La competizione globale per i talenti nel biopharma: perché la corsa si sta accelerando e cosa significa per il settore?

Trascorri cinque minuti con qualsiasi dirigente del settore biofarmaceutico oggi e la conversazione quasi sempre arriva allo stesso argomento: le persone. Non le pipeline, non i mercati dei capitali, non i tempi regolatori — le persone. Dove trovarle, come trattenerle e se l’organizzazione avrà le competenze necessarie quando arriverà il prossimo momento critico.

Ciò che rende questo momento particolarmente insolito è la contraddizione al suo centro. Nel 2025, si stima che 42.700 dipendenti del settore biofarmaceutico siano stati licenziati — un aumento del 16% su base annua. 

Eppure, nello stesso periodo, le aziende competevano disperatamente per scienziati specializzati nella produzione di terapie cellulare e genica, biologi computazionali e specialisti in affari regolatori con esperienza nelle modalità avanzate. Licenziamenti e carenze acute stavano avvenendo contemporaneamente, nello stesso settore, nello stesso momento.

Questo non è un paradosso che si risolverà da solo. È un segnale che il mercato dei talenti nel settore biofarmaceutico è diventato qualcosa di genuinamente nuovo — un mercato in cui la forza lavoro si sta contraendo in alcune aree e risulta criticamente insufficiente in altre, dove la geografia viene ridisegnata dagli investimenti pubblici e dove le organizzazioni che vincono sono quelle che pianificano in anticipo invece di reagire. 

Questo blog analizza cosa lo sta causando, dove la pressione si concentra più intensamente e cosa sarà necessario per affrontarlo con successo.

Il motivo per cui la carenza di talenti continua a peggiorare, non a migliorare

Esiste una versione della storia della carenza di talenti che la inquadra come un problema ciclico: tensione durante i boom, sollievo durante le recessioni, che si auto-corrige nel tempo. Questa versione è sbagliata. Ciò che l’industria biofarmaceutica sta sperimentando ora è strutturale. 

Il divario tra le competenze di cui l’industria ha bisogno e le persone formate per fornirle si sta ampliando, non riducendo, e le forze che lo guidano non stanno scomparendo. 

Circa un dirigente su tre nel settore biofarmaceutico riporta attualmente carenze gravi o critiche in aree legate a modalità farmacologiche avanzate come terapie cellulari e geniche, terapeutici mRNA, conjugati anticorpo-farmaco e capacità AI e digitali. 

Queste non sono specializzazioni periferiche. Sono le discipline al centro degli investimenti del settore e dove i pazienti trarranno maggior beneficio. Il fatto che siano anche le aree più difficili da reclutare non è una coincidenza. È il risultato di diverse pressioni convergenti che si sono accumulate negli anni:

1. La scienza si è mossa più rapidamente di quanto i sistemi educativi possano rispondere. Le terapie cellulari e geniche, le piattaforme mRNA e i conjugati anticorpo-farmaco richiedono combinazioni di conoscenze scientifiche e competenze pratiche di produzione che la maggior parte delle università semplicemente non aveva costruito nei programmi fino a tempi molto recenti. Il bacino di talenti è piccolo perché l’infrastruttura formativa sta ancora recuperando, e non esiste una scorciatoia attraverso quel divario.
2. Il settore biofarmaceutico ora compete con le aziende tecnologiche per le stesse persone. Bioinformatici, biologi computazionali e scienziati dell’AI per la scoperta di farmaci vengono reclutati da aziende farmaceutiche, biotech, grandi società tecnologiche e startup ben finanziate, tutte contemporaneamente. Prima il pharma competeva all’interno del proprio settore per i talenti tecnici. Non è più così, e le implicazioni per assunzioni e compensi sono significative.
3. Un’intera generazione di scienziati senior si avvicina all’uscita. La coorte di scienziati farmaceutici esperti, responsabili di produzione e professionisti degli affari regolatori che hanno costruito le loro carriere negli anni ’80 e ’90 si sta avvicinando alla pensione. La conoscenza istituzionale che possiedono su composti specifici, processi di produzione, storia regolatoria e sistemi di qualità è insostituibile nel breve termine e raramente viene catturata in modo deliberato prima della loro partenza.
4. I licenziamenti recenti non hanno rilasciato le persone che le aziende cercano! Le ristrutturazioni del 2024 e 2025 hanno interessato per lo più funzioni generali e amministrative e team commerciali, non le discipline di laboratorio e produzione dove le carenze sono più acute. I tassi di vacanza nei laboratori sono rimasti sotto il 3% per tutto il periodo. La disoccupazione tra i professionisti delle scienze della vita in Massachusetts, uno dei più grandi hub biofarmaceutici al mondo, non è mai salita oltre il 2%. La contrazione e la carenza hanno convissuto in parti completamente diverse dello stesso mercato.

Le quattro discipline in cui il divario di talenti sta diventando un rischio aziendale

La carenza di talenti non è distribuita uniformemente nel settore. È concentrata in discipline specifiche — quelle difficili da intraprendere, lente da sviluppare e impossibili da scalare rapidamente semplicemente offrendo più denaro per un annuncio di lavoro. In tre aree critiche da sole — produzione di terapie cellulari e geniche, 

scoperta di farmaci abilitata dall’AI e affari regolatori CMC, il rapporto tra candidati qualificati e ruoli aperti ha raggiunto il punto in cui gli approcci di assunzione convenzionali semplicemente non funzionano.

Capire dove la pressione è più intensa è importante perché cambia il modo in cui le organizzazioni devono rispondere:

a) La produzione di terapie cellulari e geniche è forse l’esempio più acuto. Questo lavoro richiede competenze nella produzione di vettori virali, bioprocessi conformi GMP e sistemi di qualità progettati per le esigenze specifiche delle modalità avanzate, una combinazione che richiede anni di esperienza pratica per svilupparsi e che pochissimi programmi formativi producono su scala significativa. 

Le terapie cellulari e geniche hanno attirato 15,2 miliardi di dollari di investimenti solo nel 2025, crescendo del 30% rispetto ai valori del 2023. Quel capitale si tradurrà eventualmente in una domanda di assunzioni enorme. L’infrastruttura di talenti per supportarla non è cresciuta a un ritmo minimamente paragonabile.

b) I ruoli in bioinformatica e biologia computazionale chiedono alle persone di essere eccellenti biologi ed eccellenti data scientist o programmatori contemporaneamente. Pochissime persone hanno costruito quella combinazione nel corso di una singola carriera. 

E poiché le competenze sono trasferibili a aziende tecnologiche, istituzioni accademiche e startup, la biopharma si trova in una competizione di mercato aperta per persone che prima considerava un bacino captive.

c) Gli specialisti di affari regolatori con esperienza nel guidare advanced therapy medicinal products attraverso complesse sottomissioni multi-regione sono tra i ruoli più costantemente difficili da coprire in tutto il settore. 

In Europa, i gap di talento nella ricerca traslazionale, nella bioinformatica clinica e nella bioproduzione su scala sono persistiti attraverso cicli di finanziamento, cambi di leadership e molteplici round di ristrutturazione industriale.

d) I tecnici di bioproduzione GMP e gli ingegneri di processo non attirano tanta attenzione esecutiva quanto i ruoli scientifici sopra menzionati, ma sono sempre più il vincolo che limita la velocità con cui le aziende possono effettivamente produrre ciò che hanno sviluppato. 

Gestire una suite di terapie cellulari o una linea di fermentazione biologica secondo standard GMP richiede una specifica combinazione di comprensione biologica ed esperienza nelle operazioni industriali. Il flusso per questi ruoli è magro e i tempi per sviluppare persone in grado di lavorare in modo affidabile in questi ambienti sono lunghi.

I ruoli più difficili da assumere sono esattamente dove si concentra la crescita del prossimo anno.

Aspettare che tutti inizino ad assumere è già troppo tardi.

→ Leggi: Tendenze del talento biotech | Prepararsi per il ciclo di crescita 2026

La geografia in cambiamento della corsa globale per i talenti

Per la maggior parte delle ultime tre decadi, la corsa globale per i talenti nella biopharma è stata principalmente una competizione tra un piccolo numero di hub consolidati — Greater Boston, la Bay Area di San Francisco, il golden triangle del Regno Unito e una manciata di cluster europei in Svizzera e Germania. Quella mappa si sta ridisegnando e il ritmo del cambiamento si sta accelerando.

1) Gli Stati Uniti sono ancora il singolo mercato più grande, ma non sono più la scelta automatica primaria. Solo il Massachusetts impiega circa 118.000 persone in ruoli diretti nella biopharma. Ma la volatilità dei finanziamenti, l'alto costo della vita nei principali hub e significativi tagli alla spesa federale per la ricerca nel 2025 hanno creato ostacoli reali per l'attrazione dei talenti. 

Allo stesso tempo, gli annunci di lavoro sono diminuiti del 20% su base annua nel Q1 2025 mentre le candidature sono aumentate di oltre il 90%, un segnale che il mercato è diventato intensamente competitivo per i candidati, anche in un periodo di opportunità ridotte.

2) L'Asia-Pacifico è passata da interesse emergente a concorrente reale. Il balzo della Corea del Sud dall'undicesima alla terza posizione nell'2025 Cytiva Global Biopharma Index non è stato un caso. Riflette anni di investimenti governativi deliberati nell'innovazione digitale, nelle infrastrutture per trial clinici e nella capacità di R&D. 

Il governo sudcoreano si è impegnato a formare 10.000 professionisti biotech aggiuntivi entro il 2030 tramite partnership strutturate tra industria e mondo accademico. Singapore ha aperto un Training Institute for Biologics dedicato. 

La Cina, nel frattempo, sta formando laureati nelle scienze della vita su larga scala, e un significativo fenomeno di reverse brain drain è ora in corso: scienziati cinesi senior che si erano trasferiti negli USA e in Europa stanno tornando, attratti da pacchetti generosi e dall'entità delle opportunità nei programmi domestici.

3) L'Europa sta lottando per mantenere ciò che ha! A Basilea, Cambridge e Monaco, la competizione locale per i talenti scientifici è feroce, e le aziende internazionali propongono sempre più offerte remote-first ai ricercatori europei invece di chiedere loro di trasferirsi. Le aziende statunitensi e asiatiche offrono pacchetti ricchi di equity e percorsi regolatori più rapidi. 

Le aziende con sede nell'UE, che navigano cicli di approvazione più lenti e normative del lavoro più frammentate tra gli Stati membri, trovano sempre più difficile eguagliare quelle proposte. La Svizzera e il Regno Unito rimangono in cima al Global Biopharma Index, ma quella posizione viene difesa, non ampliata.

4) I mercati emergenti stanno costruendo con pazienza e con intento reale. Il numero di laureati STEM in India è enorme, ma una formazione specifica nelle modalità avanzate della biopharma rimane un collo di bottiglia. Brasile, Israele e diversi stati del Golfo stanno effettuando investimenti strutturati nello sviluppo dell'ecosistema biopharma che impiegheranno un decennio per dare pieno frutto ma stanno già iniziando a spostare dove è possibile svolgere certi tipi di lavoro.

Cosa hanno effettivamente significato per il mercato del talento i titoli sui licenziamenti?

Vale la pena essere diretti su qualcosa che molte squadre di leadership hanno frainteso. Quando le notizie sui licenziamenti nella biopharma hanno dominato i titoli nel 2024 e 2025, un'interpretazione ragionevole sarebbe stata che il mercato del talento si fosse allentato, che più persone fossero disponibili e che assumere ruoli critici sarebbe diventato più facile. Per la maggior parte delle organizzazioni che hanno agito su quell'interpretazione, il risultato è stato una brutta sorpresa.

Le ristrutturazioni che hanno alimentato quei titoli si sono concentrate nelle funzioni generali e amministrative, nelle operazioni commerciali e nei team di business development. Non si sono concentrate nella scienza di laboratorio, nella produzione avanzata o negli affari regolatori specializzati. 

Le persone di cui il settore aveva più bisogno sono rimaste impiegate per tutto il periodo. Le aziende che hanno ridotto gli investimenti nella strategia dei talenti, nelle partnership di executive search o nei programmi interni di sviluppo basandosi su ciò che leggevano nelle notizie si sono trovate in una posizione peggiore quando l'attività di assunzione è ripresa.

Il ciclo dei licenziamenti ha avuto tre effetti reali sul mercato del talento che i team di leadership dovrebbero comprendere chiaramente:

1. Ha redistribuito professionisti esperti, per lo più verso bioteche più piccole, CRO e contract development and manufacturing organisations senza aumentare il totale delle persone con competenze avanzate nelle modalità
2. Ha accelerato la perdita di conoscenza istituzionale nelle grandi aziende, dove la perturbazione della ristrutturazione raramente permette un trasferimento strutturato della conoscenza prima che le persone esperte se ne vadano
3. Ha creato un divario di aspettative tra candidati e datori di lavoro, dove i professionisti che hanno vissuto più tornate di ristrutturazioni sono più cauti nel entrare in aziende che non sanno parlare con credibilità della posizione finanziaria, della strategia e di cosa significhi davvero la sicurezza del posto di lavoro, rendendo il messaggio "unisciti a noi, è entusiasmante" molto meno efficace di prima

I licenziamenti hanno liberato le persone sbagliate.

I ruoli che contano davvero sono rimasti scarsi.

Ecco come il mercato del lavoro del 2026 sta rimodellando la domanda di talenti nel settore biopharma.

→ Leggi: Mercato del lavoro in ambito farmaceutico e biotecnologico nel 2026

Cinque mosse strategiche che separano le organizzazioni meglio posizionate dalle altre

Non esiste una risposta unica a una sfida di talenti di questa struttura. Le aziende che la stanno affrontando con maggiore efficacia non fanno affidamento su una sola leva: ne sollevano diverse contemporaneamente e hanno iniziato prima dei loro concorrenti.

1) Sviluppare le competenze internamente invece di dipendere da un mercato che non può fornire ciò di cui avete bisogno. L'offerta esterna di specialisti nella produzione di terapie cellulari e geniche, di scienziati per la scoperta di farmaci basata su AI e di responsabili avanzati per gli affari regolatori non può essere accessibile con l'affidabilità e la velocità necessarie alla maggior parte delle organizzazioni. 

Aziende come Biogen hanno affrontato questo costruendo accademie interne, programmi strutturati pensati per sviluppare i dipendenti esistenti in digital therapeutics, scoperta di farmaci guidata dall'AI e bioinformatica avanzata. L'approccio richiede più tempo rispetto all'assunzione, ma costruisce competenze più difficili da sottrarre e meglio allineate al contesto specifico dell'organizzazione.

2) Entrare prima nel circuito accademico e restarci. Il talento nelle modalità avanzate è scarso in parte perché la formazione accademica non ha ancora raggiunto le esigenze dell'industria. Le aziende che saranno meglio posizionate tra cinque anni sono quelle che oggi instaurano partnership autentiche e durature con le università, come la co-progettazione dei curricula, il finanziamento di posizioni di ricerca e la creazione di percorsi chiari dalla laurea all'impiego industriale. Questi canali non sono accessibili alle aziende che si presentano una volta l'anno a una fiera del lavoro.

3) Ripensare quali ruoli richiedono effettivamente di essere co-localizzati in hub costosi e competitivi. L'assunto che ogni funzione critica debba trovarsi a Boston, South San Francisco o Basilea va esaminato alla luce della realtà di dove si trova realmente il talento!

I modelli ibridi e remoti hanno già ampliato la geografia effettiva delle assunzioni per affari regolatori, operazioni cliniche e gestione di programmi scientifici. Le organizzazioni che hanno adattato le loro strategie geografiche per seguire il talento piuttosto che aspettarsi che il talento venga da loro stanno accedendo a bacini di candidati che i loro concorrenti non raggiungono.

4) Trattare la retention con la stessa rigore applicato alla sicurezza del paziente o alla conformità regolatoria. In un mercato in cui il pool di candidati qualificati per certi ruoli è davvero esiguo, perdere uno specialista esperto nella produzione di terapie cellulari o uno scienziato senior regolatorio CMC non è principalmente un problema di reclutamento, è un rischio per le capacità con implicazioni dirette per i tempi dei programmi e la conformità. 

Pianificazione strutturata della retention, percorsi di sviluppo di carriera visibili e una gestione della successione ponderata per i ruoli critici devono essere dotati di risorse e governati di conseguenza, non lasciati come una voce discrezionale delle HR.

5) Usare la previsione dei talenti per individuare i gap prima che diventino crisi. Le organizzazioni meno vulnerabili a questo mercato sono quelle che sanno, in base alla loro pipeline, alle espansioni di modalità pianificate e alle proiezioni di pensionamento, dove è probabile che emergano gap di capacità tra dodici e trentasei mesi, e che hanno già iniziato a costruire o reperire quelle capacità. Reagire a un gap di talenti quando sta già vincolando un programma è significativamente più costoso, più lento e meno efficace che anticiparlo.

In conclusione 

Il panorama dei talenti biopharma sta subendo una trasformazione strutturale, e le organizzazioni che riconoscono questa realtà si stanno già adattando con pianificazione mirata e sviluppo di capacità a lungo termine. 

Quelle che continuano a trattare le carenze come anomalie a breve termine rimarranno reattive, affrontando ripetutamente gli stessi vincoli nonostante i cicli di mercato cambianti. In un mercato in cui le competenze specializzate non possono essere rapidamente sostituite o scalate, ritardare l'azione non fa che aggravare il divario di capacità a lungo termine.

In definitiva, le aziende che guideranno il prossimo decennio di progresso scientifico saranno quelle che investono presto e strategicamente nel talento, come sviluppare competenze internamente, coinvolgere il mondo accademico, espandere la portata geografica e rafforzare la retention con intenzione. 

Pipeline competitive e bilanci forti contano, ma il vero fattore distintivo saranno le organizzazioni che costruiscono e mantengono la capacità umana specializzata di cui la loro scienza ha bisogno.

FAQ

1. Perché la carenza di talenti nel biopharma sta peggiorando invece di migliorare?

La carenza è strutturale, non ciclica — significa che il divario tra le esigenze dell'industria e i talenti disponibili continua ad ampliarsi perché i sistemi di formazione, i canali accademici e i programmi di upskilling non riescono a tenere il passo con l'innovazione scientifica. Anche se l'industria espande il lavoro sulle modalità avanzate, il numero di persone formate per sostenerlo cresce molto più lentamente. Questo crea un disequilibrio a lungo termine che continuerà finché istruzione, pianificazione della forza lavoro e investimenti industriali non si adegueranno in linea con i progressi scientifici.

2. Quali aree di talento rappresentano il maggior rischio aziendale per le compagnie biopharma oggi?

I ruoli nella produzione di terapie cellulari e geniche, nella bioinformatica e biologia computazionale, nelle normative CMC avanzate e nel bioprocessing GMP sono ora i più difficili da reperire e i più critici per scalare le pipeline moderne. Queste discipline richiedono una formazione specialistica che richiede anni per essere sviluppata e non può essere coperta rapidamente con assunzioni tradizionali. Poiché queste competenze influenzano direttamente la rapidità di accesso alla sperimentazione clinica e l’ingresso sul mercato, le carenze in questi ambiti determinano sempre più quanto velocemente le aziende possono effettivamente crescere.