du jour au lendemain des compétences de questionnement et de vente consultative très avancées. Cet écart crée de la peur. Et quand les gens se sentent incapables, ils n’appliquent pas. C’est là l’essentiel : Lors de la conception du contenu, vous devez comprendre profondément votre participant.

Vous pouvez les pousser, peut‑être 10–15 % au‑delà de leur niveau actuel, mais pas bien au‑delà. Si vous les surchargez, ils apprécieront peut‑être le contenu en classe, mais ils ne le reproduiront pas sur le terrain.

Permettez‑moi de donner un autre exemple pratique. Un marketeur conçoit un aidedétailing de cinq pages. Mais aujourd’hui, un représentant commercial peut n’avoir que 10 à 30 secondes avec un médecin parce que la concurrence a augmenté et l’accès a diminué. En 30 secondes, attendez‑vous à ce que le représentant communique cinq pages pour une marque, et peut‑être quatre autres marques lors de la même visite ? C’est irréaliste.

Au lieu de cela, les marketeurs devraient distiller ces cinq pages en un message puissant et percutant. C’est quelque chose qu’un représentant peut réellement exécuter en conditions réelles. Sinon, que se passe‑t‑il ? Le représentant se contente de rappeler la marque et sort. Le message prévu n’atteint jamais sa cible. Le programme était lourd. La réalité était différente.

C’est là que beaucoup d’organisations échouent. Elles conçoivent l’apprentissage en se basant sur des scénarios idéaux, pas sur des contraintes pratiques. Si le contenu n’est pas pratique, les gens ne l’appliqueront pas. Ils peuvent dire « Quel excellent contenu », mais l’application demande de la confiance. Et la confiance vient lorsque la compétence paraît réalisable.

Vous ne pouvez pas soudainement attendre d’une personne qu’elle joue comme un acteur professionnel si ce n’est pas sa capacité. Mais vous pouvez la former à quelque chose d’à sa portée, peut‑être un jeu de rôle simple, un modèle de conversation structuré ou un pitch court et percutant.

Donc, équilibrer structure et flexibilité, c’est cela :

• Comprendre la capacité de votre participant.
• Comprendre la réalité du terrain.
• Concevoir un apprentissage légèrement ambitieux mais très pratique.

Ce n’est qu’alors que l’application se produira. Autrement, l’apprentissage reste en salle, pas dans le comportement.

Pharma Now: À mesure que les attentes en matière de talents évoluent avec le travail hybride, les changements rapides de compétences et les outils numériques, comment voyez‑vous les rôles L&D et RH évoluer dans les trois à cinq prochaines années dans la pharma et les industries connexes ? Pour quoi les organisations doivent‑elles commencer à se préparer dès maintenant ?

M. Pathak : C’est une question très importante. Avec l’IA et la technologie qui évoluent si rapidement, si les professionnels L&D et RH ne reconnaissent pas la transformation qui se produit sur le marché du travail, ils risquent de prendre du retard. Je dis toujours : l’IA ne vous prendra pas votre emploi. Vous serez remplacé par quelqu’un qui sait mieux utiliser l’IA que vous.

L’IA en elle‑même n’élimine pas les emplois dans la plupart des fonctions. Le véritable changement survient lorsqu’un professionnel adopte l’IA et devient plus efficace, tandis qu’un autre y résiste. Il y a une idée reçue selon laquelle l’IA réduira drastiquement les emplois. En réalité, elle peut automatiser certaines tâches routinières ou répétitives, particulièrement en informatique ou dans l’administratif, mais pour la plupart des rôles, l’IA sera un outil d’amélioration. Le risque réside dans la non‑adoption.

Du point de vue RH, cela signifie que les descriptions de poste doivent être réécrites. Les équipes RH doivent revoir chaque rôle et se poser la question :

• Où l’IA peut‑elle apporter de la valeur dans ce poste ?
• Quel niveau d’alphabétisation en IA ce poste devrait‑il exiger ?

Lorsqu’elles examinent des CV ou travaillent avec des chasseurs de têtes, les RH doivent privilégier les candidats capables d’intégrer des outils d’IA dans leur flux de travail. Du côté L&D, la transformation est tout aussi critique. Si les professionnels L&D refusent d’adopter l’IA, leur création de contenu et leur conception de programmes peuvent devenir obsolètes. Aujourd’hui, avec l’assistance de l’IA, vous pouvez concevoir du contenu engageant, des cadres ou même des outils psychométriques beaucoup plus efficacement.

Par exemple, quelque chose qui aurait pu prendre quatre heures à développer manuellement peut maintenant être structuré en 15 minutes à l’aide de l’IA, puis affiné par vous en 30 minutes supplémentaires. Voilà l’avantage. Cependant, l’IA ne peut pas remplacer le jugement humain. Elle ne peut pas remplacer l’intuition humaine. Elle ne peut pas remplacer la compréhension contextuelle.

C’est semblable à un spécialiste des yeux qui utilise une machine de diagnostic. La machine mesure la puissance de votre œil, mais le médecin ajuste la prescription. La décision finale reste humaine. L’avenir n’est pas IA contre humains. C’est l’IA travaillant de concert avec les humains. Les responsables RH et L&D doivent accepter ce modèle de partenariat.

Pharma Now: Pour les responsables RH et L&D qui nous écoutent aujourd’hui, si vous deviez donner un conseil actionnable pour commencer à construire une culture axée sur l’apprentissage, quel serait‑il ?

M. Pathak : Je dirais deux choses. D’abord, comprenez profondément les besoins de votre public. Sans cette clarté, aucune initiative d’apprentissage ne réussira. Ensuite, donnez aux gens ce qu’ils peuvent absorber et appliquer de manière réaliste. Ne surchargez pas. En apprentissage, plus n’est pas mieux. Approprié est mieux. Si vous gardez ces deux principes à l’esprit, la plupart des défis se résoudront d’eux‑mêmes.

Série de questions éclair

Pharma Now: Si vous pouviez maîtriser instantanément une nouvelle compétence, professionnelle ou personnelle, laquelle serait-ce ?

M. Pathak : Comprendre davantage les outils d'IA.

Pharma Now : Format d'apprentissage préféré : livre, vidéo, podcast ou conversation entre pairs ?

M. Pathak : Actuellement, les podcasts.

Pharma Now : Une habitude professionnelle qui vous aide à rester productif ?

M. Pathak : Chaque nuit avant de dormir, je m'introspecte. Je me demande : « Qu'ai-je appris de nouveau aujourd'hui ? » Ce peut être un petit article, une nouvelle compétence, ou même une information générale. Tant que j'ai ajouté quelque chose de nouveau à ma compréhension, je me sens satisfait.

Pharma Now : Quel passe-temps hors travail vous aide à vous ressourcer ?

M. Pathak : Écouter de la musique et des podcasts.

Pharma Now : Si vous deviez vous décrire en un mot ?

M. Pathak : Apprenant rapide.

Pharma Now : Merci beaucoup. Ce fut vraiment enrichissant de vous parler. Nous avons beaucoup appris, et je suis sûr que nombre de nos auditeurs appliqueront ces enseignements au sein de leurs propres organisations. Merci encore pour votre temps.