Éviter les absurdités : pourquoi un leadership sensé et un apprentissage réel comptent en pharma : M. Santosh Dayal

Pharma Now: M. Santosh Dayal est un leader doté d’une profonde compréhension du talent, des personnes et de la croissance organisationnelle, en particulier dans des secteurs à enjeux élevés. Il possède une solide expérience dans l’alignement du capital humain sur les ambitions de l’entreprise et croit fermement que les personnes sont au cœur de toute entreprise durable.

Nous sommes heureux de vous recevoir, M. Santosh. Pour commencer, pourriez-vous partager votre parcours en RH, talent et leadership ? Qu’est-ce qui vous a motivé à choisir ce domaine ? Nous aimerions comprendre votre cheminement.

M. Dayal: Merci de m’avoir invité. Cela a été un parcours de quelques décennies, en fait un peu plus. Quand j’y repense, je réalise que cela a été un processus de découverte. On ne planifie pas un tel parcours à l’avance ; il évolue avec le temps. Je dirais que j’ai eu la chance de travailler avec des organisations qui m’ont offert une exposition au développement des talents, à la formation et au développement des capacités.

Au fil du temps, j’ai continué à recevoir des missions liées à la construction de capacités. Cela m’a aidé à comprendre que c’était un domaine où je pouvais développer une réelle expertise et apporter une contribution significative à l’organisation.Ma philosophie de base est simple : les gens ont besoin d’autres personnes, les organisations ont besoin de personnes, et les organisations ont besoin de personnes capables. Développer ces capacités est essentiel.

Tout tourne autour des personnes. Il est impossible d’imaginer vivre ou travailler dans un environnement sans personnes. Lorsque vous travaillez dans le développement des talents, la formation ou les RH, vous êtes constamment entouré de personnes, et cela, pour moi, est une source majeure d’inspiration. Voilà mon parcours, en bref.

Pharma Now: Très vrai. Comme vous l’avez mentionné en parlant des capacités, il arrive parfois que nous interviewions ou embauchions des personnes sans comprendre pleinement de quoi elles sont réellement capables. Certains individus peuvent faire bien plus que ce qui est visible au départ, tandis que d’autres peuvent ne pas répondre aux attentes. Comme cela n’est pas toujours clair au début, comment les organisations gèrent-elles cette situation ? Quel est votre point de vue à ce sujet ?

M. Dayal: Les personnes arrivent avec un certain niveau de compétence et d’aptitudes. La question clé est de savoir si les organisations sont claires sur le type de compétences dont elles ont réellement besoin. Cette clarté fait souvent défaut. Lorsque de nouveaux employés rejoignent une structure, ils peuvent ou non répondre pleinement aux attentes, mais les organisations doivent s’assurer qu’ils respectent les normes minimales de compétences.

L’écart existe des deux côtés. De nombreuses organisations ne savent pas clairement quels jeux de compétences elles recherchent, si bien qu’elles finissent par recruter par opportunité plutôt que par adéquation. C’est un schéma que j’ai observé de manière constante. Des définitions claires des compétences requises sont essentielles.

Au fur et à mesure que les personnes progressent au sein d’une organisation, le défi change.À des niveaux supérieurs, le problème porte souvent moins sur la compétence que sur le comportement. Les postes seniors exigent les bons attributs comportementaux et de leadership, pas seulement la compétence technique. C’est là que les décisions d’embauche doivent se concentrer davantage.

En bref, si je recrute pour un poste opérationnel, j’ai besoin d’une clarté absolue sur le niveau de compétences requis. Il devrait y avoir des références appropriées, et seuls les candidats qui répondent à ces références devraient être recrutés. Le développement peut intervenir une fois ce niveau de base établi.

Lorsque les personnes accèdent à des postes de direction, le comportement devient le facteur déterminant. Les organisations doivent être claires sur le fait que les candidats manifestent les comportements de leadership requis. Sinon, recruter uniquement sur la base des performances passées peut créer des lacunes par la suite.

Pharma Now: Dans votre travail au sein des organisations, quels schémas avez-vous observés ? Quelles sont les erreurs courantes ou les lacunes que les entreprises commettent en matière de valorisation des talents et de construction d’une culture d’apprentissage ?

M. Dayal: La culture d’apprentissage est un vaste sujet. Quand nous parlons de culture, je la définis comme la manière dont les choses se font habituellement. Les organisations existent pour faire fonctionner une activité, donc l’apprentissage doit être une partie intégrante de l’activité. Il doit permettre d’atteindre des résultats commerciaux et soutenir la croissance.

Les gens ne rejoignent généralement pas les organisations pour apprendre. En réalité, beaucoup ont l’impression que leur apprentissage est déjà achevé. Mais en pratique, l’apprentissage continu sur le tas est très important. L’une des principales lacunes que je constate réside dans la conception des postes. Si les rôles sont clairement conçus, l’apprentissage trouve naturellement sa place. Sinon, l’apprentissage est imposé de manière artificielle.

Les gens ne s’intéresseront pas à l’apprentissage s’il est uniquement pour le plaisir d’apprendre. Il doit les aider à mieux accomplir leur travail. Toute initiative d’apprentissage ne réussit que lorsqu’elle améliore directement la performance au travail. Les gens travaillent pour atteindre leurs objectifs et aspirations, et si l’apprentissage les aide à y parvenir, ils s’y engageront et s’y investiront naturellement. L’apprentissage n’est efficace que lorsque les personnes peuvent clairement voir en quoi il les aide à mieux accomplir leur travail.

Lorsque l’apprentissage est proposé comme un programme séparé, déconnecté du travail quotidien, l’intérêt tend à chuter considérablement. Il devient alors juste un ensemble d’informations, et personne n’est intéressé à accumuler de l’information pour elle-même. La question clé pour les équipes d’apprentissage devrait être : l’apprentissage a-t-il été conçu de manière à ce que les employés puissent en voir la valeur directe sur le lieu de travail ?

La plupart des apprentissages échouent non pas parce que les gens ne peuvent pas apprendre, mais parce qu’ils ne sont pas intéressés. Et ils ne sont pas intéressés parce qu’ils n’en voient pas le bénéfice. Les gens prêtent attention quand quelque chose compte pour eux personnellement et professionnellement.

Cette lacune de conception au sein des équipes L&D a un impact significatif. L’apprentissage n’est pas un événement ; c’est un processus continu. Les organisations qui considèrent l’apprentissage comme ponctuel peinent souvent à bâtir une forte culture d’apprentissage.

Pharma Now: Quel est votre avis sur l’application de l’apprentissage ? Les organisations conçoivent des programmes pour développer des capacités, mais comment s’assurer que ce que les gens apprennent est réellement appliqué au travail ?

M. Dayal: La solution réside dans la conception. L’apprentissage doit être conçu de manière à visualiser clairement comment il sera appliqué. L’application ne doit jamais être laissée à l’apprenant pour qu’il la découvre seul. Vous ne pouvez pas vous attendre à ce que des personnes assistent à un programme pendant quelques jours, suivent des présentations, des vidéos, des activités et des discussions, souvent dans un cadre confortable, puis présumer qu’elles l’appliqueront automatiquement une fois de retour au travail. Si l'application est laissée à l'apprenant, elle n'a généralement jamais lieu.

L’effort d’un facilitateur ne devrait pas s’arrêter à l’événement. Idéalement, environ 25% de l’effort devrait être consacré à l’événement d’apprentissage lui-même, tandis que près de 50% devrait se concentrer sur la phase d’application. Cela signifie un engagement soutenu, s’immiscer dans le travail quotidien de l’apprenant, vérifier les progrès, poser des questions et encourager une pratique régulière.

Parfois, les gens parlent de cela comme de la motivation, mais je préfère y voir de l’inspiration. Les apprenants ne doivent pas être laissés à appliquer leur apprentissage seuls. Leur implication et leur motivation sont importantes, mais elles ne suffisent pas à elles seules.

Il y a trois piliers qui déterminent si l’application d’un apprentissage réussit. Le premier est la propre motivation de l’apprenant. Le second est la préparation et l’implication continue du facilitateur. Le troisième, et souvent le plus critique, est l’adhésion de la direction. La direction doit défendre l’apprentissage, y être impliquée et pratiquer ce qui est enseigné. L’apprentissage réussit lorsque la direction pratique les mêmes comportements qu’elle attend des autres.

Lorsque même un de ces piliers fait défaut, l’application se décompose. L’apprentissage devient alors simplement un événement bien exécuté, peut‑être tenu dans un établissement cinq étoiles, mais avec un impact limité. Des points de contrôle réguliers, des suivis cohérents et des rapports continus sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas sont essentiels. Une redirection lorsque nécessaire et la célébration des succès jouent également un rôle crucial pour garantir que l’apprentissage se traduise par un comportement réel sur le lieu de travail.

Pharma Now: Si vous deviez concevoir, à partir de zéro, un cadre idéal de L&D ou de RH adapté à la pharma, sur quels piliers fondamentaux le construiriez‑vous ?

M. Dayal: Je crois que je travaille déjà en ce sens, car je suis actuellement dans une entreprise pharmaceutique. Cela dit, il n’existe pas de cadre idéal. Chaque organisation se comporte différemment. Cependant, si quelqu’un devait repartir de zéro en 2025, il y a quelques réalités à prendre en compte.

Un aspect unique de l’industrie pharmaceutique est que l’interaction avec le client n’a pas fondamentalement changé. Les délégués médicaux continuent d’échanger directement avec les médecins, de discuter des marques et de communiquer leur valeur. En concevant un cadre à partir de zéro, la première chose à examiner est le type de talents recrutés, les parcours que ces individus entreprendront et la durée prévue de ces parcours.

Ensuite, l’équipe d’apprentissage ou de facilitation doit avoir une voix dans le processus de conception des postes. Si les rôles ne sont pas conçus de manière à faciliter l’application des apprentissages, la fonction apprentissage aura du mal à réussir. L’apprentissage ne peut pas être efficace s’il existe séparément du poste. Si l’apprentissage n’a pas de place dans la conception des postes, la fonction apprentissage ne peut pas réussir.

D’un point de vue fondamental, il doit y avoir une stratégie claire et un plan directeur pour l’ensemble du parcours. L’accent ne doit pas être mis sur des événements isolés, mais sur des parcours d’apprentissage bien conçus. Ces parcours doivent être facilités par la technologie, centrés sur les personnes et ancrés dans une forte connexion humaine. Surtout, l’apprentissage doit être porté par la direction. L’équipe d’apprentissage ne peut pas le conduire seule ; la direction doit s’en porter garante.

Les dirigeants doivent parler le langage de l’apprentissage, et les équipes d’apprentissage doivent comprendre et parler le langage de la direction. Cet échange est essentiel. C’est un processus complexe, mais aussi agréable lorsqu’il est mené avec réflexion.

Pharma Now: Comment le développement du leadership et la planification de la succession devraient-ils fonctionner dans un environnement pharmaceutique, surtout compte tenu de la sensibilité réglementaire, des exigences de compétences spécialisées et du changement rapide ?

M. Dayal: Les environnements réglementaires ont rendu le développement des talents et la communication scientifique encore plus critiques. La capacité à réfléchir rapidement, à communiquer la science clairement et à parler avec précision et pertinence est devenue essentielle. Dans l’industrie pharmaceutique, l’avenir appartient à ceux qui savent communiquer la science et en donner du sens.

Le besoin d’apprentissage continu a augmenté à mesure que les réglementations se sont renforcées. Cela a toujours été important, mais auparavant, on croyait que la pression réglementaire pourrait s’atténuer. Au contraire, elle n’a fait que s’intensifier. À l’avenir, la crédibilité scientifique et une communication significative seront encore plus importantes.

Cela signifie accorder une plus grande importance au développement des personnes sur le terrain, ainsi qu’à celles qui les soutiennent. Le développement du leadership et la planification de la succession doivent tenir compte de cette réalité, en veillant à ce que les futurs dirigeants soient non seulement solides sur le plan commercial, mais aussi solides sur le plan scientifique et conformes dans leur approche d’engagement.

Pharma Now: Pourriez‑vous partager une histoire sur la manière dont vos initiatives en matière de personnes ou de talents ont eu un impact significatif sur la performance organisationnelle ou la culture ?

M. Dayal: Il y a de nombreux exemples, mais l’un d’eux se distingue et fait d’ailleurs partie de ce que nous discutons dans ce forum. Il s’agit d’une intervention d’apprentissage qui a contribué à redresser plusieurs sièges sociaux sous‑performants. Lorsque la performance est bonne, tout le monde célèbre. Lorsque la performance baisse, les gens commencent à chercher des boucs émissaires.

Dans ce cas, nous avons identifié des sièges sociaux qui ne fonctionnaient pas bien et connaissaient une croissance négative. Le moral était bas, et lorsque la démotivation s’installe, l’attrition n’est jamais loin. Avec un soutien constant pendant près d’un an, nous nous sommes concentrés sur la reconstruction de la confiance et la création de la croyance qu’un redressement était possible. Lorsque les gens croient qu’un redressement est possible, la performance a tendance à suivre.

En conséquence, environ 80–85% de ces sièges sociaux ou unités opérationnelles ont été transformés. Ils sont passés d’une croissance négative à une croissance positive, et nous avons également constaté une amélioration de la rétention. C’était un exemple clair de la façon dont une intervention d’apprentissage bien conçue peut générer de véritables résultats commerciaux.

Traditionnellement, les interventions d’apprentissage étaient mesurées par la quantité de connaissances acquises, les scores obtenus ou les compétences développées. Cependant, l’apprentissage ne se résume pas à l’acquisition de compétences ; il s’agit de performance. Si l’apprentissage aide les personnes à mieux performer, il est réussi. Sinon, il devient académique plutôt que pratique.

Pharma Now: Quel rôle les dirigeants doivent-ils jouer lorsque des employés ou des équipes sous-performent, en particulier lorsque la sous-performance conduit à la démotivation ?

M. Dayal : Un problème courant est que lorsque les dirigeants constatent une sous-performance, ils ont tendance à paniquer. Mais endosser un rôle de management ou de leadership signifie accepter que les phases bonnes et mauvaises font partie du parcours. Vous aurez des activités qui performent bien, et vous aurez aussi des périodes où la performance baisse. Les personnes ne sont pas non-performantes ; la performance est en baisse.

Ce qui compte le plus, c’est la manière dont les dirigeants réagissent pendant ces moments. Les dirigeants doivent rester sensés et calmes, en se concentrant sur la qualité des conversations qu’ils ont avec leurs équipes. C’est le moment pour une véritable résolution de problèmes et une analyse des causes profondes, pas pour rejeter la faute.

Les mauvais managers ont tendance à blâmer les individus. Les leaders forts cherchent ce qui ne fonctionne pas dans le système. Les gens travaillent généralement dur, quelque chose ne clique tout simplement pas. Le rôle du leader est d’identifier et de supprimer ces goulots d’étranglement. Plus les dirigeants comprennent cela, plus ils peuvent transformer efficacement la démotivation en élan.

Pharma Now: Je vois que vous avez écrit un livre sur le leadership intitulé Ducking Nonsense: How to Lead at Work Without Losing Your Mind. Je crois que le livre vient d’être lancé. Le titre est intrigant, et la couverture est assez frappante aussi. Pourriez-vous nous dire ce que signifie réellement “Ducking Nonsense” et ce qui vous a motivé à écrire ce livre ? Notre public apprécierait également de savoir de quoi parle le livre.

M. Dayal : Cela se connecte bien avec votre question précédente sur le leadership. Le livre est basé sur mes observations des erreurs que les gens commettent lorsqu’ils occupent des rôles managériaux et commencent à diriger d’autres personnes. Très souvent, ils finissent par créer beaucoup de non-sens inutiles.

Quand les gens deviennent managers, il y a une tendance à croire qu’ils sont en quelque sorte supérieurs, presque comme s’ils étaient les élus, et que la personne en face d’eux est inférieure. Même la terminologie le reflète ; les managers sont souvent appelés “supérieurs”, ce qui me pose personnellement un problème. Cette définition en soi est du non-sens. Aucun être humain n’est supérieur à un autre. Aucun rôle ne rend une personne supérieure—seule la responsabilité augmente.

Ce qui se passe généralement, c’est que nous copions quelques comportements de managers que nous avons vus par le passé, les mélangeons avec nos propres insécurités et hypothèses, puis transmettons cette combinaison aux autres. Ce livre est fondé sur mes observations des personnes qui m’entourent, ainsi que sur une réflexion honnête sur moi-même, sur le type de non-sens que j’ai créé et les conversations que j’ai eues au fil des ans.

Le livre examine le leadership dans le contexte actuel, y compris les types de personnes qui intègrent les organisations, les réalités auxquelles les managers sont confrontés et comment les leaders peuvent devenir plus efficaces plutôt que de viser la perfection. Tout le monde court après l’idée d’être le leader idéal ou sans faille. Ce livre adopte une approche différente ; il s’agit d’être d’abord un être humain sensé, puis un leader sensé.

C’est de là que vient le titre. Quand le non-sens apparaît, qu’il vienne des autres ou de l’intérieur, il faut savoir l’esquiver. Et lorsque vous réalisez que vous créez vous-même du non-sens, la prise de conscience est la première étape pour l’arrêter. Le livre offre des réflexions pratiques et des conseils simples sur la façon d’éviter de lancer du non-sens sur les autres, et sur la façon de se protéger lorsqu’il vous arrive.

Pharma Now: C’est certainement un titre intéressant, et on a l’impression d’un livre destiné aux leaders à tous les stades. Nous garderons cet exemplaire avec nous.

M. Dayal : Vous devriez aussi envisager de l’offrir à votre patron. Le livre s’adresse à quiconque est leader, manager, ou aspire à le devenir. Essentiellement, il s’adresse à toute personne entrant dans le monde de l’entreprise avec des ambitions et des attentes, en particulier à ceux qui réalisent que ce qu’ils ont appris en école de commerce ou ailleurs ressemble souvent peu à la réalité. Au final, le leadership concerne les relations entre personnes. C’est là-dessus que tout se résume.

Pharma Now: Pour en revenir à votre avis, comment les entreprises pharmaceutiques peuvent-elles aider les employés à considérer la formation et le développement non pas comme une exigence de conformité, mais comme un véritable élément différenciateur et une réelle opportunité de croissance ?

M. Dayal : En examinant l’industrie pharmaceutique, de nombreuses entreprises opèrent à des échelles différentes. Les organisations qui opèrent au plus haut niveau ont tendance à penser différemment. Elles comprennent que si les équipes d’apprentissage ne construisent pas activement les capacités de leurs collaborateurs, elles ne pourront pas atteindre leurs ambitions à long terme. Le développement des compétences n’est pas optionnel ; il est au cœur de l’ambition commerciale.

Pour de nombreuses organisations, le changement doit se situer au niveau de l’état d’esprit. L’apprentissage ne doit pas être perçu uniquement comme une exigence réglementaire ou de conformité. Il s’agit aussi de ce que l’organisation fait pour les personnes qui construisent l’entreprise au quotidien.

Il y a des employés qui passent 15, 20 ou même 30 ans au sein d’une organisation. Si leurs capacités restent les mêmes pendant toute cette période, leur avons-nous réellement rendu service ? L’apprentissage est une façon de servir les gens. Il élargit leurs horizons, renforce leurs capacités et leur permet d’assumer des rôles de niveau supérieur et des responsabilités plus complexes au sein de la même organisation.

Cela crée un système mutuellement bénéfique. L’apprentissage n’est pas seulement un processus obligatoire ou un ensemble de formations de conformité ; c’est une expérience transformatrice. Il s’agit de comprendre ce dont les personnes ont besoin pour grandir et atteindre leurs objectifs personnels et professionnels. Quand les personnes grandissent, les organisations grandissent avec elles.

Pharma Now: Les organisations sont construites par des personnes. Et parfois, les personnes deviennent très à l’aise dans leurs rôles, et le travail peut devenir monotone. Dans ces cas, il devient essentiel que les entreprises reconnaissent cela et offrent des opportunités de croissance, comme vous l’avez mentionné. Créer des programmes qui intéressent réellement les employés et les aident à progresser fonctionne finalement dans les deux sens. À mesure que les personnes grandissent, les organisations grandissent elles aussi.

M. Dayal : J’ai travaillé dans la vente, j’ai fait un passage par le marketing, j’ai fait partie des équipes L&D et de formation aux ventes, et j’ai travaillé avec des homologues indiens et internationaux. Je ne dirais pas que cette croissance est uniquement le fruit de ma capacité individuelle. C’est aussi parce que l’organisation a consciemment conçu des programmes qui m’ont exposé à différents rôles, m’ont formé et m’ont aidé à découvrir mon propre potentiel. Les organisations font grandir les personnes, et les personnes font grandir les organisations — cela doit fonctionner dans les deux sens.

Cette exposition m’a aidé à réaliser où je pouvais contribuer. Sinon, les gens finissent par dire : « J’ai travaillé ici pendant 15, 20 ou 30 ans, mais je suis toujours au même niveau avec seulement des augmentations salariales incrémentales. » La vraie question est alors : que rend l’organisation à l’employé ?

Pharma Now: C’est vrai. Mais parfois c’est aussi difficile pour les organisations. Elles essaient d’identifier les capacités des personnes et d’offrir des opportunités en conséquence, mais aujourd’hui beaucoup d’employés disent : « Ce n’est pas dans mon KRA. » Cet état d’esprit n’aide ni l’organisation ni l’individu.

M. Dayal : Si vous continuez à ne faire que ce qui est écrit dans votre KRA, vous continuerez à obtenir exactement ce qui y est écrit, généralement une augmentation de 6–7 %. Si vous voulez une vraie progression dans la vie, vous devez aller au‑delà de votre KRA. Seules quelques personnes comprennent cela, et ce sont celles qui ouvrent la voie. Si vous ne faites que ce qui est dans votre KRA, vous n’obtiendrez que ce qui est dans votre KRA.

Pharma Now: Très bien dit. Cela peut sembler controversé, mais je pense que la génération Z en particulier doit comprendre que dépasser les KRA est ce qui façonne la croissance à long terme.

M. Dayal : Pour être franc, je ne suis pas très motivé par les étiquettes générationnelles. Juste avant cette conversation, il y a eu une table ronde lors du lancement de mon livre où la génération Z est revenue sur le tapis. Pour moi, ces étiquettes existent principalement pour gérer de grandes forces de travail. Quand j’interagis avec quelqu’un en tant que leader ou manager, j’interagis avec une personne, pas une génération.

Les personnes portent des valeurs, des croyances et des motivations individuelles. Les organisations devraient créer de l’espace pour que les individus grandissent. La catégorisation générationnelle, Gen X, Gen Z, Gen Alpha, continuera d’évoluer. Dans quelques années, Gen Alpha sera au centre de l’attention, et on les traitera aussi de « génération problématique ». Mais ils ne sont pas le problème. Gen Z n’est pas non plus le problème. Le problème n’est pas la Gen Z — le problème est la manière dont le leadership répond au changement.

J’ai récemment interviewé un jeune professionnel qui était surpris que j’aie travaillé quinze ans dans la même organisation. Elle avait changé d’emploi fréquemment, et cela fonctionnait pour elle. Si cela fonctionne pour elle, c’est parfaitement bien. Les organisations doivent aussi évoluer avec le temps. Pourquoi seules les personnes devraient‑elles être étiquetées « Gen Z » ? Pourquoi les organisations ne pourraient‑elles pas devenir elles aussi plus « Gen Z » dans leur façon de penser ?

Au lieu de blâmer un groupe, nous devrions poser des questions plus difficiles. Avons‑nous créé suffisamment d’opportunités pour que les gens restent ? Les avons‑nous suffisamment challengés ? Ce qui m’a motivé peut ne pas motiver quelqu’un de plus jeune. Suis‑je capable de percer ce code ? C’est, à mon avis, la vraie responsabilité du leadership, pas seulement des RH, mais du leadership dans son ensemble.

Si les générations plus jeunes veulent des défis différents, le leadership doit s’adapter. Le lieu de travail doit être engageant pour elles. On ne peut pas s’attendre à ce que les gens vivent selon les règles d’hier quand le monde a changé. C’est une question complexe sans réponse unique, mais une chose est claire : il faut arrêter de blâmer la Gen Z. L’avenir appartient à la jeune génération, et le leadership doit apprendre à la servir. 

Le défi tient moins aux personnes qu’à la manière dont les leaders choisissent de comprendre, d’engager et d’évoluer avec elles.

Pharma Now: Avec des données démographiques de la main‑d’œuvre difficiles, la transformation numérique et l’évolution des attentes des employés, comment les RH et le L&D devraient‑ils s’adapter au cours des cinq prochaines années pour rester en avance ?

M. Dayal : Une tendance majeure sur laquelle tout le monde doit rattraper son retard est l’IA. La vraie question est dans quelle mesure l’IA est intégrée à notre travail, combien nous la comprenons et dans quelle mesure elle nous profite efficacement. Nous sommes encore en train d’apprendre et de le découvrir. La plupart des organisations mènent des pilotes, et les équipes d’apprentissage en particulier expérimentent activement.

L’IA a une capacité immense. Un travail qui nécessitait auparavant quatre ou cinq personnes, en particulier l’analytique et la production de rapports, peut maintenant être effectué en quelques minutes. Le défi est de savoir si nous sommes capables de suivre le rythme du développement technologique. L’IA libère du temps, mais seulement si nous sommes prêts à suivre son rythme.

Du point de vue des RH et du L&D, ce changement modifie significativement les priorités. Si la technologie prend en charge l’analytique et les données, alors je dois devenir un maître des relations humaines. Je dois comprendre les personnes mieux que jamais. Auparavant, les équipes RH géraient les données, les processus et les personnes en même temps. Aujourd’hui, la technologie peut s’occuper d’une grande partie des données et de l’analytique, ce qui nous libère pour nous concentrer sur la connexion humaine.

Cela signifie passer plus de temps à parler aux gens, à comprendre les besoins individuels et collectifs, et à construire des équipes cohésives. Cela exige en réalité plus d’efforts qu’auparavant, pas moins. Par le passé, les gens rejoignaient les organisations et y restaient longtemps. Cette réalité a changé.

Au lieu de blâmer les employés pour partir au bout d’un an, les organisations doivent se remettre en question. Créons‑nous un environnement où les gens veulent rester trois, cinq ou six ans ? Si des personnes partent tôt, la première question que les dirigeants doivent se poser est quel environnement ils ont créé.

C’est là que les RH et L&D doivent concentrer leur énergie dorénavant. La technologie leur donne le temps et les outils, la responsabilité est maintenant d’utiliser ce temps pour travailler en profondeur sur les personnes.

Pharma Now: Enfin, nous ferons un rapide tour de questions éclair.

Quel conseil auriez-vous aimé que quelqu’un vous donne au début de votre carrière ?

M. Dayal : J’ai reçu beaucoup de conseils au début. Mais peut‑être qu’une chose que quelqu’un aurait pu me dire était, « You will make it big. » Parfois, la croyance compte autant que l’orientation.

Pharma Now: En dehors du travail, quel passe‑temps ou quelle activité vous garde énergisé ?

M. Dayal : L’écriture. Je suis une personne réfléchie, et l’écriture m’aide à traiter mes pensées. J’écris de la poésie, et ce livre lui‑même est le résultat de réflexions des trois à quatre dernières années. L’écriture est quelque chose que j’apprécie profondément. L’écriture m’aide à réfléchir, à me recentrer et à me reconnecter avec moi‑même.”

Pharma Now: Votre livre ou ressource sur le leadership préféré(e) ?

M. Dayal : En ce moment, ce livre m’est évidemment cher. Mais au‑delà de cela, je suis un grand admirateur d’Adam Grant. Je lis tous ses livres. Le genre et la profondeur de réflexion qu’il apporte résonnent fortement en moi.

Pharma Now: Si vous pouviez vous téléporter pendant une semaine, où iriez‑vous pour remettre votre esprit à zéro ?

M. Dayal : Vous me donnez des idées maintenant. Si j’y vais seul, je préférerais la solitude. Mais si j’y vais avec des gens, alors n’importe quel endroit fait l’affaire, tant que c’est un lieu en bord de mer avec mes personnes préférées autour de moi.

Pharma Now: Une valeur sur laquelle vous ne transigez jamais, personnellement ou professionnellement ?

M. Dayal : L’intégrité, sans hésitation. L’intégrité et le travail acharné, ce sont les deux valeurs qui ont façonné ce que j’ai accompli. Je ne suis pas flamboyant, mais le travail soutenu a toujours porté ses fruits pour moi. L’intégrité et le travail acharné sont non négociables pour moi.

Pharma Now: Ce fut vraiment un plaisir de vous parler. Vous avez partagé de nombreuses perspectives pertinentes, et je suis sûr que notre audience retirera beaucoup de cette conversation, tant de cette interview que de la lecture de votre livre. Merci d’avoir rejoint Pharma Now.

M. Dayal : Merci beaucoup. J’ai vraiment apprécié la conversation. Les questions étaient réfléchies et spontanées, et j’espère avoir pu partager quelque chose de significatif et d’utile pour les gens.

Et oui, n’oubliez pas de consulter le livre Éviter les absurdités, disponible sur Amazon et Flipkart. Merci encore de m’avoir reçu.