Dr Ashok Kumar Bhattacharya : un héritage de leadership, d'innovation RH et de réussite pharmaceutique

Le Dr Ashok Kumar Bhattacharya est un vétéran distingué de l’industrie pharmaceutique, réputé pour sa vision stratégique et son excellence en leadership. Avec une carrière s’étendant sur plusieurs décennies, le Dr Bhattacharya a joué des rôles pivots dans certaines des principales organisations pharmaceutiques mondiales, y compris GlaxoSmithKline, où il a participé de manière décisive à la fusion avec Burroughs Wellcome.

Le mandat du Dr Bhattacharya en tant que Executive Director chez Takeda Pharmaceuticals India Pvt. Ltd. souligne son expertise dans la navigation de marchés complexes et la génération de résultats significatifs. Son portefeuille inclut la direction des stratégies marketing, commerciales et des unités commerciales tout en favorisant la constitution d’équipes et des partenariats stratégiques. Diplômé de Harvard et doté d’une vaste connaissance de l’industrie, le Dr Bhattacharya demeure dédié à l’avancement des solutions de santé et au mentorat de la prochaine génération de leaders du secteur pharmaceutique.

Pharma Now: Hello, bienvenue sur Pharma Now, Dr Ashok Kumar Bhattacharya. Dr Bhattacharya, vous êtes l'ancien Managing Director de Takeda, et vos analyses seront intéressantes pour nous tous chez Pharma Now. C'est un plaisir de vous avoir parmi nous, merci d'avoir accepté cette invitation. 

Dr. Bhattacharya: Thank you, it's my pleasure too. 

Pharma Now: Lorsque je préparais cette interview, j'ai lu votre parcours et votre carrière. Et, je dois dire, je pense que vous avez déjà vécu des expériences dont on ne peut que rêver. À travers cette conversation, je veux vraiment comprendre votre parcours et ce que cela fait de devenir Managing Director de Takeda. J'aimerais savoir ce que cela a été pour vous de participer à la grande fusion et acquisition avec GSK. Pour nous, ces noms sont de très grands noms, donc en apprendre davantage sur vos expériences sera inspirant pour notre audience.

Dr. Bhattacharya: Tout d'abord, j'ai eu la grande chance d'avoir travaillé pour des entreprises comme GSK, Burroughs Wellcome, Merck et Takeda. J'ai eu la chance de travailler pour des organisations mondiales axées sur la recherche. Une des choses que j'ai apprises en travaillant dans ces organisations — qui m'a maintenu en mouvement et motivé — était patient centricity. 

Aujourd'hui, c'est du jargon. Mais, il y a 40 ans, pendant mon programme de formation chez Burroughs Wellcome, c'était très important. C'était notre fondation. Nous avions rejoint une organisation qui veillait à la santé des patients. Croyez-moi, I joined at the lowest level of the pharmaceutical company; I joined as a medical representative. Can you believe that?

Pharma Now: C'est certainement difficile à croire. Mais, je pense que cela inspirera sans doute notre jeune public — étudiants et jeunes professionnels — qui ont l'impression d'être tout en bas de l'échelle en ce moment. Mais, pourquoi avez-vous commencé comme medical representative?

Dr. Bhattacharya: I wanted to understand everything about the pharmaceutical industry. What do people go and tell doctors? Why are they doing specific processes? When are they doing these processes? How are they doing these processes? I don't think these questions were answered during my management days. So, I wanted to have firsthand answers because I always thought if I could understand and know the ground realities, I could climb to the top and lead successfully. 

Pharma Now: Donc franchement, je pense que vous y êtes parvenu. J'ai toujours eu une question concernant les medical representatives : pourquoi portent-ils toujours des cravates ? 

Dr. Bhattacharya: Vous savez, la même question m'est aussi venue à l'esprit, surtout pendant mes premières années. Mon père était un médecin très en vue, donc je voyais souvent ces personnes et me posais la même question. Il y a plusieurs aspects à cela. D'abord, à l'époque, les multinationales dominaient le marché et elles avaient un code vestimentaire. La deuxième raison est que c'est une expérience complète. En tant que medical representative, vous avez une expérience très complète des ventes et du marketing. Vous parlez aux élites de la société — c'est-à-dire aux médecins et aux professionnels de santé. Vous parlez aux responsables d'hôpitaux. En même temps, vous parlez aussi aux pharmacies, qui ne sont pas très instruites. Vous parlez aux distributeurs qui ne sont pas non plus très instruits. Donc, cela nous aidait à nous démarquer. En tant que medical representative, il faut apprendre comment un homme d'affaires alloue ses ressources à une organisation et à un produit.

Pharma Now: Oui, car le champ d'action est très large. Il y a de nombreux produits disponibles sur le marché.

Dr. Bhattacharya: Oui, la toile est vaste. Pourquoi va-t-il investir dans mon produit ? Pourquoi va-t-il investir dans ma société ? Il est assis là, il a un tas d'argent, et il veut un retour sur investissement. C'est quelque chose que j'ai appris en parlant aux médecins. En tant que medical representative, l'apprentissage est un processus continu. Si je devais discuter de quelque chose avec un médecin, c'était une plateforme adulte-à-adulte. Par conséquent, ma connaissance des maladies et de la pharmacologie devait être bien supérieure à celle d'un médecin. Je devais être capable de créer un besoin pour mon offre dans l'esprit du médecin. Donc, ce fut une grande expérience d'apprentissage. Je n'ai pas été medical representative très longtemps. Mais, j'ai travaillé dans différentes régions. À l'époque, on disait que si vous travailliez au Bihar et en UP et que vous réussissiez, vous pourriez réussir n'importe où dans le monde. J'ai commencé comme medical representative au Bihar, puis je suis allé à Patna et au Jharkhand. J'y ai passé quelque temps, et ils n'avaient pas beaucoup de choses sophistiquées. Mais, c'était une expérience d'apprentissage. Ensuite, je suis devenu premier responsable de terrain et je suis venu à Bombay. 

Pharma Now: Donc, vous avez commencé votre carrière au Bihar, mais je comprends que vous avez passé vos premières années au Jharkhand. Comment s'est passée votre transition du Jharkhand et du Bihar vers Mumbai ?

Dr. Bhattacharya: Donc, j’ai terminé ma scolarité dans le Jharkhand, puis je suis parti. 1,5 an après être devenu manager de première ligne, je suis devenu manager de deuxième ligne. Donc, en tant que manager de première ligne, je suis venu à Bombay. C’était l’endroit le plus difficile pour survivre. Si vous n’avez pas d’abri, c’est très difficile de survivre. Je voulais comprendre différentes personnes de différentes régions. Après avoir vu une partie du pays. J’ai dit, “D’accord, laissons-moi avoir une expérience de métro.” J’ai eu cela et je suis devenu manager de deuxième ligne en l’espace de 1,5 an. En tant que manager de première ligne, j’ai appris à faire avancer les choses. En tant que représentant médical, je faisais les choses et je recevais des ordres. Mais en tant que manager de première ligne, j’ai commencé à les donner.

Quand je suis devenu manager de deuxième ligne, j’étais responsable de tout le West Bengal et de l’Assam. J’ai travaillé comme manager de deuxième ligne pendant environ neuf mois. Cette période m’a donné l’opportunité d’apprendre à gérer de grandes équipes, donner des directives, assurer une communication claire et comment contrôler l’équipe. Ensuite, je suis revenu au siège à Bombay et je suis passé au marketing. 

J’ai eu un passage fructueux dans le marketing en tant que group product manager. Et cela parce que je comprenais ce que les médecins voulaient entendre et ce qu’ils ne voulaient pas.

Pharma Now: Je pense que nous pouvons attribuer cela à votre expérience en tant que représentant médical. Vous compreniez les médecins et comment communiquer avec eux.

Dr. Bhattacharya : Oui ! On peut élaborer beaucoup de stratégies dans une salle climatisée, mais elles doivent être mises en œuvre. Donc, mes premiers points de vente étaient mes collaborateurs – les représentants médicaux, les managers de première ligne et les managers de deuxième ligne – ceux qui implémentaient vraiment ces stratégies. Mon passage sur le terrain m’a apporté beaucoup d’expérience.

Pharma Now: Oui, je pense que vous avez pu mettre cela en œuvre également à des stades ultérieurs. Vous êtes ensuite devenu marketing manager. Dans quelle entreprise avez-vous occupé ce poste ?

Dr. Bhattacharya : Burroughs Wellcome. Là, j’étais marketing manager. J’ai appris beaucoup de choses : comment gérer les ressources humaines ? Comment gérer les ressources financières ? Ces choses-là, je les ai apprises, et heureusement, j’ai eu de bons supérieurs. En fait, l’un de mes supérieurs était le guru de l’industrie pharmaceutique : Le regretté Dr Tarun Gupta. Il a lancé le premier cours de management pharmaceutique. Donc, j’ai beaucoup appris de lui.

Plus tard, GlaxoSmithKline Pharmaceuticals (GSK) et Burroughs Wellcome fusionnées. Heureusement, j’étais dans le comité qui supervisait la fusion. J’ai donc eu l’opportunité de piloter l’acquisition d’une société indienne et de la fusionner dans Glaxo-Wellcome, ce qui a été un succès. J’ai eu un très bon directeur général, Mr. Homi R Khusrokhan. Il m’a donné toute la liberté et a dit, « C’est votre tâche, vous devez l’accomplir. Ne venez pas me voir pour tout. Si vous avez besoin de quelque chose d’urgent ou de mon intervention, venez. » Donc, ce fut une expérience d’apprentissage pour moi. En l’entendant me dire cela, j’ai compris quelque chose : je grandissais [dans mon domaine] parce que mon supérieur avait cette attitude. Je devais donc imiter la même chose quand je travaille avec mes juniors. Pour qu’ils puissent évoluer. C’était un autre apprentissage pour moi : je devais donner aux gens de la liberté et ne pas les microgérer

À GSK, j’étais le managing director. Mr. Sundaram, mon supérieur, a dit : Notre ligne de produits phare est bonne, mais qu’est-ce que cela vaut sans une top line rentable ? Tout tourne autour de cela, et c’est ce que j’ai appris. Oui. Je vendais des produits, mais à quel coût ? Je travaillais dans le marketing, mais à quel coût ? Je fournissais des médicaments, mais à quel coût ? C’est là que l’acuité commerciale est intervenue. Mr. Sundaram a dit, “We will market formulations at an affordable cost, so that the majority of patients will have access to them. But at the same time, it's a profitable top line for me.” Donc, ce fut une autre expérience d’apprentissage. 

Pharma Now : Après GSK, vous êtes passé chez Merck et y avez travaillé. Pouvez-vous nous dire comment s’est déroulée votre expérience là-bas ? En quoi votre expérience chez GSK et Merck vous a-t-elle aidé chez Takeda ?

Dr. Bhattacharya : Quand je suis allé chez Merck, j’ai commencé à gérer les opérations commerciales et à manager le senior director. J’ai appris à connaître les contract sales organizations. Ainsi, ma responsabilité était de gérer la force de terrain interne et, en même temps, gérer la contract sales organization. Ce fut une grande expérience d’apprentissage. 

J’ai eu la chance d’occuper des postes où j’ai appris tout ce qu’il fallait pour rejoindre Takeda. Elle a lancé l’entreprise en Inde, attirant et retenant les meilleurs talents. 

Une chose que j’ai comprise — lorsque j’étais dans l’OPPI Executive Committee, le CII National Executive Committee et le consulat japonais — était que, en tant que managing director, mon travail n’était pas de demander des chiffres tous les jours. C’est la responsabilité du gars commercial. Ils les fourniront. C’est discuté au début du mois et évalué à la fin du mois, c’est tout. Mon travail consistait à créer un pipeline pour l’avenir. Si vous créez un pipeline pour l’avenir, vous donnez à la fois responsabilité et responsabilité (accountability). Donc c’est quelque chose que j’ai appris. Et où ai-je passé la plupart de mon temps ? J’ai passé plus de temps avec les RH parce que le succès de toute organisation dépend des personnes. Ce n’est pas seulement une question de produit. Vous pouvez avoir les meilleurs produits, mais si vous n’avez pas des personnes brillantes derrière le produit, votre produit n’est rien. 

Donc, passer plus de temps avec les RH pour comprendre les réponses à certaines questions : comment attirer les meilleurs talents ? Comment retenir les talents ? Comment créer un pipeline futur pour l’organisation ? Qu’est-ce que la planification de la succession ? Comment rendre les emplois plus intéressants ? Comment pouvons-nous rendre le travail plus amusant ? Je pense que j’ai aimé travailler sur ces éléments. 

Pharma Now : Le rôle de managing director que vous décrivez semble très différent de ce que j’imaginais. La gestion des RH est très importante, mais je pense que très peu de managing directors s’impliquent réellement dans de telles activités. Donc, je pense que le fait que vous soyez intervenu directement dans l’embauche et la formation des personnes a fait une différence significative pour l’entreprise. Quelle était votre philosophie lors de l’embauche ou du développement des personnes ? 

Dr. Bhattacharya : Je pense que même les RH ont été surpris. Mais, avant de prendre une décision, j’étais un peu exigeant. Donc j’avais toujours l’habitude de définir les choses. Je regardais aussi une image plus large. Lors des recrutements, je pensais «J’ai besoin d’une personne non seulement pour aujourd’hui mais j’ai besoin d’une personne pour demain. Comment savoir si vous êtes la personne la mieux adaptée maintenant ?” 

Normalement, les gens ne regardent que l’expertise du domaine. On peut enseigner l’expertise du domaine. Mais qu’en est-il des compétences comportementales ? Y a-t-il de la passion ? J’avais l’habitude d’évaluer cela. Vous pourriez vous demander, « Comment déterminez-vous la passion ? » La passion se lit dans le langage corporel du candidat au moment de la conversation et ce n’est pas un entretien formel. Le processus de recrutement ne doit pas être une séance de questions-réponses. Il doit s’agir d’une conversation franche à partir de laquelle on peut déterminer si le candidat a de la passion ou non. On peut repérer la passion grâce au langage corporel : si vous êtes arrogant ou si vous êtes adaptable, si vous relevez les défis ou si vous les évitez. Donc, si vous avez une conversation sincère avec les gens, mettez-les très à l’aise, gardez un visage souriant pour que le candidat n’ait pas peur et soit détendu. On peut déceler ces choses. Je ne m’asseyais jamais sur des chaises pour les entretiens, je m’asseyais sur des canapés. Il y a une différence. Au moment où je m’assieds sur une chaise, c’est quelque chose de très sérieux. Mais si je m’assieds sur un canapé, c’est différent, et c’est là que vous pouvez tirer le meilleur du candidat. 

Pharma Now : Waouh, je n’avais jamais vraiment prêté attention à un si petit détail. Je conduis généralement les tours RH pour Pharma Now, et j’essaie de les rendre moins sérieux, un peu informels. Alors, quel est le taux de réussite de cette technique ? Comment acquiert-on cette compétence pour identifier les bons talents ?

Dr. Bhattacharya : C’est un taux de réussite très élevé, très élevé. Croyez-moi, j’ai rarement mal identifié un candidat. Je n’ai jamais été un crapaud au fond du puits. J’avais l’habitude de regarder ce que faisaient les gens chez Ponds, Unilever ou PNG. Ce sont des industries différentes de la mienne, je sais. Mais c’est là que j’aimais parler aux responsables RH. En fait, chez OPPIA, j’avais l’habitude de présider le comité RH parce que j’aimais leur parler. Je crois que les organisations sont dirigées par des personnes et non par des machines. Même une unité de production n’est pas dirigée par une machine, il y a un homme derrière la machine qui la fait fonctionner.

C’est là que j’ai développé un vif intérêt pour les RH. Comment gérer efficacement les ressources humaines ? Les ressources humaines sont la ressource la plus rare. L’argent, vous pouvez l’obtenir, il flotte dans l’air, vous pouvez obtenir de l’argent. Mais trouver la bonne personne est très, très difficile. 

Par conséquent, si votre organisation doit réussir, les RH sont le domaine où il faut investir du temps et des efforts. Par exemple, certaines personnes estiment que la formation et le développement sont un centre de coûts. Pour moi, la formation et le développement sont un centre de revenus. Ce n’est pas un centre de coûts parce que je transmets des compétences qui me donneront une meilleure productivité. La productivité me donnera des revenus. 

Pharma Now : Je pense que c’est définitivement une opinion atypique – et beaucoup de gens pourraient ne pas être d’accord avec vous.

Dr. Bhattacharya : Les gens me disaient que je pensais de manière assez radicale, contrairement à une personne typique. Quand j’étais directeur marketing, nous cherchions tous des moyens d’entrer dans le segment thérapeutique. Donc, le brief que nous avions reçu était que nous devions cibler des entreprises qui avaient une forte connaissance dans ce domaine thérapeutique. Nous avions besoin de quelqu’un qui fournisse des ressources à partir de là. Lors de la réunion de l’équipe de direction, je n’étais pas d’accord et j’ai dit : « Je ne recruterai pas une personne issue du même domaine. » Ma raison était la suivante : quand je recrute quelqu’un provenant du même domaine thérapeutique, il arrivera avec des idées biaisées. Je ne voulais pas cela. Je voulais réussir même en entrant tardivement dans ce domaine thérapeutique. Sinon, je ne voulais pas y entrer, et j’aurais recruté quelqu’un hors du secteur pharmaceutique. 

Donc, les gens pensaient que nous pourrions échouer parce que la personne que nous avions embauchée pour les ventes n’avait pas de connaissances. J’ai dit : « Il n’est pas nécessaire qu’ils sachent. Ils doivent connaître les principes de base et avoir de la passion. Ils apprendront les maladies, les thérapies et les marchés en 1 semaine. Ne vous inquiétez pas s’il y a un problème. J’assumerai la responsabilité et la redevabilité s’il y a des aspects négatifs ou des inconvénients. S’il y a des aspects positifs, je vous donne tout le mérite. Je ne prendrai pas le crédit de cette décision. 

Pharma Now : Incroyable ! C’est du leadership ! C’est une si petite chose, mais cela montre vraiment quel grand leader vous êtes. Alors, qu’est-il arrivé au projet ?

Dr. Bhattacharya : Ce fut un succès, et les gens étaient ravis !

Pharma Now : Tout s’est bien passé ! D’après notre conversation jusqu’à présent, je comprends que vous avez fait partie de diverses entreprises du Royaume-Uni, des États-Unis et du Japon, qui ont toutes des styles de leadership et des façons de penser différents. D’après votre expérience, quel style de pensée ou quelle culture avez-vous préféré ?

Dr. Bhattacharya : Il y a un fil conducteur entre les entreprises britanniques, allemandes et japonaises. Le fil conducteur est l’éthique et la conformité. Par exemple, dans ces entreprises, ne pas être capable de fournir des résultats de chiffre d’affaires n’est pas un problème. Mais si vous compromettrez la conformité ou l’éthique, la porte est ouverte. C’est quelque chose que j’apprécie. 

Vous avez posé une question vraiment intéressante. Dans les organisations britanniques, leur culture est assez différente. Il est facile d’adopter et de s’adapter à la culture britannique. La culture allemande est très dure, très, très dure. C’est plus une dictature, très difficile à appréhender. La culture japonaise est une culture de confiance et d’équité. Les cultures britannique et japonaise se rejoignent beaucoup en termes de confiance, d’honnêteté et d’équité. 

Chaque culture a quelque chose que vous chérissez et dont vous apprenez. Ensuite, vous pouvez l’adapter à la situation indienne. Il y aura toujours des directives du siège mondial. Mais la manière dont vous les adaptez en Inde est plus importante parce que vous connaissez la culture.

Pharma Now : C’est vrai. Les directives du siège international arriveront toujours, mais c’est la responsabilité du manager de les mettre en œuvre d’une manière qui convienne à notre culture. Permettez-moi de vous recentrer un peu : au cours de vos 40-45 années d’expérience, quelles ont été les personnes les plus inspirantes avec lesquelles vous avez travaillé et dont vous avez appris ?

Dr. Bhattacharya : Le premier était le défunt Dr. Tarun Gupta. J'ai appris l'humilité et la méthode de direction très participative de M. Homi R Khusrokhan, l'ancien directeur général de GSK et l'ancien directeur général de Tata Tea. Ensuite, j'ai acquis des connaissances sur les aspects commerciaux auprès de M. Kal Sundaram, l'ancien directeur général chez GSK et qui est actuellement chez Sun Pharma en tant que responsable pour les États-Unis et l'Inde. 

Ces trois personnes et leurs trois types de comportements différents m'ont façonné. J'ai eu un autre patron : Mr. Kashyap chez GSK, qui m'a enseigné la centration sur le client. Il parlait à l'un de mes chefs de produit lorsque nous lancions une goutte de paracétamol. Il a demandé, d'une manière informelle, « Vous lancez ceci. Qui visez-vous ? Avez-vous rencontré ces clients ? Vous êtes-vous déjà assis dans le cabinet d'un pédiatre et avez-vous vu comment la mère amène un enfant ? Comment la mère parle-t-elle au médecin, et comment la mère se comporte-t-elle vraiment ? » 

C'est ce qui m'a ouvert les yeux sur la centration sur le client. Il faut comprendre un client, pas seulement les médecins mais le consommateur final, le patient. Une mère se comporte différemment quand l'enfant est malade. Il faut comprendre ces comportements. Cela a été très précieux pour moi. 

Côté RH, mon collègue Dr Shailesh Ayyangar, le directeur général de Sanofi, a été mon inspiration. Il conseille maintenant le conseil d'administration de Emcure. C'était une personne à 200 % axée sur les RH. Même aujourd'hui, chaque personne chez Sanofi s'ennuie de lui. La façon dont il interagissait et gérait les personnes était quelque chose que très peu de dirigeants peuvent faire. Donc, fondamentalement, il faut regarder le monde en gardant les yeux et les oreilles ouverts. 

Pharma Now : C'est un message très important pour tous les futurs leaders et jeunes professionnels. Gardez simplement les yeux ouverts. Je pense que c'est un enseignement excellent que tout le monde retiendra sûrement. Bien que j'aie beaucoup d'autres questions à vous poser, je pense que notre temps aujourd'hui est écoulé. Merci beaucoup, Dr. Bhattacharya, d'avoir rejoint Pharma Now. Nous sommes vraiment inspirés par vous et j'ai apprécié notre conversation aujourd'hui.

Dr Bhattacharya : Merci pour la conversation. Je l'ai beaucoup appréciée, et j'ai aussi apprécié faire votre connaissance. J'espère vraiment que cette publication rencontrera un grand succès.